企業(yè)文化論文-從跨文化交際學(xué)角度談合資企業(yè)內(nèi)部第三文化的建立.doc

企業(yè)文化論文-從跨文化交際學(xué)角度談合資企業(yè)內(nèi)部第三文化的建立摘要跨文化交際作為一門新興學(xué)科,具有多學(xué)科性的鮮明特點(diǎn)?？缥幕浑H的研究成果不僅與其他各個(gè)領(lǐng)域相結(jié)合的結(jié)合,不僅可以滿足學(xué)科自身發(fā)展需要,也可以解決在實(shí)際應(yīng)用領(lǐng)域中因文化差異因素而產(chǎn)生的問題。本文結(jié)合具體案例分析,從跨文化交際學(xué)角度探討合資企業(yè)內(nèi)部的文化沖突管理,從而提出企業(yè)內(nèi)部第三文化建立的可行性。關(guān)鍵詞跨文化交際合資企業(yè)第三文化一、引言跨文化交際是一門新興的學(xué)科,在20世紀(jì)60年代才作為一門獨(dú)立的學(xué)科發(fā)展起來。從其產(chǎn)生至今,它已經(jīng)由最初的學(xué)科自身理論的構(gòu)建,完善階段進(jìn)入到與其他學(xué)科相交叉的發(fā)展階段,在英語語言學(xué)及其文學(xué)研究領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生了豐碩的成果,如從跨文化角度探討翻譯的問題；將語用的幾大原則和不同文化下的思維差異研究相結(jié)合；研究文本在不同文化背景下的不同詮釋,以及跨文化交際在英語教學(xué)中的應(yīng)用等等。總之,跨文化交際學(xué)科已經(jīng)基本建構(gòu)起成熟的理論體系,并以其靈活多變的視角滲入到各個(gè)研究領(lǐng)域,走向更為務(wù)實(shí)的研究道路。近年來,隨著我國改革開放的不斷深入,各類合資企業(yè)相繼在中國成立,與此同時(shí),全球經(jīng)濟(jì)一體化不斷縱深發(fā)展,給合資企業(yè)的蓬勃發(fā)展提供了一個(gè)新的契機(jī)。隨之而來的是在跨文化交際領(lǐng)域產(chǎn)生了一個(gè)新的課題,即,著眼于不同文化背景的合資企業(yè),研究其內(nèi)部的文化沖突、文化融合的產(chǎn)生和發(fā)展,并結(jié)合跨文化交際的理論提出可行的方案。因此,跨文化商務(wù)交際應(yīng)運(yùn)而生。這一分支涉及到用跨文化交際理論分析合資企業(yè)內(nèi)的文化現(xiàn)象,找到矛盾和沖突的根源,為管理、經(jīng)營提供強(qiáng)有力的理論支持,并在第一文化和第二文化相融合的基礎(chǔ)上提出第三文化的概念。值得一提的是,現(xiàn)在跨文化商務(wù)交際這一課題已經(jīng)引起了一些學(xué)者的研究興趣,一些相關(guān)的論文,著作也相繼面世,與此同時(shí),一些成功的合資企業(yè)經(jīng)營者也根據(jù)各自的特點(diǎn),提出了一些寶貴的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。如果我們能夠?qū)烧哂行Ш侠淼慕Y(jié)合起來,從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)上升到理論,定能對更多的合資企業(yè)起到一定的啟發(fā)作用。我們之所以對這一領(lǐng)域的前景保持樂觀的態(tài)度,是基于以下的認(rèn)識:據(jù)統(tǒng)計(jì),跨國合并公司成功率在40%與60%之間。根據(jù)Muller1998年對8000家合并公司和收購公司調(diào)查之后也發(fā)現(xiàn),只有15%合并或收購公司是真正的贏家。跨國合資企業(yè)的成敗得失歸根結(jié)底是多元文化背景下的摩擦、碰撞和融合。暫且不論先期合作的不成熟,單看合作后雙方矛盾的產(chǎn)生多基于不同背景下人的觀念上的差異。