戰(zhàn)略性績效管理篇方振邦.ppt

,戰(zhàn)略性 績效管理,中國人民大學(xué) 方振邦 教授,2011 04 17,方 振 邦 教 授 經(jīng)營學(xué)博士 博士生導(dǎo)師,管理學(xué)基礎(chǔ)，中國人民大學(xué)出版社 管理思想百年脈絡(luò)，中國人民大學(xué)出版社 戰(zhàn)略性人力資源管理，中國人民大學(xué)出版社 戰(zhàn)略性績效管理，中國人民大學(xué)出版社,中國人民大學(xué) 公共管理學(xué)院 組織與人力資源研究所 中國人民大學(xué) 人力資源開發(fā)與管理研究中心 副主任 中共中央組織部 領(lǐng)導(dǎo)干部考試與測評中心 專家 國務(wù)院國資委 公開選拔中央企業(yè)高級經(jīng)營管理者 考官 國家人力資源和社會保障部 高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)評審委員,FANG,3,參考資料,FANG,4,課程大綱,績效管理在戰(zhàn)略性人力資源管理中的地位 什么是績效？什么是績效管理？ 績效的三個層次 績效的特點 績效管理系統(tǒng)模型： 三個目的：戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的 四個環(huán)節(jié)：計劃績效、監(jiān)控績效、評價績效、反饋績效 五個關(guān)鍵決策：評價指標(biāo)、評價主體、評價方法、評價周期、結(jié)果運用 績效管理工具的發(fā)展演變： 目標(biāo)管理（MBO）及其案例 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）及其案例 平衡計分卡（BSC）及其案例,FANG,5,FANG,5,課程主要內(nèi)容,績效管理系統(tǒng)模型,平衡計分卡（BSC）,FANG,6,使 命,核心價值觀,愿景,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略性人力資源管理的主要職能及其關(guān)系,人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃,勝任素質(zhì),招募/甄選,培訓(xùn)與開發(fā),員工流動管理,勞動關(guān)系管理,職業(yè)生涯管理,績效管理,組織架構(gòu),員工激勵,薪酬管理,組織文化,一般環(huán)境,具體環(huán)境,業(yè)務(wù)流程,工作設(shè)計/工作分析,FANG,7,價格,質(zhì)量,時間,服務(wù),伙伴關(guān)系,品牌,功能,總成本最低戰(zhàn)略/產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略/全面客戶解決方案/系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略,運營管理 流程,客戶管理 流程,創(chuàng)新 流程,法規(guī)與社會 流程,人力 資本,信息 資本,組織 資本,長期股東價值,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,增長戰(zhàn)略,改善成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,增加收入機(jī)會,提高客戶價值,使 命,核心價值觀,愿景,戰(zhàn)略,人力資源管理是如何為組織創(chuàng)造價值的？,FANG,8,FANG,8,- 指組織中的各級管理者用來確保自己下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程。 是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。 特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高。 不僅強(qiáng)調(diào)績效的結(jié)果，而且重視達(dá)成績效目標(biāo)的過程。,（Performance Management, PM）,什么是績效管理？,FANG,9,FANG,9,什么是績效？,一般意義上，績效（performance）指的是工作的效果和效率。 績效是組織期望的為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的能夠被組織評價的工作行為及其結(jié)果。,FANG,10,FANG,10,績效的三個層次, 組織績效（對組織而言）： - 組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況 群體績效（對部門而言）： - 群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況 個人績效（對員工個人而言）： - 個體表現(xiàn)出來的能夠被評價的與組織及群體目標(biāo)相關(guān)的工作行為及其結(jié)果。 - 是指那些經(jīng)過評價的工作行為及其結(jié)果 - 不同主體對其工作狀況的評價。