企業(yè)競爭模擬總結(jié)第12公司.ppt

企業(yè)競爭模擬總結(jié),1332區(qū) 第十二公司,我們的小組,職務(wù) CEO CFO COO,姓名 段連輝 李玲 閃斯?fàn)?專業(yè) 會計 會計 會計,本公司失敗的原因,/,企業(yè) 12 在第 11 期的可行決策 價 格 市場 1 市場 2 市場 3 市場 4 廣告(k元) 產(chǎn)品 A 5200 5000 5000 5000 0 產(chǎn)品 B 10000 10000 10000 10000 0 產(chǎn)品 C 10000 10000 10500 10500 0 產(chǎn)品 D 10300 10300 10800 10800 0 促銷費 (k元) 0 0 0 0 向市場供貨量 市場 1 市場 2 市場 3 市場 4 產(chǎn)品 A 0 0 36 0 產(chǎn)品 B 0 0 0 0 產(chǎn)品 C 0 0 0 0 產(chǎn)品 D 0 0 0 0 生產(chǎn)安排 第 一 班 第 二 班 研究開發(fā) (產(chǎn)品數(shù)量) 正 班 加 班 正 班 加 班 費用(k元) 產(chǎn)品 A 145 0 0 0 0 產(chǎn)品 B 0 0 0 0 0 產(chǎn)品 C 69 0 0 0 100 產(chǎn)品 D 55 0 23 0 100 發(fā) 展 新雇人數(shù) 辭退人數(shù) 買機器 買原材料(k單位) 24 4 0 1089 財 務(wù) 銀行貸款 發(fā)債券 買國債 分 紅 工資系數(shù)(%) (k元) 0 0 0 0 120 經(jīng)可行性檢驗后, 企業(yè) 12 在第 12 期的可行決策,失敗的原因,第十一期的時候，由于我們輸入決策時的不謹(jǐn)慎導(dǎo)致了決策輸入 錯誤，運往市場的產(chǎn)品數(shù)量超過了可運出數(shù)量 ，從而決策被電腦改的面 目全非，這對我們造成了很大的損失，直接導(dǎo)致以后各期存貨增加以及 費用增加，利潤直降成負數(shù)。 在整個1332賽區(qū)，我們的生產(chǎn)排班是低水平的，存在很多不合理 的情況（如下圖所示）。生產(chǎn)成本取決于排班和人機比例，我們不合理的 排班導(dǎo)致生產(chǎn)管理費用大量增加，從而生產(chǎn)成本增加、利潤降至負數(shù)。但 經(jīng)過幾次模擬，我們發(fā)現(xiàn)了一套比較實用的排班模式。,生產(chǎn)部分總結(jié),生產(chǎn)安排的兩個原則：提高產(chǎn)量，降低成本。 具體來說： 1、如果要最大限度地使用機器，就應(yīng)該在第一班正班、第二班正班、第二班加班來進行生產(chǎn)。但是第一期情況特殊，可能會用到第一班加班。 2、要降低成本，就應(yīng)該把勞動密集型的產(chǎn)品盡量安排在工資費用較低的第一班正班，而把勞動力需求不高的產(chǎn)品安排在工資費用較高的第二班。 3、產(chǎn)品盡量用較少的班次生產(chǎn)，以節(jié)約生產(chǎn)管理費用。 4、在生產(chǎn)安排中，要有延續(xù)性，根據(jù)需求來生產(chǎn)，尤其在中期，期與期之間的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整幅度盡量不要太大。 具體生產(chǎn)安排可參考下表（根據(jù)實際情況調(diào)整）：,生產(chǎn)部分總結(jié),企業(yè)生產(chǎn)主要制約因素有：機器、工人、原材料。其中在購買機器方面，我們組也出現(xiàn)了很大的失誤。第十期的時候我們組購買了55臺機器，這個數(shù)并不是參考工人數(shù)得來的，而是我們的全部資金可買到的數(shù)量。這個決策導(dǎo)致了我們?nèi)藱C比不協(xié)調(diào)，現(xiàn)金短缺。由此我們總結(jié)出了： 關(guān)于機器的購買，要在開始就規(guī)劃出整個七期大概要購買的數(shù)量，并確定前兩期的購買數(shù)，可參考可用現(xiàn)金、債券和貸款總數(shù)，由于機器決定產(chǎn)量，也就影響供貨量和利潤等，所以這個是非常重要的指標(biāo)，一定要謹(jǐn)慎計算。 一般來說第一期的購買量要參考第三期的工人數(shù)，做出生產(chǎn)安排，使人機比協(xié)調(diào)，之后每期購買機器和雇傭工人的安排都是在做出后兩期生產(chǎn)安排的基礎(chǔ)上逆推得來的，在倒數(shù)第二期后停止購買。,第九期產(chǎn)品,第九期產(chǎn)品一市場,第十六期產(chǎn)品,第十六期產(chǎn)品一市場,財務(wù)分析,這次企業(yè)競爭模擬，我們最主要的失敗就在于對公司財務(wù)決策的失敗。這導(dǎo)致我們沒有堅持到最后就因為現(xiàn)金流斷裂而破產(chǎn)了。 這也讓我認(rèn)識到，經(jīng)營業(yè)績的高低取決去對產(chǎn)品銷售的把握，而生死存亡的命脈在于對財務(wù)的正確理解。 在這里我只想著重說兩個方面。,現(xiàn)金流,現(xiàn)金流對于公司至關(guān)重要，充足的現(xiàn)金流是公司能夠靈活運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，而過多的現(xiàn)金流說明公司的資本利用效率低下。我們充分地將現(xiàn)有資金進行投資生產(chǎn)，只留出需要的最低現(xiàn)金額度。但是決策環(huán)節(jié)也只是一種合理地預(yù)測，預(yù)測就存在不確定性，所以經(jīng)過模擬之后因為我們沒有留出足夠的現(xiàn)金導(dǎo)致決策被系統(tǒng)修改，入不敷出，最后現(xiàn)金流斷裂破產(chǎn)。 模擬的失敗使我對現(xiàn)金流有了更具體深刻的認(rèn)識，雖然效益最大化告訴我們要盡量投資，手中的現(xiàn)金沒有時間價值，但是現(xiàn)金作為流動性最強的資本，企業(yè)的經(jīng)營需要充分的現(xiàn)金流來應(yīng)對不時之需。資本投資的成敗決定利潤，企業(yè)的存亡在于財務(wù)在于充分的現(xiàn)金流。,LOAN,財務(wù)杠桿告訴我們合理的負債會增加企業(yè)價值。所以我們通過發(fā)行債券和銀行貸款對企業(yè)的資本進行擴充，投資設(shè)備，但是由于現(xiàn)金流的斷裂，前期過多的貸款投資透支了公司的信用額度，導(dǎo)致公司最后因為沒能籌集資金而坐以待斃。 從中我對財務(wù)杠桿有了更具體深刻的認(rèn)識，負債不是無限的，銀行不可能永遠借給你錢。要留有充分的信