營運資本管理的OPM戰(zhàn)略-蘇寧電器.ppt

營運資本管理的 OPM 戰(zhàn)略實踐分析基于蘇寧電器的案例,授課老師：葉會 辦公室：綜合樓820,營運資本管理的OPM戰(zhàn)略內涵,OPM（Other Peoples Money）戰(zhàn)略，是指公司充分利用做大規(guī)模的優(yōu)勢，增強與供應商的討價還價能力，利用供應商在貨款結算上的商業(yè)信用政策，將占用在存貨和應收賬款上的資金成本轉嫁給供應商，用供應商的資金經營自身事業(yè)，從而謀求公司價值最大化的營運資本管理戰(zhàn)略。 是一種高風險和低成本的經營戰(zhàn)略，能使公司處于較高的盈利水平，但同時也承擔較大的風險。,OPM戰(zhàn)略途徑,在OPM戰(zhàn)略下，對流動性的需求和對財務風險的控制，完全依靠現(xiàn)金流量的超常周轉來實現(xiàn)，加速周轉是實現(xiàn)OPM戰(zhàn)略的有效途徑。 衡量公司OPM戰(zhàn)略是否卓有成效的關鍵是： 現(xiàn)金周期=應收賬款周轉期+存貨周轉期- 應付賬款周轉期。 現(xiàn)金周期越短，表明公司的營運資本管理OPM戰(zhàn)略實施得越成功,蘇寧電器營運資本管理的OPM戰(zhàn)略實踐,蘇寧電器成立于1990年，1999年進入綜合電器，目前已經成為集家電、電腦、通訊為一體的全國大型電器專業(yè)連鎖企業(yè)。 2004.7月，蘇寧電器在深交所上市，股本總額達到9316萬元。2007年，總股本擴張到14.42 億股，實現(xiàn)營業(yè)總收入401.52億元，凈利潤14.65 億元，同期增長93.42% 。 2004- 2007年四年間，店面數(shù)量從84家發(fā)展到632家，其中2007年蘇寧電器即新增281家店面。 與許多傳統(tǒng)行業(yè)擴張“賺規(guī)模不賺利潤”相比，作為中國家電連鎖巨頭之一的蘇寧的擴張是“既賺規(guī)模又賺利潤”。,蘇寧憑借全國性銷售渠道網絡，形成寡頭壟斷，與消費者進行現(xiàn)金交易，同時延期支付上游供應商貨款，使其賬面上長期存有大量的浮存現(xiàn)金。 07年前，蘇寧在“吃差價”的基礎上，更強調“吃供應商”的盈利模式： 擴大網點規(guī)模和維持對消費者的低價優(yōu)惠市場策略，提高渠道終端的市場影響力，在此基礎上提高銷售規(guī)模和采購量，進而要求供應商加大返利力度和交付更多的通道費,蘇寧電器盈利模式分析,圖1顯示，其他業(yè)務利潤增速遠高于主營業(yè)務收入增幅。 2002- 2005年其他業(yè)務利潤增長率分別高達500%，344%，126%和152%，分別是主營業(yè)務收入增長率的4.46、4.85、2.47和2.02倍。 圖2顯示，其他業(yè)務利潤已成為蘇寧利潤的主要來源。 2003- 2006年，其他業(yè)務利潤在凈利潤中所占份額均超過了100%，意味著如果扣除其他業(yè)務利潤，公司實際上處于虧損狀態(tài)，這也是我國零售企業(yè)中普遍存在的狀況。 其他業(yè)務利潤主要由促銷收入、進場費用、管理費收入上架費、空調安裝管理費、展臺費、代理費收入、廣告費等構成，這些收入歸根結底均來源于供應商返利及交納的通道費 2002- 2005年間，蘇寧不僅通過“吃供應商”（從供應商獲得返利和通道費）獲得了豐厚的隱蔽利潤，并且在很大程度上抵消了低價銷售帶來的損失,圖1顯示，2006年后，蘇寧其他業(yè)務利潤增長率持續(xù)下降，主營業(yè)務利潤率大幅上升，反映出公司利潤結構的重大變化，究其原因在于公司近年來著力追求供應商與零售商的合作模式逐步簡單化，更多與供應商采用簡單的進銷差價結算模式，以降低雙方的管理成本，提升供應鏈效率,蘇寧電器營運資本結構分析,流動資產構成分析,2004- 2007年流動資產總額中，貨幣資金所占比重呈現(xiàn)顯著上升趨勢，而存貨和預付賬款所占比重呈現(xiàn)下降趨勢。 2007年現(xiàn)金占利用率（貨幣現(xiàn)金/流動資產）超過了50%， 我國零售企業(yè)的現(xiàn)金占用率普遍高于20%，而沃爾瑪、家樂福等海外零售商的現(xiàn)金占用率均在20%以內，說明中國零售商可以隨時變現(xiàn)的資產所占的比率遠高于海外零售商。 蘇寧電器通過延期支付供應商貨款使其賬面上長期存有大量浮存現(xiàn)金，將這些現(xiàn)金用于規(guī)模擴張可以進一步提升零售渠道價值，進而帶來更多的賬面浮存現(xiàn)金。,流動負債構成分析,圖4顯示，2004- 2007年流動負債總額中，短期借款所占比重較低，應付賬款和應付票據兩項在85%以上，是債務主體。 