,FANG,11,FANG,11,關(guān)于個人績效的不同觀點,績效的結(jié)果觀、行為觀、特質(zhì)觀,工作態(tài)度 （努力）,工作業(yè)績 （成果）,獨立,從屬,調(diào)節(jié),工作能力 （水平）,無關(guān),特質(zhì),行為,結(jié)果,FANG,12,FANG,12,績效的三個層次：中國公共部門的現(xiàn)狀, , , , 組織績效（對組織而言）, 群體績效（對部門而言）, 個人績效（對普通員工個人而言）, 領(lǐng)導(dǎo)班子考核（領(lǐng)導(dǎo)個人考核）, 處室長績效考核（處室長考核）, 普通公務(wù)員考核,FANG,13,績效的特點, 多因性 多維性 動態(tài)性,FANG,14,多因性：影響員工工作績效的主要因素,機(jī)會,P=F（S,M,E,O） 績效=F(技能,激勵,環(huán)境,機(jī)會),管理百年脈絡(luò),技能,環(huán)境,激勵,績效,FANG,15,多維性,需要從多個維度或方面去分析與評價績效（綜合考慮、各維度的權(quán)重不同）,操作工人： 產(chǎn)量指標(biāo) 質(zhì)量 原材料的消耗 紀(jì)律性 團(tuán)結(jié)協(xié)作,銷售部長,全局意識 自律性 組織領(lǐng)導(dǎo)能力 談判能力 培育部下能力,合同的成交額 投標(biāo)的成功率 回款率 新客戶開拓 客戶流失率 市場動態(tài)分析 業(yè)務(wù)拓展費用,FANG,16,動態(tài)性,員工的績效是會發(fā)生變化的。 隨著時間的推移： 差-好 好-差,FANG,17,績效管理系統(tǒng)模型,戰(zhàn)略 目的,開發(fā) 目的,管理 目的,評價什么,誰來評價,評價方法,結(jié)果應(yīng)用,評價周期,3：目的 4：環(huán)節(jié) 5：關(guān)鍵,FANG,18,組織為什么要進(jìn)行績效管理？,管理 目的,開發(fā) 目的,戰(zhàn)略 目的,FANG,19,績效管理的三大目的,發(fā)現(xiàn)不足之處，對員工進(jìn)行針對性培訓(xùn) 提高員工的知識、技能和素質(zhì)， 促進(jìn)員工個人發(fā)展。 不僅要指出績效不佳的方面， 更重要的是找出導(dǎo)致績效不佳的原因。,戰(zhàn)略目的,管理目的,開發(fā)目的,對員工的績效表現(xiàn)給予評價 并給予相應(yīng)的獎懲，以激勵員工。 發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提拔專業(yè)骨干和管理人才。 績效評價的結(jié)果是組織進(jìn)行 薪酬決策、晉升決策、解雇決策的重要依據(jù)。,組織啟動績效管理系統(tǒng)的最終目的：實現(xiàn)組織戰(zhàn)略 將員工的工作活動與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。 通過提高員工的個人績效來提高公司整體績效。,FANG,20,績效管理不等于績效評價,不能把績效評價等同于績效管理， 績效評價與績效管理是不同的； 績效評價只是績效管理的一部分。 如果只做績效評價而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)， 你面臨的將是失??！,FANG,21,績效管理是一個系統(tǒng),計劃績效 新績效時間開始時 監(jiān)控績效 在整個績效期間內(nèi) 評價績效 績效時間結(jié)束時 反饋績效 績效時間結(jié)束時,（績效管理系統(tǒng)的構(gòu)件）,績效管理 流程,FANG,22,績效管理：計劃績效,績效計劃面談：管理者與自己的下屬員工 將要做什么？ 為什么做？ 需做到什么程度？ 何時應(yīng)做完？ 怎么做（實現(xiàn)績效目標(biāo)的步驟、措施、方法） 進(jìn)行協(xié)商、相互理解并達(dá)成績效目標(biāo)協(xié)議 是整個績效管理過程的起點。,（新績效時間開始時）,重點：評價什么？/多長時間？,FANG,23,績效管理：監(jiān)控績效,管理者和員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通 采取有效的管理方式 監(jiān)控其行為的方向 必要時提供工作指導(dǎo) 確保員工實現(xiàn)績效目標(biāo)。,（在整個績效期間內(nèi)）,重點：如何指導(dǎo)/激勵？,FANG,24,高任務(wù) 高關(guān)系,舉例：監(jiān)控績效的方式,領(lǐng)導(dǎo)者行為,S1 指示,S4 授權(quán),（高）,關(guān)系行為（支持行為）,（低）,任務(wù)行為（指導(dǎo)行為）,（高）,高,R4 有能力 并 愿意,R3 有能力 但 不愿意,R2 無能力 但 愿意,R1 無能力 且 不愿意,下屬的成熟度,低,中,不成熟,成熟,低任務(wù) 高關(guān)系,低任務(wù) 低關(guān)系,高任務(wù) 低關(guān)系,S2 推銷,S3 參與,領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為，而且富于支持行為。,領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持。,領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)的主要角色是提供便利條件和溝通。,領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé)，指示員工做什么，如何做。,赫西和布蘭查德：領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（情境理論）,FANG,25,績效管理：評價績效,選擇合理的評價方法 由不同的評價主體 對員工的績效進(jìn)行評價。,（績效時間結(jié)束時）,重點：誰來評價/什么方法？