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第八章 運營計劃體系,Aggregate Planning & Master Production Schedule（MPS）,第一節(jié) 運營計劃體系概述 第二節(jié) 綜合計劃概述 第三節(jié) 綜合計劃策略 第四節(jié) 主生產(chǎn)計劃 第五節(jié) 物料需求計劃,運營計劃的概念： 運營計劃是根據(jù)需求和企業(yè)生產(chǎn)運作能力限制，對一個生產(chǎn)運作系統(tǒng)的產(chǎn)出品種、產(chǎn)出速度、產(chǎn)出時間、勞動力和設(shè)備配置以及庫存等問題所預(yù)先進行的考慮和安排。,運營計劃的類型及體系,戰(zhàn)略層計劃,戰(zhàn)術(shù)層計劃,作業(yè)層計劃,時間跨度,影響范圍,表7.1 不同層次計劃的特點,運營計劃體系 長期計劃：研究與開發(fā)；新產(chǎn)品計劃；資本費用；設(shè)施選址和擴展 中期計劃：銷售計劃；產(chǎn)品計劃和預(yù)算；制定雇員、庫存、轉(zhuǎn)包策略；分析生產(chǎn)作業(yè)計劃 短期計劃：工作分配；訂貨；工作排程；調(diào)度,一、綜合計劃的概念,綜合計劃是企業(yè)根據(jù)市場需求和資源條件對未來較長一段時間內(nèi)產(chǎn)出量、人力規(guī)模和庫存水平等問題所做出的決策、規(guī)劃和初步安排。 綜合計劃決策的焦點是如何有效利用企業(yè)所擁有的資源能力，最大限度地滿足產(chǎn)品系列（產(chǎn)品門類）的預(yù)期需求，而不是每個具體產(chǎn)品的預(yù)期需求。,產(chǎn)品決策,市場和需求,研究和技術(shù),生產(chǎn)能力決策,勞動力,需求預(yù)測，訂單,綜合計劃,可獲得的原材料,現(xiàn)有庫存,外部生產(chǎn)能力（轉(zhuǎn)包）,主生產(chǎn)計劃 和MRP系統(tǒng),詳細的工作排程,對企業(yè)資源和需求進行平衡,綜合計劃示例,二、綜合計劃的主要目標,成本最小利潤最大 最大限度地滿足顧客要求 最小的庫存費用 生產(chǎn)速率的穩(wěn)定性 人員水平變動最小 設(shè)施、設(shè)備的充分利用,三、綜合計劃的任務(wù),對計劃期內(nèi)的應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種、產(chǎn)量、質(zhì)量、產(chǎn)值和出產(chǎn)期等指標作出總體安排。 1、品種指標：“生產(chǎn)什么” 2、產(chǎn)量指標：“生產(chǎn)多少” 3、質(zhì)量指標：產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)達到的水平 4、產(chǎn)值指標：用貨幣表示的產(chǎn)量指標 5、出產(chǎn)期：為了保證按期交貨確定的產(chǎn)品出產(chǎn)期限,四、綜合計劃的制定,正如“綜合”這個詞語所表示的，一項綜合計劃意味著將各種相適合的資源連成一體，給定需求預(yù)測、設(shè)備生產(chǎn)能力、總的庫存水平、勞動力數(shù)量以及相關(guān)投入。,制定綜合計劃所需的主要信息及其來源,所需信息 信息來源 新產(chǎn)品開發(fā)情況 主要產(chǎn)品和工藝改變（對投入資源的影響） 技術(shù)部門 工作標準（人員標準和設(shè)備標準） 成本數(shù)據(jù) 企業(yè)的財務(wù)狀況 財務(wù)部門 勞動力市場狀況 現(xiàn)有人力情況 培訓(xùn)能力 人事管理部門 現(xiàn)有設(shè)備能力 勞動生產(chǎn)率 現(xiàn)有人員水平 新設(shè)備計劃 制造（生產(chǎn)）部門 市場需求預(yù)測 經(jīng)濟形勢 競爭對手狀況 市場營銷部門 原材料供應(yīng)情況 現(xiàn)有庫存水平 供應(yīng)商、承包商的能力 物料管理部門 倉儲能力,綜合計劃的制定程序 步驟一：確定計劃期內(nèi)每一單位計劃期的市場需求 步驟二：確定初步候選方案 （1）確定各期生產(chǎn)能力（正常時間、加班時間和轉(zhuǎn)包合同）。 （2）明確相關(guān)公司或部門政策（如保持占需求5的安全庫存，保持穩(wěn)定合理的勞動力水平等）。 （3）為正常時間、加班時間、轉(zhuǎn)包合同、持有存貨、延遲交貨等確定單位成本和其他相關(guān)成本。 （4）規(guī)劃可供選擇的計劃，并計算出各自成本。,步驟三：制定可行的綜合計劃 如果出現(xiàn)滿意的計劃，選擇其中能滿足目標的計劃。 步驟四：批準綜合計劃,確定計劃期內(nèi)每一單位計劃期的市場需求 制定初步候選方案 基本相關(guān)關(guān)系 其他約束條件 成本 初步計劃(期望計劃) NO 該計劃是否可行 YES 批準計劃 其他計劃階段,一、綜合計劃的成本,（1）基本生產(chǎn)成本。 （2）與生產(chǎn)率相關(guān)的成本。 （3）庫存成本。 （4）延期交貨成本。,二、調(diào)整供給策略,調(diào)整供給的決策方式：不改變需求量 很多情況下“被動”滿足市場需求，不企圖改變需求，這是由于: a. 新建的資本不雄厚的企業(yè) b. 迅速發(fā)展中的公司 市場需求很大，主要問題盡量地增加產(chǎn)量 c. 產(chǎn)品分工與市場份額相對平衡,1改變庫存水平 就是通過庫存來調(diào)節(jié)生產(chǎn)，而維持生產(chǎn)率和工人數(shù)量不變。經(jīng)理可以在低需求時期增加庫存水平，以滿足將來某時期的高需求。,增加庫存投資;庫存過時,要注意什么?,盡量庫存半成品、零部件,2通過新聘或暫時解聘來改變勞動力的數(shù)量 用于：勞動密集型企業(yè)，在外部資源豐富情況下。 有些技術(shù)要求高或技術(shù)人員很缺乏時,則用其他策略 新員工需要培訓(xùn) 解聘員工不容易,要注意什么?,3通過超時工作或減時工作來改變生產(chǎn)率 經(jīng)理可能改變工作時數(shù)來適應(yīng)需求的變動。當(dāng)需求有較大的上升時，要增加工人工作時數(shù)以提高產(chǎn)出。 超時多少有一個極限問題。超時工作報酬會更高，而且太多的超時工作會降低包括正常工作時間在內(nèi)所有工作的平均產(chǎn)出。超時工作也意味著機器運轉(zhuǎn)時間過長。 當(dāng)需求呈下降趨勢時，公司要酌減工人的工作時數(shù)這通常是很難辦的。,要注意什么?,4轉(zhuǎn)包 可通過轉(zhuǎn)包一部分工作出去以應(yīng)付高峰需求時期。 轉(zhuǎn)包有幾條局限性： 第一，責(zé)任外移的可能性 第二，企業(yè)員工對企業(yè)失去信心 第三，承擔(dān)一部分顧客轉(zhuǎn)而跑到競爭對手那邊從而失去客戶的風(fēng)險 第四，很難找到理想的承包者，保證能按時按質(zhì)地提供產(chǎn)品。,5使用非全日制雇員 滿足對非技術(shù)雇員的需求（特別在服務(wù)業(yè)部門） 滿足對有特殊技能而無需永久擁有雇員的需求 在超級市場、零售商場以及餐館里經(jīng)常使用,三、調(diào)節(jié)需求策略,1.影響需求 價格敏感產(chǎn)品,降價、促銷可刺激需求 2.高峰需求時期的延遲交貨 成敗在于顧客是否同意接受所定的交貨期 3.不同季節(jié)產(chǎn)品混合 例如：一些公司生產(chǎn)除草機和掃雪機,假設(shè)可采取的各種調(diào)節(jié)需求的方法對需求的影響已經(jīng)被計入需求量中 生產(chǎn)能力調(diào)整方法的組合（在既定的需求量前提下）： 追逐策略：調(diào)節(jié)產(chǎn)出率或勞動力水平 新聘或解聘 & 調(diào)整工作時間 平準策略：保持產(chǎn)出率或勞動力水平不變 調(diào)節(jié)庫存 & 延期交貨 & 外包 混合策略,四、綜合計劃技術(shù),一些企業(yè)沒有正式的綜合計劃制定步驟，它們年復(fù)一年地使用統(tǒng)一計劃，只是根據(jù)新的需求適當(dāng)做一些調(diào)整。