聯(lián)大專升本管理學(xué)原理-1.ppt

2011年專升本管理學(xué)輔導(dǎo)（三）,管理學(xué)使命,管理學(xué)的基礎(chǔ),管理學(xué)的職能,第1章 管理活動(dòng)與管理理論,第2章 道德與社會(huì)責(zé)任 第3章 全球化管理 第4章 信息化管理,決策與計(jì)劃,第5章 決策與決策方法 第6章 計(jì)劃與計(jì)劃工作 第7章 戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施,組織,第8章 組織設(shè)計(jì) 第9章 人力資源管理 第10章 組織變革與組織文化,領(lǐng)導(dǎo),第11章 領(lǐng)導(dǎo)概論 第12章 激勵(lì) 第13章 溝通,控制,第14章 控制 第15章 控制方法,創(chuàng)新,第16章 管理的創(chuàng)新職能 第17章 企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新 第18章 企業(yè)組織創(chuàng)新,主要影響,次要影響,信息反饋,本章主要內(nèi)容,組織設(shè)計(jì)概述 組織設(shè)計(jì)的影響因素分析 組織部門化的常見(jiàn)形式 集權(quán)與分權(quán) 關(guān)鍵詞：組織 組織工作 組織設(shè)計(jì) 管理幅度 扁平化 職權(quán) 集權(quán) 分權(quán) 授權(quán),第一節(jié) 組織與組織設(shè)計(jì),一、組織設(shè)計(jì)的必要性分析 個(gè)體行為和集體行為 分工及其難以程度 組織變革,組織設(shè)計(jì)的目的通過(guò)創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境的變化要求，并且能夠在組織演化成長(zhǎng)的過(guò)程中，有效積聚新的組織資源，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中的部門之間、人員之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)利和應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，有效的保證組織活動(dòng)的開(kāi)展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則 1、組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)圖，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各個(gè)部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線知全能的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說(shuō)明書。,2、組織結(jié)構(gòu)的定義：組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。 組織結(jié)構(gòu)特性： 復(fù)雜性：每個(gè)組織內(nèi)部在分工、組織層級(jí)、管理幅度等反面存在著巨大的差別 規(guī)范性：組織需要靠規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)范引導(dǎo)員工的行為 集權(quán)性：組織在決策時(shí)將全力在管理層級(jí)中分布于集中的程度。,3、組織設(shè)計(jì)的工作內(nèi)容： 職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì) 部門設(shè)計(jì) 層級(jí)設(shè)計(jì),控制幅度原則 權(quán)責(zé)對(duì)等的原則 統(tǒng)一指揮原則 柔性經(jīng)濟(jì)原則 專業(yè)化分工原則,4、組織設(shè)計(jì)的原則,第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的影響因素分析,經(jīng)營(yíng)環(huán)境 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 技術(shù)及其變化 企業(yè)發(fā)展階段 企業(yè)規(guī)模,因素分析,一、經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響,一般環(huán)境： 政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、技術(shù)等 任務(wù)環(huán)境： 政府、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商,二、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響,三、技術(shù)及其變化對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 生產(chǎn)技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響 信息技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響 扁平化趨勢(shì) 對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化的雙重影響 加強(qiáng)或改善企業(yè)內(nèi)部各部門間及部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào) 要求給下屬以較大的工作自主權(quán) 提高專業(yè)人員比率,技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系,四、企業(yè)發(fā)展階段對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 Thomas Cannon的五階段理論 創(chuàng)業(yè)階段 職能發(fā)展階段 分權(quán)階段 參謀激增階段 再集權(quán)階段,五、規(guī)模對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響,規(guī)范化 分權(quán)化 復(fù)雜化 專職管理人員數(shù)量激增,第三節(jié) 