,FANG,26,無法回避的事實：績效評價的污染與缺失,工作 績效 評價,真實工作績效,污染 部分,有效 部分,缺失 部分,FANG,27,績效管理：反饋績效,績效反饋面談：管理者與自己的下屬員工 對績效評價結(jié)果進(jìn)行反饋 分析績效不佳的原因 對績效改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo) 運用績效評價的結(jié)果,（績效時間結(jié)束時）,重點：績效改進(jìn)/結(jié)果運用？,FANG,28,績效管理工具的發(fā)展演變,表現(xiàn)性評價,平衡計分卡 （The Balanced ScoreCard，BSC）,關(guān)鍵績效指標(biāo) （Key Performance Indicators, KPI ）,目標(biāo)管理 （ Management by Objectives, MBO）,關(guān)注經(jīng)營功能 在縱向不斷提升,評價內(nèi)容范圍 在橫向不斷拓展,FANG,29,目標(biāo)管理 （ management by objectives, MBO）,FANG,30,目標(biāo)管理,第一步：設(shè)定目標(biāo) 第二步：實施目標(biāo) 第三步：評價目標(biāo),（management by objectives）,員工參與,FANG,31,關(guān)鍵績效指標(biāo) （Key Performance Indicators, KPI ）,FANG,32,什么是KPI,是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系， 是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。 其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動， 以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)的取得高效益。 是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo) 是體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo) 反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素 是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系,FANG,33,KPI的特點：層層分解，層層支撐,關(guān)鍵,KPI體系包括三個層面： 公司KPI、部門KPI、個人KPI 三個層面指標(biāo)是根據(jù)戰(zhàn)略，從上到下層層分解而來的,公司KPI,公司的 主要績效范圍,公司戰(zhàn)略,FANG,34,如何建立KPI體系,建立有效的KPI體系，首先必須明確所建立的KPI體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向是什么， 必須回答如下的問題：,我們的戰(zhàn)略是什么？,FANG,35,建立KPI體系的步驟（企業(yè)KPI的確定）,第一步：確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)，利用頭腦風(fēng)暴法，通過魚骨圖分析，尋找并確定能夠促使企業(yè)成功的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，即對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和市場競爭地位有重大影響的領(lǐng)域。 第二步：確定關(guān)鍵績效要素 關(guān)鍵績效要素提供了一種“描述性”的工作要求，它是對關(guān)鍵成功領(lǐng)域進(jìn)行解析和細(xì)化。 第三步：確定關(guān)鍵績效指標(biāo) 將關(guān)鍵績效要素進(jìn)一步細(xì)化為反映其特性的具體指標(biāo)，并在眾多指標(biāo)中選擇出關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)篩選的原則是有效性、重要性和可操作性。 第四步：匯總形成企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)庫（建庫）,FANG,36,第四步：匯總形成企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)庫（建庫）,FANG,37,優(yōu)秀制造企業(yè),技術(shù)支持,利潤與增長,客戶服務(wù),市場領(lǐng)先,人力資源,優(yōu)秀制造,第一步：確定公司關(guān)鍵成功領(lǐng)域（KRA）,FANG,38,部門KPI的確定,有些企業(yè)KPI是可以直接被部門承接的，這些KPI可以直接承接到部門成為該部門KPI。 有些指標(biāo)不能被直接承接或由一個部門單獨承接，對這些指標(biāo)要進(jìn)行進(jìn)一步的分解。,FANG,39,個人KPI的確定,在企業(yè)KPI和部門KPI確定后，確定個人KPI。 個人KPI的確定方式同部門KPI一樣， 是通過對部門KPI的承接或分解而來的 。