2004和2005年，占用供應商的資金主要是應付賬款，占比分別達56.32%和57.39%； 2006和2007年，占用供應商的資金主要是應付票據，占比分別為56.48%和57.79%。 體現(xiàn)了在占用供應商資金時間上發(fā)生的較大差異，因為按照行業(yè)經驗，采用應付賬款方式一般延期3- 4個月支付，而應付票據方式可延期到6個月后支付貨款。 占用供應商資金時間的延長，表明蘇寧電器對供應商的控制能力日益更強，資金鏈更加寬裕，根本原因在于公司渠道價值的提升 2004- 2007年間，蘇寧電器的 (應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入分別為11.02%、17.93%、20.92%和24.93%，隨主營業(yè)務收入的增長同步增長，反映出蘇寧在規(guī)模擴張過程中對供應商資金的較高占用,表4顯示，蘇寧的債務主要為短期負債，幾乎沒有長期負債，債務結構不夠合理： 國外零售商通常表現(xiàn)為短期負債與長期負債的結構較為均衡，財務風險相對較小。 造成中外零售商債務結構存在差異的主要原因有： （1）我國資本市場還不完善，融資結構不合理，間接融資比例過高，股票債券等直接融資比例相對較低。 （2）由于融資渠道、融資成本相對較高和融資難度較大, 融資成為國內眾多企業(yè)發(fā)展面臨的主要問題，從而為處于規(guī)?？焖贁U張期、資產負債率水平相對較高的零售商發(fā)展帶來嚴重制約。 （3）規(guī)模擴張的加速造成國內零售商資金需求日趨強烈，但由于毛利率與凈利率水平相對較低，依托其自身利潤增長無法支持其快速的規(guī)模擴張需要，因此普遍占用供應商資金，從而導致賬面流動負債數(shù)額居高不下。,蘇寧電器營運資本周轉分析,圖5顯示，現(xiàn)金周期從2004年的- 3天擴大至2007年的- 46天，說明蘇寧占用在存貨和應收賬款上的資金不僅完全由供應商提供，而且還無償占用了供應商提供的資金長達46天 公司依靠少量凈資產（04年8.65億、05年12.38億、06年32.12億）分別維持了91.07、159.36億和249.27億的營業(yè)規(guī)模，并分別實現(xiàn)3.72億、7.56億和15.23億的凈利潤，主要是利用其銷售渠道優(yōu)勢增強與供應商的討價還價能力，不斷降低采購價格，延長付款期限。 換言之，蘇寧盈利模式的奧秘在于不斷壓榨家電制造廠商的利潤空間、無償占用家電制造廠商的營運資金。這種盈利模式為其股東帶來了豐厚的回報，但也蘊涵著極大的經營風險和財務風險,蘇寧電器營運資本管理OPM戰(zhàn)略的支撐因素分析,核心支撐點 ：是帶有壟斷特性的渠道資源。 蘇寧已形成全國性的銷售網絡布局，其渠道漸漸成為家電及電子產品到達消費終端的主要通路，價值日益彰顯，在整個產業(yè)鏈上擁有越來越多的話事權。 由于產品同質化和中國家電制造業(yè)的日趨發(fā)達和競爭趨于白熱化，我國家電產品呈現(xiàn)買方市場的特征，能否掌握家電零售終端成為家電生產和銷售流程中越來越關鍵的環(huán)節(jié)。 盈利水平及其渠道價值的相關性： 網點規(guī)模越大、布局越合理、銷售規(guī)模越龐大，從上游制造商獲得的采購價格越低，獲取的返利和通道費越多，盈利能力越強。 零售業(yè)是規(guī)模經濟效應最為明顯的行業(yè)之一，零售渠道價的鞏固和增強對規(guī)模有著強烈的依賴性，因此蘇寧存在強烈的規(guī)模擴張沖動,從控制權爭奪后陳曉的談話看家電連鎖經營行業(yè),以下觀點摘自21世紀經濟報道,國美電器的很多較好門店一個普通的柜臺主任每年從每家供應商處獲得的收益都超過萬元，這樣的財務黑洞可謂驚人。 電器連鎖行業(yè)經過20年的發(fā)展已經到了病入膏肓的程度。 陳曉表示，“現(xiàn)在國美電器采取的是賣場經營模式，也就是賣場成為了一個不承擔任何風險的收費場所，而供應商要進入國美電器就必須要承擔巨額的費用，最終這些供應商為了業(yè)績將不斷增加的成本轉嫁到了消費者身上，這導致國美電器在商品價格上實際上已經成為了各種渠道中最高的，同時對于供應商來說其費用也是最高的，這樣的渠道必然會被淘汰?！?聚焦物流頑疾：物流堵在最后一公里,2011.5.9，經濟半小時播出聚焦物流頑疾：物流堵在最后一公里 ： 2010年中國物流總費用占國內生產總值比重約18%左右，比發(fā)達國家高出一倍，過高的物流成本導致我們的不少商品價格畸高。物價高企背后，有許多復雜的原因，而物流不暢進城難，則是其中的一個重要推手。,從批發(fā)到零售，西葫蘆價格上漲20倍 路難行，車難停，城市配送遭遇物流圍城 上海最大物流公司僅三套貨運通行證，無奈打出租送貨 運輸100元貨物，被罰3到10萬，面包車司機被迫棄車 沒有門路難辦通行證，貨車通行證成緊俏資源 北京每