這種方法不能提供一定的彈性，一旦原始計劃不是最佳的，則整個生產(chǎn)過程只能固定在相對較低的水平上。,1、試算法,給出幾套采用不同策略的綜合計劃方案，從中挑選最優(yōu)的一套為入選方案 假設(shè)條件 能力限制 預(yù)測需求量已知 成本與產(chǎn)量呈線性關(guān)系 一般以總成本作為評價依據(jù),方案1：變動勞力人數(shù)，每日工作8小時,生產(chǎn)數(shù)量完全與所需生產(chǎn)量相同 方案2：勞動力人數(shù)不變。變動庫存與延期交貨，按6個月的總需求確定每天需要人數(shù) 80005(1258)=40(人) 方案3：勞力不變，工作時間不變，多余部分外協(xié)。勞動力人數(shù)根據(jù)最低月的所需生產(chǎn)量來計算。 8505(218)=25(人) 方案4：勞力不變，工作時間變（加班）。前兩個月不足部分用加班解決，前兩個月的生產(chǎn)量和庫存累積可滿足后四個月每月需生產(chǎn)量（不用加班），最后一個月的月末庫存量接近安全庫存 試算人數(shù)為38人,-安全庫存）,用線性規(guī)劃模型在給定線性目標函數(shù)和一系列線性約束條件下，求出最優(yōu)生產(chǎn)計劃方案 優(yōu)點是： 可以處理大量變量和約束條件的問題 可以決定最優(yōu)庫存水平、任務(wù)積壓量、外協(xié)量、加班生產(chǎn)所需的臨時聘用和解聘等 限制是： 各個變量之間全部是線性關(guān)系，而實際是非線性的 決策變量最優(yōu)值可能不是整數(shù)，實際人員、設(shè)備都是整數(shù)。,2、線性規(guī)劃法,五、服務(wù)業(yè)綜合計劃,服務(wù)業(yè)綜合計劃策略 不同點 服務(wù)需求波動更加動態(tài)化，更加復(fù)雜 服務(wù)能力的擱置實質(zhì)上是一種浪費 服務(wù)業(yè)不能像制造業(yè)那樣可以選擇多種策略，一般采用追逐策略,收益管理 以固定的能力來匹配各細分市場的潛在需求 適用于收益管理的服務(wù)企業(yè)的特征： 相對固定的能力 細分市場的能力 高固定成本與低可變成本的成本結(jié)構(gòu) 易逝的服務(wù)能力 預(yù)訂能力 需求波動大,一、主生產(chǎn)計劃的定義,主生產(chǎn)計劃是按時間段來確定各種獨立需求的物料（即產(chǎn)成品和備品備件等）的需求數(shù)量和需求時間，是綜合計劃的分解和細化。 通常MPS所用的時格為周，涵蓋的時間往往是三到十二個月。,主生產(chǎn)計劃根據(jù)客戶合同和市場預(yù)測，綜合計劃中的產(chǎn)品系列具體化，使之成為展開物料需求計劃的主要依據(jù)，起到了從綜合計劃向具體計劃過渡的承上啟下作用。,主 生 產(chǎn) 計 劃 的 重 要 性, 承上啟下：將宏觀計劃轉(zhuǎn)換為微觀計劃, 溝通內(nèi)外：集成市場信息與內(nèi)部信息,二、主生產(chǎn)計劃的對象,產(chǎn)品系列具體化以后的出廠產(chǎn)品，通稱 “最終項目” 通常是獨立需求件 由于計劃范圍和銷售環(huán)境不同，“最終項目”的含義不完全相同 計劃對象滿足最少項目數(shù)的原則,在為庫存而生產(chǎn)（MTS）的公司 很多種原材料和部件制造出少量品種的標準產(chǎn)品 MPS項目：產(chǎn)品,在為訂單生產(chǎn)（MTO）的公司 按客戶訂單生產(chǎn)，派生系列多，但構(gòu)成產(chǎn)品的零部件差異不大 。 