,FANG,40,KPI的分類,財務(wù) 指標(biāo),經(jīng)營 指標(biāo),服務(wù) 指標(biāo),管理 指標(biāo),側(cè)重與公司會計職責(zé)一致的價值創(chuàng)造,公司投資資本回報 業(yè)務(wù)單元損益,確保創(chuàng)造財務(wù)價值,目標(biāo),范例,作用,側(cè)重在日常經(jīng)營運作流程 以及跨職能/跨業(yè)務(wù)輔助流程中的創(chuàng)造價值,新品收入占總收入份額 細(xì)分的市場份額 新渠道的收入份額 衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如提供維護(hù),確保 近期和遠(yuǎn)期的 側(cè)重點,提供客戶對公司經(jīng)營注意度/滿意度的看法,客戶滿意度指數(shù)，例如 服務(wù)質(zhì)量 購買價值 公司形象,確保 近期和遠(yuǎn)期的 側(cè)重點,培養(yǎng)與保留人才,員工滿意度指數(shù) 關(guān)鍵人才流失率 員工培訓(xùn)與發(fā)展,包括對公司 業(yè)績評判的 內(nèi)部和外部 的觀點,FANG,41,評價指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置原則,成功經(jīng)驗,原因,指標(biāo)數(shù)控制在5-10個之間,每個指標(biāo)權(quán)重一般不高于30%,權(quán)重一般取5的整數(shù)倍,得分一般利用線性變化計算比例,每個指標(biāo)權(quán)重一般不低于5%,考核指標(biāo)過多會導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù),過高的權(quán)重易導(dǎo)致員工“抓大頭扔小頭” 對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注； 且過高的權(quán)重會使員工考核風(fēng)險過于集中， 萬一不能完成指標(biāo)，則整年的獎金薪酬均會受很大影響,權(quán)重太低會對考核得分缺少影響力， 也易導(dǎo)致員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象,可簡化計算的難度,可簡化計算的難度,FANG,42,平衡計分卡 （The Balanced ScoreCard，BSC）,FANG,43,平衡計分卡的創(chuàng)始人,哈佛大學(xué)商學(xué)院財會學(xué)教授 羅伯特卡普蘭,（ Balanced ScoreCard，BSC）,復(fù)興國際方案公司總裁 戴維諾頓,FANG,44,平衡計分卡的演變（2）,突破性業(yè)績 = 描述戰(zhàn)略 + 衡量戰(zhàn)略 + 管理戰(zhàn)略 突破性業(yè)績 = 戰(zhàn)略地圖 + 平衡計分卡 + 戰(zhàn)略中心型組織,衡量,描述,管理,如果你不能衡量，那么，你就不能管理；如果你不能描述，那么，你就不能衡量,協(xié)同,整合,FANG,45,對平衡計分卡的評價,哈佛商業(yè)評論（1922）在慶祝創(chuàng)刊75華誕（1997）之際，隆重評選推出了“過去75年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。 調(diào)查表明：在世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)在應(yīng)用BSC。 財富雜志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。 全球許多公共部門也已開始導(dǎo)入平衡計分卡系統(tǒng)。 中共中央組織部平衡計分卡項目（2006）,（ The Balanced ScoreCard，BSC）,FANG,46,平衡計分卡出現(xiàn)的時代特點,企業(yè)最終目的,客戶經(jīng)濟(jì)時代,流程再造時代,知識經(jīng)濟(jì)時代,集大成 新語言 無形資產(chǎn),網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代,FANG,47,平衡計分卡的四個層面,誰是我們的目標(biāo)客戶？ 我們賺誰的錢? 用什么方式賺錢？ 四種客戶價值主張,如何滿足股東的期望： 財務(wù)戰(zhàn)略的選擇: 增長戰(zhàn)略-生產(chǎn)率戰(zhàn)略,我們必須做什么？ 必須關(guān)注哪些少數(shù)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程？ 組織內(nèi)部需要抓的重點工作有哪些？,為了實現(xiàn)戰(zhàn)略主題，我們需要關(guān)注哪些無形資產(chǎn) 人力/信息/組織 無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略主題協(xié)調(diào)一致,創(chuàng)新-成長,先后回答四個問題：,價格,質(zhì)量,時間,服務(wù),伙伴關(guān)系,品牌,功能,總成本最低戰(zhàn)略/產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略/全面客戶解決方案/系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略,運營管理 流程,客戶管理 流程,創(chuàng)新 流程,法規(guī)與社會 流程,人力 資本,信息 資本,組織 