企業(yè)文化論文-談國有企業(yè)績效考核改革 .doc

企業(yè)文化論文-談國有企業(yè)績效考核改革摘要：提高國有企業(yè)運作效率是我國國企改革的主要目的之一，績效考核理論在企業(yè)中實踐應(yīng)用無疑是達(dá)到這一目的的有效途徑之一。本文在歸納總結(jié)大連石化公司績效改革成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上，針對性的提出了國有企業(yè)實施績效改革的基本對策。關(guān)鍵詞：大連石化績效考核國有企業(yè)提高國有企業(yè)運行效率、增強國有企業(yè)競爭活力長期以來一直是理論界所探索實業(yè)界所追求的主流方向之一。自績效考核理論被引入實際運作以來，眾多學(xué)者和企業(yè)管理者將該理論方法作為了解決國企問題的法寶之一。然而，績效考核理論在企業(yè)的實際運行過程中取得的效果并不明顯。國務(wù)院相關(guān)部門的調(diào)查報告顯示，在1044家實施人員績效考核的企業(yè)中，59.1的企業(yè)選擇效果一般，選擇非常好和很好的比例合計才20，選擇考核效果非常好的企業(yè)只有18家，占11.7。2004年以來，大連石化公司推行了新的績效考核方案，取得了一系列的成果，其成功經(jīng)驗值得我國眾多國有企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。一、大連石化公司背景簡介大連石化公司具有很深的國有企業(yè)背景，其全稱為中國石油天然氣股份有限公司，是中國石油天然氣集團(tuán)公司下屬公司之一，具備每年2050萬噸的原油加工能力，是我國重要的煉油化工、石化產(chǎn)品出口和轉(zhuǎn)運基地，是中國最大的煉化企業(yè)。公司現(xiàn)有員工4500多人，部處級直屬單位19個，聯(lián)合車間和分廠13個，在績效考核工作上存在著層級復(fù)雜、指標(biāo)繁多、工作差異大等特點。隨著市場競爭的日益激烈以及國際市場對國內(nèi)市場影響的日益明顯，企業(yè)原有的考核體系已經(jīng)難以適應(yīng)發(fā)展的需要，獎勵的正向激勵作用和考核的處罰作用難以有效發(fā)揮，直接影響了員工的積極性和創(chuàng)造性，削弱了企業(yè)的競爭力。在這種情況下，大連石化公司通過再造績效考核體系，建立了以目標(biāo)管理為核心、以即時考核為手段的績效考核體系。該考核體系的實施貫徹，提高了考核的實效性，調(diào)動了干部職工的積極性和創(chuàng)造性，強化了各部門的全局意識、協(xié)作意識、服務(wù)意識、服務(wù)意識和責(zé)任意識，促進(jìn)了各項管理工作的高效進(jìn)行。二、大連石化公司績效考核中存在的問題大連石化公司始建于1933年，在60多年的發(fā)展歷程中經(jīng)歷了多次重組和改革，因此在公司形成了多種考核體系并存的局面，極大的束縛了考核激勵作用的發(fā)揮。其存在的主要問題具體體現(xiàn)于以下幾個方面：其一，考核體系不夠系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一性。由于多種考核體系共存，績效考核往往由不同主管部門分別進(jìn)行考核，本應(yīng)系統(tǒng)完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個考核系統(tǒng)，帶來諸多弊端。首先是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體系的權(quán)威性；其次，在考核過程中出現(xiàn)了同一指標(biāo)被多次考核、同一事件被多次考核的現(xiàn)象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規(guī)將導(dǎo)致員工多項獎金額被扣，嚴(yán)重影響了職工情緒。其二，考核指標(biāo)不夠準(zhǔn)確，缺乏針對性。2004年之前，大連石化公司所屬的部、處、中心以及各生產(chǎn)單位的績效考核指標(biāo)基本處于格式化狀態(tài)，通用性指標(biāo)多，針對性指標(biāo)少。其結(jié)果是：一方面績效目標(biāo)經(jīng)驗化，目標(biāo)的制定缺乏科學(xué)性，績效考核目標(biāo)容易達(dá)成；另一方面直接導(dǎo)致考核失效，即在指標(biāo)缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現(xiàn)平均主義、在事故責(zé)任上出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。