MPS項目：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中間層的關(guān)鍵零部件。,在為訂單而裝配（ATO）的公司 產(chǎn)品是一個系列，結(jié)構(gòu)相同，表現(xiàn)為模塊化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，都是由若干基本組件和一些通用部件組成。 （如轎車等） MPS項目：基本組件和通用部件,例如，電腦制造公司可用零配件來簡化MPS的排產(chǎn)。 市場需求的電腦型號，可有若干種不同的零部件組合而成，可選擇的零配件包括：6種CPU、4種主板、3種硬盤、1種軟驅(qū)、2種光驅(qū)、3種內(nèi)存、4種顯示器、3種顯卡、2種聲卡、2種Modem、5種機箱電源?；谶@些不同的選擇，可裝配出的電腦種類有 6*4*3*103680種，但主要的零配件總共只有6+4+3+35種，零配件的總數(shù)比最終產(chǎn)品的總數(shù)少得多。顯然，將MPS定在比最終產(chǎn)品（電腦）這一層次低的某一級（零配件）比較合理。,經(jīng)過對裝配過程的分析，確定只對這些配件進行MPS的編制，而對最后生成的 103680種可選產(chǎn)品，將根據(jù)客戶的訂單來制訂最終裝配計劃。這種生產(chǎn)計劃環(huán)境即是面向訂單裝配。 實際編制計劃時，先根據(jù)歷史資料確定各基本組件中各種可選件占需求量的百分比，并以此安排生產(chǎn)或采購，保持一定庫存儲備。一旦收到正式訂單，只要再編制一個總裝計劃（FAS），規(guī)定從接到訂單開始，核查庫存、組裝、測試檢驗、發(fā)貨的進度，就可以選裝出各種變型產(chǎn)品，從而縮短交貨期，滿足客戶需求。,三、主生產(chǎn)計劃的約束條件,1、主生產(chǎn)計劃所確定的生產(chǎn)總量必須等于綜合計劃確定的生產(chǎn)總量 每個月某種產(chǎn)品各個型號的產(chǎn)量之和等于綜合計劃確定的該種產(chǎn)品的月生產(chǎn)總量； 綜合計劃所確定的某種產(chǎn)品在某時間段內(nèi)的生產(chǎn)總量（也就是需求總量）應(yīng)該以一種有效的方式分配在該段時間段內(nèi)的不同時間生產(chǎn)。,2、在決定產(chǎn)品批量和生產(chǎn)時間時必須考慮資源的約束 與生產(chǎn)量有關(guān)的資源約束有若干種 例如設(shè)備能力、人員能力、庫存能力（倉儲空間的大?。?、流動資金總量等等。 根據(jù)產(chǎn)品的輕重緩急來分配資源，將關(guān)鍵資源用于關(guān)鍵產(chǎn)品。,四、主生產(chǎn)計劃的編制原則,最少項目原則 獨立具體原則 關(guān)鍵項目原則 全面代表原則 適當(dāng)裕量原則 適當(dāng)穩(wěn)定原則,編制主生產(chǎn)計劃還應(yīng)當(dāng)注意的以下問題： MPS中規(guī)定的出產(chǎn)數(shù)量可以是總需求量，也可以是凈需求量 MPS中應(yīng)當(dāng)反映出顧客訂貨與企業(yè)需求預(yù)測的數(shù)量和時間要求等信息 MPS的計劃期一定要比最長的產(chǎn)品生產(chǎn)周期長，否則，得到的零部件投入生產(chǎn)計劃不可行,五、主生產(chǎn)計劃的編制步驟,1. 根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產(chǎn)預(yù)測。 某產(chǎn)品類的生產(chǎn)規(guī)劃總生產(chǎn)量中預(yù)期分配到該項產(chǎn)品的部分，其計算通常使用百分比計劃清單來分解生產(chǎn)規(guī)劃。 2根據(jù)生產(chǎn)預(yù)測、已收到的客戶訂單、配件預(yù)測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數(shù)量，計算總需求。 