我們說人都是帶上鮮明的文化烙印的“文化人”,要解決矛盾沖突,只有從雙方的文化差異這一根源入手,才能真正起到治標(biāo)治本的作用。為此我們結(jié)合兩個(gè)實(shí)例,分別從正反兩面深入剖析,以期將這一問題看得更透徹一些。二、案例分析1.4S合作理念體現(xiàn)的第三文化從1985年上海大眾成立,1997年上海通用合資到現(xiàn)在,上汽集團(tuán)與德、美、日等11個(gè)國家和地區(qū)的著名汽車集團(tuán)合資建立了57家企業(yè),基本建立了兩個(gè)現(xiàn)代化轎車生產(chǎn)基地和一批高起點(diǎn)、專業(yè)化、系統(tǒng)管理的零部件企業(yè),使上海汽車工業(yè)走上了持續(xù)發(fā)展的快車道,同時(shí)上汽也成為中國汽車工業(yè)的“一支獨(dú)秀”。由胡茂元在上海通用汽車有限公司首創(chuàng)的“4S”合作理念為企業(yè)成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。所謂“4S”即以下具體內(nèi)容:Study-學(xué)習(xí)理解。相互研究對方的習(xí)慣做法和文化傳統(tǒng),相互學(xué)習(xí)對方長處,學(xué)習(xí)世界先進(jìn)管理方法,互相理解和支持。SGM-以上海通用汽車?yán)鏋橹?公正合理,長遠(yuǎn)利益,最佳決策。Standardization-遵守上海通用汽車的法律法規(guī),恪守公司的管理制度,廉潔奉公。Spring-靈活務(wù)實(shí)。講靈活性,不要固執(zhí)己見,積極進(jìn)取,不要消極等待,解決問題,不要坐而論道。作為1999年世界財(cái)富500強(qiáng)論壇的經(jīng)典案例,“4S”合作理念被列入財(cái)富雜志。具體分析其中的內(nèi)容,我們可以看出,這已經(jīng)成為上汽鮮明的企業(yè)文化的標(biāo)志,融入了集團(tuán)上下每個(gè)人的心里,這其中融合了諸多跨文化交際的理論。首先,最成功及最鮮明的一點(diǎn)是將集體主義下的團(tuán)隊(duì)精神與個(gè)體主義下的個(gè)人負(fù)責(zé)制有機(jī)地結(jié)合起來,達(dá)到了合作狀態(tài)下最優(yōu)良的效果。根據(jù)Hofstede對個(gè)人主義和集體主義的界定,前者強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)責(zé)明晰,在團(tuán)體中實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)制,而后者長于團(tuán)隊(duì)合作精神,重視群體的力量。胡茂元任上汽集團(tuán)總裁后,通過“斑馬,羚羊和獅子”的故事在集團(tuán)上下灌輸團(tuán)隊(duì)精神。人們在廣袤的非洲大草原上發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象:羚羊是世界上跑得最快的動(dòng)物之一,而它們被獅子捕殺的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于比它們跑得慢的得多的斑馬?？茖W(xué)家對這一現(xiàn)象進(jìn)行了長期的科學(xué)考察,研究結(jié)果表明:斑馬是群居生活的動(dòng)物,每當(dāng)獅子靠近其中一只斑馬時(shí),成年健壯的斑馬會頭朝里,尾巴朝外自動(dòng)圍成一圈,把弱小體衰的斑馬圍在圈內(nèi)。獅子一靠近,斑馬們都會揚(yáng)起后蹄踢向獅子。獅子再強(qiáng)壯,也難抵擋斑馬有力的后蹄的蹬踹。于是獅子更多的把靈巧快速的羚羊作為捕捉的對象,羚羊沒有相互的保護(hù)和支持,經(jīng)過獅子反復(fù)地追趕,羚羊往往難逃獅子的利爪,做了它們的盤中餐。