資本,長期股東價值,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,增長戰(zhàn)略,改善成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,增加收入機(jī)會,提高客戶價值,使 命,核心價值觀,愿景,戰(zhàn)略,財務(wù)層面（Financial）,客戶層面（Customers）,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（Internal Business Progress）,學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth）,FANG,48,平衡計分卡的主要特點,戰(zhàn)略管理工具 組織管理；保證工作的連續(xù)性 績效評價工具 衡量戰(zhàn)略執(zhí)行情況 績效溝通工具 全員溝通 平衡的重要性 重視組合 因果關(guān)系的重要性 本質(zhì)特征，沒有因果就不是BSC,FANG,49,平衡計分卡的特點：平衡,財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡（基本特征） （財務(wù)：營業(yè)收入、利潤 非財務(wù)：客戶保持率、雇員滿意度 ） 長期指標(biāo)與短期指標(biāo)的平衡 （長期發(fā)展：客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓(xùn)次數(shù) 短期增長：成本、利潤 ） 外部群體（評價指標(biāo)）與內(nèi)部群體（評價指標(biāo)）的平衡 （股東、客戶 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工的學(xué)習(xí)與成長） 客觀指標(biāo)與主觀判斷指標(biāo)的平衡 （財務(wù)與內(nèi)部維度：收入、利潤 客戶與人力資源：滿意度、準(zhǔn)備度） 前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡 （取得滯后指標(biāo)的績效動因：及時交貨 代表過去的績效：客戶滿意度）,FANG,50,平衡計分卡的特點：因果關(guān)系圖,企業(yè)經(jīng)營成果的體現(xiàn),【樹根】,加拿大學(xué)者歐文.N.諾（Olve N. Roy)和威特.N（Weter N）的BSC因果關(guān)系鏈（1999年）,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面 價值鏈分析業(yè)務(wù)流程再造,財務(wù)層面 股東滿意企業(yè)存在的目的,學(xué)習(xí)與成長層面 學(xué)習(xí)型組織五項修煉,客戶層面 客戶關(guān)系管理客戶終身價值,競爭的著力點所在,客戶是企業(yè)收入的來源,【樹葉及光合作用】,【果實】,【樹干】,企業(yè)的長期生命力,FANG,51,平衡計分卡的關(guān)鍵要素,使 命,戰(zhàn)略,愿景,財務(wù) 層面,客戶 層面,內(nèi)部 流程,學(xué)習(xí) 成長,核心價值觀,目標(biāo),指標(biāo),目標(biāo)值,目標(biāo),指標(biāo),目標(biāo)值,行動方案,目標(biāo),指標(biāo),目標(biāo)值,行動方案,目標(biāo),指標(biāo),目標(biāo)值,行動方案,戰(zhàn)略主題,預(yù)算,預(yù)算,預(yù)算,FANG,52, 使命： 為何存在？存在的理由？ 為人類作出什么樣的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造什么樣的價值？ 燈塔，指導(dǎo)和激勵員工 簡單明了，激發(fā)變革 易于理解和溝通 長期性 核心價值觀： 組織堅定的信仰 指導(dǎo)決策和行動的永恒原則 領(lǐng)導(dǎo)人的個人信仰 3到5條 長期性 愿景： 表達(dá)組織的中長期目標(biāo) 總是跟隨使命和核心價值觀，為制定戰(zhàn)略提供基礎(chǔ) 人們對組織未來的期望：渴望變成、渴望實現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的 發(fā)展藍(lán)圖和預(yù)期目標(biāo)，用憧憬的言語傳達(dá)想要展現(xiàn)給世界的形象 愿景的三個因素：挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；市場定位；時間限制 10-30年（3-10年） 簡潔、可行、鼓舞人心、激勵員工,使命核心價值觀愿景,柯林斯、波拉斯,人追求利潤之上的意義,FANG,53,平衡計分卡的框架,價格,質(zhì)量,時間,服務(wù),伙伴關(guān)系,品牌,功能,總成本最低戰(zhàn)略/產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略/全面客戶解決方案/系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略,創(chuàng)新 流程,法規(guī)與社會 流程,人力資本,信息資本,組織資本,知識/技能/價值,信息系統(tǒng)/數(shù)據(jù)庫 網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施,文化/領(lǐng)導(dǎo)力 協(xié)調(diào)一致/團(tuán)隊工作,長期股東價值,生產(chǎn)率戰(zhàn)略 （少開支）,增長戰(zhàn)略 （多銷售）,產(chǎn)品/服務(wù)特征,客戶關(guān)系,形象,運營管理 流程,生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程,客戶管理 流程,提高客戶價值的流程,創(chuàng)造新產(chǎn)品/服務(wù)的流程,改善社區(qū)和環(huán)境的流程,改善成本結(jié)構(gòu),提高客戶價值,提高資產(chǎn)利用率,增加收入機(jī)會,FANG,54,兩大財務(wù)戰(zhàn)略,長期股東價值,生產(chǎn)率戰(zhàn)略 （少開支）,增長戰(zhàn)略 （多銷售）,改善成本結(jié)構(gòu),提高客戶價值,提高資產(chǎn)利用率,增加收入機(jī)會, 增長戰(zhàn)略（增加銷售）兩個途徑 途徑1：增加收入機(jī)會：通過銷售新的產(chǎn)品或發(fā)展新的客戶，創(chuàng)造收入增長 新收入來源：新產(chǎn)品、新市場、新伙伴（加油站辦超市） 途徑2：提高客戶價值：通過加深與現(xiàn)有客戶的關(guān)系，創(chuàng)造盈利性收入增長 銷售更多的現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)/額外的產(chǎn)品或服務(wù)，改善現(xiàn)有客戶的盈利性 生產(chǎn)率戰(zhàn)略（減少開支）兩個途徑 途徑1：改善成本結(jié)構(gòu)：通過降低直接和間接成本來削減成本 減少現(xiàn)金支出/減少缺陷提高成品率 途徑2：提高資產(chǎn)利用率：更有效地利用財務(wù)和實物資產(chǎn) 現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力/進(jìn)行增量投資減少瓶頸,財務(wù)維度提供了價值的有形定義,FANG,55,四種客戶價值主張,價格,質(zhì)量,時間,服務(wù),伙伴關(guān)系,品牌,功能,總成本最低戰(zhàn)略,產(chǎn)品/服務(wù)特征,客戶關(guān)系,形象,產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略,全面客戶解決方案,系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略,FANG,56,四類創(chuàng)造價值的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程,創(chuàng)新流程,運營管理流程,客戶管理流程,法規(guī)與社會流程,價值創(chuàng)造周期長短,流程再造,FANG,57,三種無形資產(chǎn),人力資本,信息資本,組織資本,無形資產(chǎn)的價值：不可能被個別或獨立地衡量出來，它們的價值來自于它們幫助企業(yè)實施戰(zhàn)略的能力,FANG,58,戰(zhàn)略地圖,提高每股收益,降低單位客戶成本,增加和保留高價值客戶,提高單位客戶收入,成為可信賴的金融顧問,提供卓越的服務(wù),提高客戶忠誠度,增長戰(zhàn)略,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,運營管理,使問題 最小化,提供 快速反應(yīng),客戶管理,交叉 銷售產(chǎn)品,轉(zhuǎn)向 合適渠道,了解 細(xì)分客戶,創(chuàng)新,開發(fā) 新產(chǎn)品,負(fù)責(zé)的企業(yè)公民,員工組成 多元化,保證戰(zhàn)略工作 準(zhǔn)備就緒,人力資本,保證戰(zhàn)略信息 可利用性,信息資本,創(chuàng)造以客戶 為中心的文化,組建 領(lǐng)導(dǎo)班子,組織 協(xié)調(diào)一致,共享 最佳實踐,組織資本,財務(wù)層面,客戶層面,內(nèi)部流程層面,學(xué)習(xí)成長層面,FANG,59,利益相關(guān)者層面（客戶、上級、捐贈人等）,如果想要實現(xiàn)使命與愿景， 我們必須怎么對待我們的利益相關(guān)者？,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面,為滿足利益相關(guān)者， 我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)流程？,學(xué)習(xí)與成長層面,為了實現(xiàn)愿景與戰(zhàn)略， 我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和提高？,財務(wù)層面,為了實現(xiàn)使命與戰(zhàn)略， 我們應(yīng)如何開源節(jié)流？,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面,為滿足利益相關(guān)者， 我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)流程？,學(xué)習(xí)與成長層面,為了實現(xiàn)愿景與戰(zhàn)略， 我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和提高？,利益相關(guān)者,如果想要實現(xiàn)使命與愿景， 我們必須怎么對待我們的利益相關(guān)者？,財務(wù)層面,為了實現(xiàn)使命與戰(zhàn)略， 我們應(yīng)如何開源節(jié)流？,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面,為滿足客戶， 我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)流程？