某個時區(qū)的總需求量即為本時區(qū)的客戶訂單、未兌現(xiàn)的預(yù)測和非獨立需求之和。,3根據(jù)總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全庫存量和期初庫存量，計算各時區(qū)的主生產(chǎn)計劃接收量和預(yù)計可用量。 第K+1時區(qū)的預(yù)計可用量=第K時區(qū)預(yù)計可用量+第K+1時區(qū)主生產(chǎn)計劃接收量-第K+1時區(qū)的總需求量(K=0,1,) 第0時區(qū)預(yù)計可用量=期初可用量,4用粗能力計劃評價主生產(chǎn)計劃備選方案的可行性，模擬選優(yōu)，給出主生產(chǎn)計劃報告。,在制定主生產(chǎn)計劃的過程中涉及到一系列的量，計算方法分述如下： 1生產(chǎn)預(yù)測 某產(chǎn)品類的總生產(chǎn)量中預(yù)期分配到該項產(chǎn)品的部分 2未兌現(xiàn)的預(yù)測 某時區(qū)的預(yù)測值減去同一時區(qū)的客戶訂單 3總需求 某個時區(qū)的總需求量即為本時區(qū)的客戶訂單、未兌現(xiàn)的預(yù)測和非獨立需求之和。,4可簽約量(Available To Promise，ATP) 主生產(chǎn)計劃量減去實際需求。 5累計可簽約量 從最早的時區(qū)開始，把各個時區(qū)的可簽約量累加到所考慮的時區(qū)即是這個時區(qū)的累計可簽約量。,一般，主生產(chǎn)計劃員首先根據(jù)總需求量、ATP、預(yù)計可用量和 時界策略來制定主生產(chǎn)計劃，然后，當(dāng)新的操作數(shù)據(jù)產(chǎn)生時， 再對 主生產(chǎn)計劃進行維護。,五、主生產(chǎn)計劃編制的技巧,1主生產(chǎn)計劃與綜合計劃的連接 在實際的主生產(chǎn)計劃制定中，是以綜合計劃所確定的生產(chǎn)量而不是市場需求預(yù)測來計算主生產(chǎn)計劃量。 2主生產(chǎn)計劃的“凍結(jié)”（相對穩(wěn)定化） 時間要素 計劃展望期或計劃期：MPS跨越的時間范圍 時段（時格）：MPS采用的時間單位 時界（時柵）：MPS計劃展望期的分割點（做法改變的時點）,時柵（界）（Time Fence）,客戶訂單及預(yù)測訂單的某種組合,制造提前期,制造提前期+采購提前期,MPS時間長短,3不同生產(chǎn)類型中的主生產(chǎn)計劃的變型,制定MPS的基本模型 （一）計算現(xiàn)有庫存量（POH） 模型： 式中：Itt周末的現(xiàn)有庫存量，Ptt周的MPS生產(chǎn)量 Ftt周的預(yù)計需求，COtt周準備發(fā)貨的顧客訂貨量 之所以max（Ft，COt）是為了最大限度滿足需求,期初庫存45 生產(chǎn)批量：80 4月 5月 周次 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 需求預(yù)計 20 20 20 20 40 40 40 40 顧客訂貨 23 15 8 4 0 0 0 0 現(xiàn)有庫存量 22 2 -18 MPS量,（二）決定MPS的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時間 前提：制定MPS的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時間應(yīng)保證POH是非負的,期初庫存45 生產(chǎn)批量：80 4月 5月 周次 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 需求預(yù)計 20 20 20 20 40 40 40 40 顧客訂貨 23 15 8 4 0 0 0 0 現(xiàn)有庫存量 22 2 62 42 2 42 2 42 MPS量 0 0 80 0 0 80 0 80,（三）計算待分配庫存/可簽約量（ATP） 在某個時段內(nèi)(是指連續(xù)兩次產(chǎn)出該商品的時間間隔,也就是從一次產(chǎn)出的時間到下一批再產(chǎn)出時的時間間隔),產(chǎn)品產(chǎn)出數(shù)量可能會大于訂單與合同數(shù)量,這個差額就是可供銷售量。 