組織部門化,職能部門化 產(chǎn)品或服務(wù)部門化 地域部門化 顧客部門化 流程部門化 矩陣型結(jié)構(gòu) 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu),一、職能部門化,1、職能部門化的優(yōu)點(diǎn) ： （1）能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求； （2）能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性，并且簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,2、職能部門化的缺點(diǎn) （1）由于人、財(cái)、物等資源的過(guò)分集中，不利于開(kāi)拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工。 （2）同時(shí)，這種分法也可能會(huì)助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。部門利益高于企業(yè)整體利益的后果可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （3）由于職權(quán)的過(guò)分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)。,二、產(chǎn)品或服務(wù)部門化,1、產(chǎn)品或服務(wù)部門化的優(yōu)點(diǎn) （1）各部門會(huì)專注于產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，并且充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的效率水平，這不僅有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)； （2）有助于比較不同部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，有助于決策部門加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整； （3）為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件。,2、產(chǎn)品或服務(wù)部門化的缺點(diǎn) （1）企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門；各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； （2）部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重整會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”級(jí)人才的監(jiān)督成本。,三、地域部門化,1、地域部門化的主要優(yōu)點(diǎn) （1）可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)； （2）地區(qū)管理者還可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策； （3）通過(guò)在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓，同時(shí)減少了許多外派成本，減小了許多不確定性風(fēng)險(xiǎn)。,2、地域部門化的主要缺點(diǎn) （1）企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制； （2）各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高的問(wèn)題。,四、顧客部門化,1、顧客部門化的優(yōu)點(diǎn) （1）企業(yè)可以通過(guò)設(shè)立不同的部門滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，同時(shí)能有效獲得用戶真誠(chéng)的意見(jiàn)反饋，這有利于企業(yè)不斷改進(jìn)自己的工作； （2）企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長(zhǎng)，不斷創(chuàng)新顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,2、顧客部門化的缺點(diǎn) （1）可能會(huì)增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系問(wèn)題的管理人員和一般人員； （2）顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)元法時(shí)時(shí)刻刻都能明確顧客的需求分類，結(jié)果會(huì)造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對(duì)顧客需求的滿足。,五、流程部門化,1、流程部門化的優(yōu)點(diǎn) （1）組織能夠充分發(fā)揮人員集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)需求的變動(dòng)也能夠快速敏捷地反應(yīng)，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢(shì)； （2）簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，容易在組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)氛圍，會(huì)產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。,2、流程部門化的缺點(diǎn) （1）部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會(huì)產(chǎn)生部門間的利益沖突； （2）權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)出“多面手“式的管理人才。