,學(xué)習(xí)與成長層面,為了實現(xiàn)愿景與戰(zhàn)略， 我們的企業(yè)必須如何學(xué)習(xí)和提高？,財務(wù)層面,如果想要成功， 我們應(yīng)該如何對待股東？,利益相關(guān)者（客戶、上級、捐贈人等）層面,為了實現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略， 我們必須怎樣看待我們的客戶？,公共組織平衡計分卡的不同模式,使命 核心價值觀 愿景 戰(zhàn)略,使命 核心價值觀 愿景 戰(zhàn)略,使命 核心價值觀 愿景 戰(zhàn)略,FANG,60,1：總成本最低：追求物美價廉的客戶：提供質(zhì)量穩(wěn)定的、及時的、低價格的產(chǎn)品和服務(wù),人力資本,信息資本,組織資本,客戶管理流程,創(chuàng)新流程,法規(guī)與社會流程,高效的運營管理流程,成為行業(yè)成本領(lǐng)先者,長期股東價值,提高客戶帳戶份額,最大化利用現(xiàn)有資產(chǎn),提高新客戶收入,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,增長戰(zhàn)略,優(yōu)良的品質(zhì),方便的購買,有限的選擇,競爭性的價格,建立 杰出的 供應(yīng)商關(guān)系,輸入輸出 轉(zhuǎn)換流程 在行業(yè)內(nèi)成本最低 穩(wěn)定/優(yōu)質(zhì)/快速反應(yīng)/最短周期,客戶分銷流程 低成本 /及時/零差錯,管理 風(fēng)險 財務(wù)/運營/技術(shù),提供 優(yōu)秀的 售后服務(wù),找出 大客戶群 偏愛,提供 有限的 產(chǎn)品/服務(wù),提供 方便的 訂購流程,善于 模仿 領(lǐng)先者,重點 流程 創(chuàng)新,復(fù)制 產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者 的創(chuàng)新,強(qiáng)調(diào) 生產(chǎn)設(shè)計 選擇,關(guān)注 環(huán)保 投入,防止 環(huán)境和 安全事故,減少 員工/社區(qū) 危險,奉獻(xiàn) 社區(qū),降低成本 所需的 能力和知識,縮短 運轉(zhuǎn) 周期,提高 產(chǎn)品/服務(wù) 質(zhì)量,培訓(xùn) 運營流程 改善能力 6西格瑪/TQM,加強(qiáng) 客戶購買體驗 （容易訂購）,創(chuàng)造 與客戶的 電子化關(guān)系,創(chuàng)造 與供應(yīng)商的 電子化關(guān)系,關(guān)于成本、質(zhì)量、 流程周期和客戶的 準(zhǔn)確及時的數(shù)據(jù),更好/更快 更便宜的 流程改善文化,共享最佳實踐 便于 學(xué)習(xí)和復(fù)制,建立 內(nèi)部 標(biāo)桿,公開 成功 經(jīng)驗,FANG,61,四個層面的主要目標(biāo)及其指標(biāo),指標(biāo),目標(biāo),財務(wù)層面,指標(biāo),目標(biāo),客戶層面,指標(biāo),目標(biāo),內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面,指標(biāo),目標(biāo),學(xué)習(xí)與成長層面,根據(jù)客戶價值主張的不同 目標(biāo)與指標(biāo) 截然不同 協(xié)調(diào)一致,FANG,62,消費者銀行的戰(zhàn)略地圖,提高每股收益,降低單位客戶成本,增加和保留高價值客戶,提高單位客戶收入,成為可信賴的金融顧問,提供卓越的服務(wù),提高客戶忠誠度,增長戰(zhàn)略,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,運營管理,使問題 最小化,提供 快速反應(yīng),客戶管理,交叉 銷售產(chǎn)品,轉(zhuǎn)向 合適渠道,了解 細(xì)分客戶,創(chuàng)新,開發(fā) 新產(chǎn)品,負(fù)責(zé)的企業(yè)公民,員工組成 多元化,保證戰(zhàn)略工作 準(zhǔn)備就緒,人力資本,保證戰(zhàn)略信息 可利用性,信息資本,創(chuàng)造以客戶 為中心的文化,組建 領(lǐng)導(dǎo)班子,組織 協(xié)調(diào)一致,共享 最佳實踐,組織資本,財務(wù)層面,客戶層面,內(nèi)部流程層面,學(xué)習(xí)成長層面,FANG,63,消費者銀行平衡計分卡,FANG,64,平衡計分卡的指標(biāo)數(shù)量：平衡計分卡上應(yīng)該包含多少指標(biāo),內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 （Internal Business Progress）,客戶層面 （Customers）,學(xué)習(xí)與成長 （Learning and Growth）,財務(wù)層面 （Financial）,愿景與戰(zhàn)略,5-8個指標(biāo),3-4個指標(biāo),5-10個指標(biāo),3-6個指標(biāo),高水平的平衡計分卡 