這個可供銷售量就是可用于銷售的產(chǎn)品數(shù)量,它不影響其他(下批)訂單的交貨,為銷售部門的銷售提供了重要的參考依據(jù)。,1、計算ATP 第一期的ATP值等于期初庫存加當(dāng)期的MPS量再減去直至下一期（不包括當(dāng)期）MPS量到達為止的全部客戶訂貨累計總量； 其余各期的ATP值等于當(dāng)期的MPS量減去從當(dāng)期直至下一期（不包括當(dāng)期）MPS量到達為止的全部客戶訂貨累計總量。 2、核定、答復(fù)顧客新來的訂單 3、修改主生產(chǎn)計劃（MPS）,訂單序號 訂貨量（個） 交貨時間（周序號） 1 5 2 2 24 3 3 38 5,期初庫存45 生產(chǎn)批量：80 4月 5月 周次 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 需求預(yù)計 20 20 20 20 40 40 40 40 顧客訂貨 23 15 8 4 0 0 0 0 現(xiàn)有庫存量 22 2 62 42 2 42 2 42 MPS量 0 0 80 0 0 80 0 80 ATP量 7 68 80,45+0-(23+15)=7,期初庫存45 生產(chǎn)批量：80 4月 5月 周次 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 需求預(yù)計 20 20 20 20 40 40 40 40 顧客訂貨 23 15 8 4 0 0 0 0 現(xiàn)有庫存量 22 2 62 42 2 42 2 42 MPS量 0 0 80 0 0 80 0 80 ATP量 7 68 80,如果滿足訂單1？ 5個，第2周,期初庫存45 生產(chǎn)批量：80 4月 5月 周次 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 需求預(yù)計 20 20 20 20 40 40 40 40 顧客訂貨 23 20 32 4 38 0 0 0 現(xiàn)有庫存量 22 2 50 30 -10 MPS量 0 0 80 0 0 ATP量 2 6 80,滿足訂單1 5個，第2周,滿足訂單2 24個，第3周,滿足訂單3？ 38個，第5周,訂貨點法,時段式MRP （MRP）,閉環(huán)MRP （Closed MRP）,制造資源計劃 （MRPII）,企業(yè)資源計劃 （ERP）,ERP理論的發(fā)展,50年代以前,70年代,60年代,80年代,90年代,缺點 對各種物料的需求計算是相互獨立的 假定物料需求是連續(xù)發(fā)生的 在最終產(chǎn)品的需求是均勻的條件下（鋸齒狀需求），造成對原材料、零部件的需求不均勻而呈塊狀（塊狀需求） 零部件庫存水平提高，效率低下,訂貨點法,時段式MRP邏輯流程圖,主生產(chǎn)計劃（MPS）,物料需求計劃（MRP）,計劃訂單,物料清單（BOM）,庫存信息,制造訂單,采購訂單,主生產(chǎn)計劃(MPS),主生產(chǎn)計劃是確定最終項目在每一具體時間段內(nèi)生產(chǎn)數(shù)量的計劃。 MPS項目 具體時間段，通常是以周為單位，在有些情況下，也可以是日、旬、月。 主生產(chǎn)計劃詳細規(guī)定生產(chǎn)什么、什么時段應(yīng)該產(chǎn)出，它是獨立需求計劃。 主生產(chǎn)計劃根據(jù)客戶合同和市場預(yù)測，把經(jīng)營計劃或生產(chǎn)大綱中的產(chǎn)品系列具體化，使之成為展開物料需求計劃的主要依據(jù)，起到了從綜合計劃向具體計劃過渡的承上啟下作用。