,六、矩陣型結(jié)構(gòu),特點(diǎn):在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,再加上一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) 優(yōu)點(diǎn):靈活性;彈性;加強(qiáng)協(xié)作;富于創(chuàng)造性 缺陷:短暫性;多頭領(lǐng)導(dǎo),矩陣組織結(jié)構(gòu)特征,第四節(jié) 組織的層級(jí)化,一、組織層級(jí)化與管理幅度 1、管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性 管理幅度：組織中上級(jí)主管能夠直接有效的指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量 組織層級(jí)：是指組織中存在的從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間的層次 組織層級(jí)與組織管理幅度呈反比，與組織規(guī)模呈正比。,組織層級(jí)的兩種形式： 扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)： 錐型式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：,2、管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素 工作能力 工作內(nèi)容和性質(zhì) 主管所處的管理層次 下屬工作的相似性 計(jì)劃的完善程度 非管理實(shí)務(wù)的多少 工作條件 工作環(huán)境,二、層級(jí)設(shè)計(jì)需要解決的主要問(wèn)題：集權(quán)與分權(quán) 1、權(quán)力的性質(zhì)與特征 Max Webber:社會(huì)和經(jīng)濟(jì)組織理論：“權(quán)力是一種社會(huì)關(guān)系中的某一行動(dòng)者能處在某個(gè)盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。 Peter M.Blau:社會(huì)生活中的交換和權(quán)力：“權(quán)力是個(gè)人或群體將其意志強(qiáng)加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過(guò)威懾來(lái)實(shí)現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報(bào)酬或懲罰?！?權(quán)力,個(gè)人權(quán)力,制度權(quán)力,個(gè)人專長(zhǎng)權(quán),個(gè)人影響權(quán),懲罰權(quán),其他法定權(quán),獎(jiǎng)勵(lì)權(quán),與職位有關(guān)，而與 占據(jù)該職位的人無(wú)關(guān),與職位無(wú)關(guān)，而與 占據(jù)該職位的人有關(guān),職權(quán)的分類： 直線職權(quán)：是指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。由組織的頂端開(kāi)始，延伸向下至最低層形成的指揮鏈 參謀職權(quán)：是指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評(píng)價(jià)直線職權(quán)的活動(dòng)情況，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。 職能職權(quán)：是一種權(quán)益職權(quán)，由直線故那里這想自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行駛的某種職權(quán)。,二、組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán),1、集權(quán)和分權(quán)是權(quán)利的分配方式 集權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層次系統(tǒng)中較高層次上的集中 分權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層級(jí)上的分散,2、影響集團(tuán)和分權(quán)的主要因素： 組織規(guī)模的大小 政策的統(tǒng)一性 員工的數(shù)量和基本素質(zhì) 組織的可控性 組織所處的成長(zhǎng)階段,三、組織層級(jí)中的授權(quán),1、授權(quán)的含義 是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí) 2、授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別 分權(quán)是授權(quán)的一個(gè)基本方面，授權(quán)的含義略大于分權(quán) 授權(quán)是上級(jí)把權(quán)力授予下級(jí)，分權(quán)是上級(jí)將全力分配給下級(jí)的機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人,第九章 人力資源管理,本章主要內(nèi)容,人力資源計(jì)劃 員工的招聘與甄選 員工的培訓(xùn) 績(jī)效評(píng)估 關(guān)鍵詞：人力資源 外部招聘 內(nèi)部晉升 績(jī)效評(píng)估,第一節(jié)人力資源計(jì)劃,一、人力資源計(jì)劃的任務(wù) 系統(tǒng)評(píng)價(jià)組織中人力資源的需求量 選配合適的人員 制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃,評(píng)估現(xiàn)有的人力資源狀況 評(píng)估未來(lái)人力資源狀況 制定一套相適應(yīng)的人力資源計(jì)劃,二、人力資源計(jì)劃的過(guò)程,既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展 既要能促進(jìn)員工現(xiàn)有人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，又要能為員工的長(zhǎng)期發(fā)展提供機(jī)會(huì) 實(shí)現(xiàn)人事的動(dòng)態(tài)平衡,三、人力資源計(jì)劃編制的原則,第二節(jié) 員工的招聘與解聘,一、員工招聘的標(biāo)準(zhǔn) 1、員工招聘：組織及時(shí)尋找、吸引并鼓勵(lì)符合要求的人到本組織中任職和工作的過(guò)程。