其三，考核方法不夠靈活，缺乏及時性。在考核方法上比較單一，考勤制、領(lǐng)導(dǎo)評分制、主管部門檢查制等方式是績效考核的主要方法，難以對員工對企業(yè)運作過程進(jìn)行全面的考察。此外，主管部門考核采取了定期開展的方式，一方面使被考核部門出現(xiàn)了應(yīng)付檢查的投機行為，另一方面定期開展考核難以對突發(fā)性事件進(jìn)行調(diào)查處理，導(dǎo)致考核失實。其四，考核結(jié)果難以應(yīng)用，缺乏激勵性?？冃Э己说闹饕康闹皇峭ㄟ^考核結(jié)果的有效應(yīng)用是把握企業(yè)運行情況、調(diào)動員工積極性。在大連石化公司績效考核體系中，考核指標(biāo)上的格式化和考核方法的單一化從而很大程度上降低了績效考核結(jié)果的可用性。另外，由于當(dāng)時公司上下還沒有形成科學(xué)完整的績效考核觀念，也未建立完善的考核結(jié)果回饋機制。最終，績效考核結(jié)果沒能發(fā)揮其應(yīng)有的激勵作用。三、大連石化公司績效考核改革的主要舉措鑒于績效考核的復(fù)雜性以及企業(yè)本身部門眾多、專業(yè)多樣、生產(chǎn)過程復(fù)雜的特點，大連石化公司制定了“簡化程序、加大力度、突出實效”的基本整改原則。通過將多個考核體系的合并、多個考核標(biāo)準(zhǔn)的整合以及對具體考核工作的落實，建立一個全新的績效考核體系。1整合完善績效考核體系?？冃Э己梭w系是實施績效考核的基礎(chǔ)，理順公司多種考核制度并存的局面，建立統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)和完善的指標(biāo)體系是當(dāng)務(wù)之急。首先，公司明確了績效考核工作的歸口管理部門，將各部處中心分別負(fù)責(zé)的績效考核日常工作統(tǒng)一到了企管部門，由企管部門負(fù)責(zé)考核辦法的起草以及考核工作的匯總和協(xié)調(diào)。其次，建立了統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，消除了不同單位之間標(biāo)準(zhǔn)的差異、合同指標(biāo)與考核指標(biāo)的差異、扣分與加分標(biāo)準(zhǔn)的差異。最后，對原有的指標(biāo)體系進(jìn)行了進(jìn)一步的強化完善。2實施兩級業(yè)績合同管理模式。兩級業(yè)績合同管理模式是指一級業(yè)績合同公司與下屬各單位責(zé)任人之間的合同。兩級業(yè)績合同管理模式的推出有利于公司績效指標(biāo)由上自下的有針對性的分解，對于明確工作目標(biāo)和約束工作行為起到良好作用。特別是一級業(yè)績合同，直接與下屬單位負(fù)責(zé)人簽訂，將部門責(zé)任人的績效與部門業(yè)績捆綁，加大了對領(lǐng)導(dǎo)者的考核力度，激發(fā)了各單位負(fù)責(zé)人的工作積極性。3采取靈活多樣的考核方式。公司以往的考核方式是集中人員、集中時間進(jìn)行集中考核，因此難免出現(xiàn)應(yīng)付檢查的行為。為此，大連石化公司在績效考核方式上主要突出了時效性，即由公司企管部門牽頭不定期的進(jìn)行抽樣檢查，同時還對于突發(fā)性在第一時間進(jìn)行跟蹤考核，以對其進(jìn)行公正評價。此外，績效考核的另一特點是加強了績效考核的過程性，在抽樣檢查隊伍中吸收專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，在發(fā)現(xiàn)問題的同時提出解決建議，對員工起到了較好的教育激勵意義。4建立暢通的結(jié)果溝通機制。一個完備的績效考核體系必須要有一個完備的績效考核結(jié)果溝通機制。在溝通機制的建設(shè)上，大連石化公司首先對考核結(jié)果進(jìn)行了公開化，允許被考核單位對考核結(jié)果進(jìn)行申辯，提高了績效考核的透明度和權(quán)威性；另一方面，對考核中出現(xiàn)的問題，考核主管部門主動深入基層與基層人員進(jìn)行溝通，使績效考核體系得到了很大完善，獲得了員工的更大認(rèn)可度。四、大連石化公司的成功對國企績效考核改革的啟示通過以上改革，大連石化公司整體業(yè)績得到很大提高。以2005年為例，比前一年降低庫存1175萬元、節(jié)約化工原料1000萬元，減少管理費用154萬元，同時實現(xiàn)了