在實(shí)力強(qiáng)大的獅子面前,自顧自的羚羊難逃被吃的厄運(yùn),而抱成團(tuán)共同御敵的斑馬卻保住了自己的性命。這充分顯示了團(tuán)隊(duì)精神的強(qiáng)大的優(yōu)越性。在跨地區(qū)合作的企業(yè)中,如何相互吸收各自企業(yè)的優(yōu)勢,融合出一個(gè)適合新企業(yè)生存發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營理念是至關(guān)重要的,我們發(fā)現(xiàn)與上汽合作的十多個(gè)企業(yè)中,大多數(shù)是以個(gè)人主義為特征的國家,因此它們的企業(yè)也不可避免的帶上了個(gè)人主義的烙印。這時(shí)候,胡茂元巧妙地摒棄了兩種異質(zhì)文化的概念,而是提出以“合資企業(yè)利益為重”的原則。其實(shí)這一原則的確立在實(shí)際操作上就已經(jīng)體現(xiàn)出第三文化的理念了。這是建立在合資雙方均認(rèn)可的融雙方優(yōu)勢于一體的文化基礎(chǔ)上的做法,勢必能夠孕育出令人滿意的成果。在合作之初,先將兩個(gè)異域公司的文化、理念整合為一個(gè)團(tuán)體,在此基礎(chǔ)上,創(chuàng)造出適合新企業(yè)生存發(fā)展的第三文化。然后在此前提下,在新企業(yè)中推行西方見長的個(gè)人負(fù)責(zé)制,才是真正的如魚得水了。眾所周知,西方的企業(yè)以高效,個(gè)人負(fù)責(zé)見長。一人在一職就要履行所在職務(wù)的職責(zé),孰之功,孰之過,一目了然。這有利于形成企業(yè)內(nèi)部暢通明晰的管理機(jī)制和賞罰分明的激勵(lì)機(jī)制,運(yùn)用上文提到的羚羊,斑馬和獅子的故事來講,就是像斑馬遇敵時(shí)圍成一個(gè)圈那樣,建立起以合資企業(yè)利益為重的第三文化,而個(gè)人負(fù)責(zé)制就是明確了每個(gè)斑馬的具體位置,避免了在危難時(shí)刻擠作一團(tuán)的混亂場面。每一名員工都以認(rèn)同企業(yè)的“4S”價(jià)值觀為首要標(biāo)準(zhǔn),并充分確立自己所在崗位的職責(zé)。這樣,團(tuán)隊(duì)精神和個(gè)人負(fù)責(zé)制有機(jī)的結(jié)合起來,創(chuàng)造出上汽驕人的業(yè)績。因此我們認(rèn)為在合資企業(yè)內(nèi)部建立第三文化是企業(yè)成功的基礎(chǔ)與關(guān)鍵。2.兩大汽車巨頭的企業(yè)文化交鋒而胡茂元講述的另一個(gè)故事恰好說明了跨國合資企業(yè)中值得注意的問題。古時(shí)候,有一位大富商,定做了一輛豪華昂貴的馬車,他嫌棄現(xiàn)在的這四匹馬拉得太慢了,所以就從全國西南北各地買來了四匹千里挑一的寶馬。為了炫耀自己擁有的財(cái)富,他急不可待的第二天在城郊向世人展示了他的完美配置的馬車。剛開始一切都還很順利,可當(dāng)馬車的速度越來越快的時(shí)候,事情發(fā)生了變化。車夫控制不了這些寶馬了,因?yàn)榕浜系臅r(shí)間太短,每匹馬都習(xí)慣性向各自家鄉(xiāng)的方向跑去。最后,豪華的馬車在一片塵土中被摔的粉碎,富商也一名嗚呼了。馬是好馬,車是好車?？墒怯捎跊]有能夠很好的融合在一起,結(jié)果不但沒能產(chǎn)生效益,反而車毀馬傷。這就是上述寓言故事給我們的啟示。這個(gè)故事在德國戴姆斯-奔馳汽車公司與美國克萊斯勒汽車公司合并失敗的案例中得到印證,雖然其結(jié)果不至于一敗涂地,但值得我們仔細(xì)探討。合并前,兩家都是世界聞名的汽車公司,業(yè)績驕人?？墒呛喜⒉坏饺?克萊斯勒股價(jià)爆跌一半以上,并大量裁員,導(dǎo)致許多高層管理人才外流,合并后,在原美國克萊斯勒公司高層管理人員中,僅有二人還留在戴姆斯-克萊斯勒公司董事會之中。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手并未獲得皆大歡喜的雙贏局面。人們不