,2、管理人員的一半要求 管理愿望 良好的品德 勇于創(chuàng)新的精神 較高的決策能力,二、員工招聘的來(lái)源與方法,1、來(lái)源 廣告招聘 員工或關(guān)聯(lián)人員推薦 職業(yè)介紹機(jī)構(gòu) 其他來(lái)源,2、方法： （1）外部招聘：根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。 優(yōu)點(diǎn)：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、緩和內(nèi)部的緊張關(guān)系、輸送新鮮血液 缺點(diǎn)：外部人員對(duì)企業(yè)缺乏深入了解、組織對(duì)外聘著缺乏了解、打擊內(nèi)部員工積極性,（2）內(nèi)部提升：組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認(rèn)后，被委以比原來(lái)責(zé)任更大、職位更高的職務(wù)，以填補(bǔ)組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)。 優(yōu)點(diǎn)：調(diào)動(dòng)員工積極性、有利吸引外部人才、保證人才招聘的正確性、有利于選聘工作迅速展開(kāi) 缺點(diǎn)：近親繁殖、引發(fā)矛盾,企業(yè)在選擇招聘方式的影響因素 人才層次 環(huán)境特點(diǎn) 企業(yè)發(fā)展階段 戰(zhàn)略與文化需求,2、員工招聘的程序 制定落實(shí)招聘計(jì)劃 對(duì)應(yīng)聘者初選 對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核 選定錄用員工 評(píng)價(jià)和反饋招聘效果,第三節(jié) 員工培訓(xùn),一、員工培訓(xùn)的目標(biāo)： 補(bǔ)充知識(shí)； 發(fā)展能力； 轉(zhuǎn)變觀念； 交流信息。,導(dǎo)入培訓(xùn)； 在職培訓(xùn)； 離職培訓(xùn)。,二、員工培訓(xùn)的方法：,工作輪換； 設(shè)置助理職務(wù)； 設(shè)置臨時(shí)職務(wù)代理。,三、管理人員的培訓(xùn)方法,第四節(jié) 績(jī)效評(píng)估,一、績(jī)效評(píng)估的作用 績(jī)效評(píng)估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù) 績(jī)效評(píng)估為組織發(fā)展提供了重要的支持 績(jī)效評(píng)估為員工提供了一面有益的“鏡子” 績(jī)效評(píng)估為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù) 績(jī)效評(píng)估為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù),確定特定的績(jī)效評(píng)估目標(biāo)； 確定考評(píng)責(zé)任者； 評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)； 公布考評(píng)結(jié)果，交流考評(píng)意見(jiàn)； 根據(jù)考評(píng)結(jié)論，將結(jié)論備案。,二、績(jī)效評(píng)估的程序,三、績(jī)效評(píng)估的方法,第十章 組織變革與組織文化,本章主要內(nèi)容,組織變革的一般規(guī)律 管理組織變革 組織文化及其發(fā)展 關(guān)鍵詞：組織變革 組織沖突 組織文化,第一節(jié) 組織變革的一般規(guī)律,一、組織變革的動(dòng)因 變革的現(xiàn)實(shí)意義 “變革不僅無(wú)所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài)” 組織變革的動(dòng)因 外部動(dòng)因 內(nèi)部動(dòng)因,二、組織變革的類型和目標(biāo) 組織變革的類型 戰(zhàn)略性變革 結(jié)構(gòu)性變革 流程主導(dǎo)性變革 以人為中心的變革 組織變革的目標(biāo) 使組織更具環(huán)境適應(yīng)性 使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性 使員工更具環(huán)境適應(yīng)性,對(duì)人員的變革 對(duì)結(jié)構(gòu)的變革 對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革,三、組織變革的內(nèi)容,第二節(jié) 管理組織變革,一、組織變革的過(guò)程與程序,解凍階段 變革階段 再解凍階段,通過(guò)組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆 分析變革因素，制定改革方案 選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃 評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋,過(guò)程,程序,變革的推力和阻力的強(qiáng)弱 創(chuàng)新組織文化 創(chuàng)新策略方法和手段,個(gè)人阻力 團(tuán)體阻力,二、組織變革的阻力及其管理,組織變革的阻力,消除組織變革阻力 的管理對(duì)策,壓力的定義 壓力的起因及其特征 壓力的解釋,三、組織變革的壓力及其管理,影響,影響,組織沖突的影響,組織沖突的類型,組織沖突的避免,第三節(jié) 組織文化及其發(fā)展,組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中 所形成的并且為組織成員 普遍認(rèn)可并遵循的具有本 組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán) 體意識(shí)、行為規(guī)范和思維 模式的總和。,組織文化的概念,組 織 文 化 的 基 本 特 征,核心,中心,管理方式,重要任務(wù),組織文化 的 基本要素,迪爾和肯尼迪,環(huán)境條件 價(jià)值信仰 英雄人物 禮儀和慶典 文化網(wǎng)絡(luò),彼得斯和沃特曼 (麥金瑟7-S結(jié)構(gòu)),經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 管理風(fēng)格 工作程序 工作人員