,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與物料清單(BOM),產(chǎn)品結(jié)構(gòu)列出構(gòu)成成品或裝配件的所有部件、組件、零件等的組成、裝配關(guān)系和數(shù)量要求。 是MRP產(chǎn)品拆零的基礎(chǔ)。,需求,獨立需求,相關(guān)需求,獨立需求與相關(guān)需求,獨立需求 指需求量和需求時間由企業(yè)外部的需求來決定的需求 如： 客戶訂購的產(chǎn)品 科研試制需要的樣品 售后維修需要的備品備件等,相關(guān)需求 指根據(jù)物料之間的結(jié)構(gòu)組成關(guān)系由獨立需求的物料所產(chǎn)生的需求 如： 半成品 零部件 原材料等,需求,相關(guān)需求示例1：,獨立需求,相關(guān)需求,示例抽屜文件柜的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),3-抽屜文件柜,鐵鎖 （1）,級別 0,級別 1,級別 2,級別 3,抽屜滑軌 （6）,鐵皮外殼組裝 （1）,拉手 （1）,滑輪 （2）,抽屜組裝 （3）,鐵殼成型 （1）,鐵板 （60 in）,鐵殼成型 （1）,鐵板 （25 in）,1D,1D,1D,2D,2D,3D,2D,3D,2D,2D,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件（BOM）,級別 項目 計量單位 數(shù)量 0 - - - - 3-抽屜文件柜 個 1 - 1 - - - 文件柜外殼組裝 個 1 - - 2 - - 鐵皮成型 個 1 - - - 3 - 鐵板 英寸 60 - - 2 - - 滑軌組裝 個 6 - 1 - - - 鐵鎖 個 1 - 1 - - - 抽屜組裝 個 3 - - 2 - - 鐵皮成型 個 1 - - - 3 - 鐵板 英寸 25 - - 2 - - 拉手 個 1 - - 2 - - 滑輪 個 2,庫存信息,庫存信息是保存企業(yè)所有產(chǎn)品、零部件、在制品、原材料等存在狀態(tài)的數(shù)據(jù)庫。 在MRP系統(tǒng)中，將產(chǎn)品、零部件、在制品、原材料甚至工裝工具等統(tǒng)稱為“物料”或“項目”。 為便于計算機識別，必須對物料進行編碼。物料編碼是MRP系統(tǒng)識別物料的唯一標識,物料需求計劃表,20,20,10,0,0,30,15,30,30,30,30,30,30,30,30,50,提前期為2周,時段式MRP基本思路： 依據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)所確定的物料間的層次關(guān)系，以交貨日期為計劃基準，按制造或采購提前期倒排計劃，確定物料清單上所有物料的需求時間和訂貨時間。,安排時間,c,a,b,b,B,C,D,A,時間,完工日期,倒排日期,小結(jié)時段式MRP,原則 區(qū)分獨立需求與相關(guān)需求、時間分段 方法 獨立需求項在主生產(chǎn)計劃（MPS）中考慮 相關(guān)需求由MRP決定 時間分段使庫存狀態(tài)與具體時間聯(lián)系起來 處理信息 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息、提前期信息、庫存信息,前提和假設(shè) 滾動制訂的主生產(chǎn)計劃，一般3至18月 獨立的物料代碼，一料一碼 準確的物料清單（工藝通知單、配方表） 完整、準確、統(tǒng)一的庫存記錄 需確定每一種參與MRP運算的物料的訂貨提前期 所有參與MRP的物料都應(yīng)進行監(jiān)控（在倉庫中） 子項的需求都要在父項的訂貨下達時發(fā)生 物料消耗過程是間斷的 每個物料的加工過程是相對獨立,閉環(huán)MRP,60年代時段式MRP能根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)計算出相關(guān)物料需求的準確時間與數(shù)量，但它還不夠完善。 