30個左右,FANG,65,橫向和縱向協(xié)同組織：分級開發(fā)平衡計分卡,指標(biāo),目標(biāo),財務(wù)層面,指標(biāo),目標(biāo),客戶層面,指標(biāo),目標(biāo),內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面,指標(biāo),目標(biāo),學(xué)習(xí)與成長層面,指標(biāo),目標(biāo),財務(wù)層面,指標(biāo),目標(biāo),客戶層面,指標(biāo),目標(biāo),內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面,指標(biāo),目標(biāo),學(xué)習(xí)與成長層面,指標(biāo),目標(biāo),財務(wù)層面,指標(biāo),目標(biāo),客戶層面,指標(biāo),目標(biāo),內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面,指標(biāo),目標(biāo),學(xué)習(xí)與成長層面,指標(biāo),目標(biāo),財務(wù)層面,指標(biāo),目標(biāo),客戶層面,指標(biāo),目標(biāo),內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面,指標(biāo),目標(biāo),學(xué)習(xí)與成長層面,指標(biāo),目標(biāo),財務(wù)層面,指標(biāo),目標(biāo),客戶層面,指標(biāo),目標(biāo),內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面,指標(biāo),目標(biāo),學(xué)習(xí)與成長層面,指標(biāo),目標(biāo),財務(wù)層面,指標(biāo),目標(biāo),客戶層面,指標(biāo),目標(biāo),內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面,指標(biāo),目標(biāo),學(xué)習(xí)與成長層面,指標(biāo),目標(biāo),財務(wù)層面,指標(biāo),目標(biāo),客戶層面,指標(biāo),目標(biāo),內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面,指標(biāo),目標(biāo),學(xué)習(xí)與成長層面,指標(biāo),目標(biāo),財務(wù)層面,指標(biāo),目標(biāo),客戶層面,指標(biāo),目標(biāo),內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面,指標(biāo),目標(biāo),學(xué)習(xí)與成長層面,個人,部門,業(yè)務(wù)單元,支持單元,FANG,66,分級開發(fā)平衡計分卡的關(guān)鍵：縱向目標(biāo)協(xié)同,1、承接的目標(biāo) 2、分解的目標(biāo) 3、獨有的目標(biāo),目標(biāo)設(shè)定的方法,FANG,67,從單一的目標(biāo)導(dǎo)向到過程監(jiān)控 過去強(qiáng)調(diào)目標(biāo)結(jié)果，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)除此外， 從計劃階段、實施階段，反饋階段對全過程進(jìn)行監(jiān)控。 從報酬導(dǎo)向到發(fā)展導(dǎo)向 更多地著重在員工的個人發(fā)展和組織的發(fā)展 從單維評價（結(jié)果）到雙維評價（結(jié)果+行為） 績效管理不僅關(guān)注結(jié)果和任務(wù)的完成， 更關(guān)注員工的行為表現(xiàn)努力的程度 從單一評價主體到多個評價主體 從上下級的單一溝通渠道轉(zhuǎn)向360度的多個方向，以求評價的客觀性。,績效管理的發(fā)展趨勢,FANG,68,績效管理的關(guān)鍵決策,戰(zhàn)略 目的,開發(fā) 目的,管理 目的,評價什么,誰來評價,評價方法,結(jié)果應(yīng)用,評價周期,3：目的 4：環(huán)節(jié) 5：關(guān)鍵,FANG,69,評價指標(biāo)體系：評價什么?,（適應(yīng)性評價/360度）,FANG,70,評價指標(biāo)體系（2）,業(yè)績（ KPI+職位職責(zé)）,態(tài)度（與職位相關(guān)）,能力（與職位相關(guān)）,經(jīng)營 績效,財務(wù) 績效,服務(wù) 績效,計劃 能力,組織 能力,專業(yè) 知識,主動性,紀(jì)律性,協(xié)作性,領(lǐng)導(dǎo) 能力,管理 績效,創(chuàng)新性,職位說明書,職位說明書,業(yè)績（BSC）,客戶 層面,財務(wù) 層面,內(nèi)部 流程,學(xué)習(xí) 成長,FANG,71,FANG,71,FANG,71,績效評價主體的選擇：誰來評價？,司法評價主體,上級 監(jiān)督者,同事,本人,下屬,立法評價主體,選擇正確的績效評價主體,內(nèi)部評價主體,外部評價主體,社會組織評價主體,大眾傳媒評價主體,公民（客戶）評價主體,FANG,72,案例：日本企業(yè)的適應(yīng)性評價,株式會社神戶制鋼所（KOBELCO）,360度績效反饋計劃,培訓(xùn)開發(fā) 職位配置,FANG,73,例：管理部門人員適應(yīng)性觀察調(diào)查統(tǒng)計表（1）,豐富的知識見識（1）,洞察力（2）,想象力（3）,靈活性（4）,后輩的能力開發(fā)（5）,風(fēng)險意識（