沒有考慮到生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和采購的有關(guān)條件的約束。（如：設(shè)備、工時、原料） 缺乏根據(jù)計劃實施情況的反饋信息對計劃進行調(diào)整的功能。 MRP系統(tǒng)在七十年代發(fā)展為閉環(huán)MRP系統(tǒng)。,閉環(huán)MRP的概念，它有兩層含義： 把生產(chǎn)能力計劃、車間作業(yè)計劃和采購計劃納入MRP，形成一個封閉系統(tǒng)。 在計劃執(zhí)行過程中，必須有來自車間、供應(yīng)商和計劃人員的反饋信息并利用這些反饋信息進行計劃平衡調(diào)整，從而使生產(chǎn)計劃方面的各個子系統(tǒng)得到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。,閉環(huán)MRP的工作原理,MRP系統(tǒng)的正常運行，需要有一個現(xiàn)實可行的主生產(chǎn)計劃。它除了要反映市場需求與合同訂單外，還必須滿足企業(yè)的生產(chǎn)能力約束條件。 因此，除了要編制資源需求計劃外，企業(yè)還需要要制定能力需求計劃(CRP)，同各個工作中心的能力進行平衡。 只有在采取了措施做到能力與資源均滿足負荷需求時，才能開始執(zhí)行計劃。 而要保證實現(xiàn)計劃就要控制計劃。,主生產(chǎn)計劃（MPS）,資源需求計劃（RCCP）,可行,物料需求計劃（MRP）,能力需求計劃（CRP）,可行,執(zhí)行能力需求計劃,執(zhí)行物料需求計劃,物料清單（BOM）,庫存信息,否,是,否,是,資源需求計劃,MPS是否可行？ 在閉環(huán)MRP系統(tǒng)中，把關(guān)鍵工作中心的負荷平衡稱為資源需求計劃，或稱為粗能力計劃(Rough Cut Capacity Planning ，RCCP） 它的計劃對象為獨立需求件 主要面向的是主生產(chǎn)計劃,關(guān)鍵工作中心：關(guān)鍵或瓶頸工序的工作中心。 經(jīng)常滿負荷或加班加點； 需要熟練技術(shù)工人使用，不能任意替代或隨時招聘； 工藝獨特的專用設(shè)備，不能替代或分包外協(xié)； 設(shè)備昂貴且不可能隨時增添； 受成本或生產(chǎn)周期限制，不允許替代。,能力需求計劃,MRP是否可行？ 把全部工作中心的負荷平衡稱為能力需求計劃，或稱為詳細能力計劃(Capacity Requirements Planning，CRP) 它的計劃對象為相關(guān)需求件 主要面向的是車間 能力需求計劃解決如下問題： 各個物料經(jīng)過哪些工作中心加工？ 各工作中心的可用能力是多少，負荷是多少？ 工作中心的各個時段的可用能力與負荷是多少？,計劃的類型,無限能力計劃 在作物料需求計劃時不考慮生產(chǎn)能力的限制，而后對各個工作中心的能力、負荷進行計算得出工作中心的負荷情況，產(chǎn)生能力報告。 當(dāng)負荷能力時，對超負荷的的工作中心進行負荷調(diào)整。 有限能力計劃 認為工作中心的能力是不變的，計劃的安排按照優(yōu)先級安排，先把能力分配給優(yōu)先級高的物料，當(dāng)工作中心負荷已滿時，優(yōu)先級別底的物料被推遲加工，即訂單被推遲。 該方法計算出的計劃可以不進行負荷與能力平衡。,調(diào)整負荷的措施？,工作中心加工物品的負荷計算,工作中心加工物品的負荷計算如下： 負荷=該物品產(chǎn)量占用該工作中心的標準工時（或臺時） 能力負荷0，則滿足加工要求，能力富余（或剛好） 能力負荷0，則