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-探密龍湖地產(chǎn)運(yùn)營管理體系研究,向龍湖學(xué)習(xí)!,走進(jìn)龍湖 龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項(xiàng)目進(jìn)度管理體系 項(xiàng)目階段成果管理體系 區(qū)域公司會(huì)議管理體系 區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系 區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系 龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系 龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié),內(nèi)容,您了解龍湖嗎？,您是“龍民”嗎？,龍湖地產(chǎn)于1995年6月成立于重慶，現(xiàn)在，龍湖集團(tuán)已包括重慶龍湖地產(chǎn)、成都龍湖地產(chǎn)和北京龍湖置業(yè)三個(gè)地區(qū)公司以及各地區(qū)公司下屬的物業(yè)管理公司和商業(yè)管理公司，共擁有員工2000余名。 截至2006年12月31日，龍湖地產(chǎn)累計(jì)累計(jì)已開發(fā)面積約185萬平方米，在建面積約230萬平方米，規(guī)劃面積約1100萬平方米。 2006年，龍湖地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)銷售收入36億元。2007年，龍湖地產(chǎn)預(yù)計(jì)銷售收入將超過60億元。 龍湖地產(chǎn)連續(xù)多年被評(píng)為“全國房地產(chǎn)開發(fā)百強(qiáng)企業(yè)”，三次榮獲“全國住宅用戶滿意度調(diào)查”第一名，其中用戶滿意度方面得分為92.3分，忠誠度89.5分，連續(xù)10年摘冠重慶“十佳住宅小區(qū)”第一名。,企業(yè)背景,資料來源:龍湖公共信息傳遞部,業(yè)內(nèi)人士眼中的“龍湖”,第一，是龍湖多樣化的高品質(zhì)產(chǎn)品，并且為重慶創(chuàng)造了全新和諧的社區(qū)鄰里關(guān)系； 第二，是龍湖在重慶市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，龍湖對(duì)重慶市場有著非常深入的了解，這也就決定了他們能夠贏得很高的市場占有率； 第三，是龍湖精細(xì)的集團(tuán)管理機(jī)制，擁有一批專業(yè)化的管理隊(duì)伍； 第四，是龍湖地產(chǎn)贏得了重慶市政府的支持，當(dāng)然，這種支持也是這家企業(yè)為重慶所作的貢獻(xiàn)分不開的。,摩根士丹利的常務(wù)董事 Kenny Tse,龍湖地產(chǎn)是一個(gè)在中國房產(chǎn)界中少見的優(yōu)秀企業(yè)，以客為尊，有高效和完備的運(yùn)行及執(zhí)行機(jī)制，注重產(chǎn)品細(xì)節(jié)，不張揚(yáng)，立足長遠(yuǎn)而非追求短期效益；團(tuán)隊(duì)踏實(shí)專業(yè)，對(duì)客戶和合作伙伴至為重視，因此在重慶更擁有很高的品牌美譽(yù)度、號(hào)召力和一大批優(yōu)質(zhì)的高端客戶。,香港置地亞太區(qū)首席代表 郭建豪,“龍湖是一個(gè)可怕的企業(yè)?！巴跏瘜?duì)龍湖也有著很高的評(píng)價(jià)，稱龍湖地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)者境界很高，做事情非常投入，在重慶發(fā)展10年，始終保持著領(lǐng)先品牌的地位，和精益求精的態(tài)度是分不開的。而且，王石預(yù)見，龍湖地產(chǎn)在成都等地，也會(huì)做得很不錯(cuò)。王石還希望，購房人和業(yè)界朋友不妨去重慶看看龍湖地產(chǎn)做的項(xiàng)目，肯定會(huì)對(duì)龍湖的產(chǎn)品信心大增的。,萬科集團(tuán)董事長 王石,龍湖地產(chǎn)也許不是中國最大的地產(chǎn)企業(yè)，但肯定是最好的企業(yè)。,著名城市經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略專家 王志綱,水晶酈城放在全世界的任何一個(gè)城市，都會(huì)是當(dāng)?shù)氐淖鶚?biāo),著名建筑美學(xué)專家 王受之教授,要想看清楚龍湖這個(gè)企業(yè)絕非易事 因?yàn)樗琮埡钠髽I(yè)理念 “靜水流深”,重慶龍湖已開發(fā)項(xiàng)目,重慶龍湖在建項(xiàng)目,成都龍湖錦華置業(yè)在建項(xiàng)目,北京龍湖在建項(xiàng)目,“區(qū)域聚集戰(zhàn)略” 立體融如新城市，在同 一區(qū)域運(yùn)用系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì) 提供多元化產(chǎn)品,“產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略”： 在同一區(qū)域掌握不同業(yè)態(tài)與產(chǎn)品習(xí)性，以高層 公寓、花園洋房、別墅、購物中心并舉為核心,“產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略”： 提供與眾不同的中高檔與高品質(zhì)服務(wù)為 戰(zhàn)略中心,龍湖戰(zhàn)略初步探密,1997年-1999年,1999年-2001年,第一階段,單業(yè)態(tài)單項(xiàng)目串聯(lián),1,第二階段,單業(yè)態(tài)多項(xiàng)目并聯(lián),2,2002年-2004年,第三階段,多業(yè)態(tài)多項(xiàng)目并聯(lián),3,2005-2006年,第四階段,異地?cái)U(kuò)張積累期,4,從2007年起，是否能完成從一個(gè)區(qū)域性公司向全國性公司跨越?,開發(fā)結(jié)構(gòu),標(biāo)志,值得關(guān)注 事件,糖葫蘆型,特點(diǎn),作完一個(gè)項(xiàng)目再做下一個(gè),魚骨型,一個(gè)主脈多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開展,井田型,龍湖花園,水晶酈城 北城天街 藍(lán)湖群,住宅、別墅、商業(yè)多種業(yè)態(tài)多個(gè)項(xiàng)目,跨區(qū)域、多項(xiàng)目,空降進(jìn)京 奇襲成都,2002年，網(wǎng)上辦公和管理信息化平臺(tái)搭建 2004年，“仕官生制度”,戰(zhàn)略意圖,探究房地產(chǎn)開發(fā)與運(yùn)做,住宅業(yè)態(tài)掌握日益成熟，并在單一業(yè)態(tài)快速推進(jìn)與精耕細(xì)作并舉,歷練自己多種業(yè)態(tài)能力，尤為商業(yè)地產(chǎn)表現(xiàn)出色,全國規(guī)?；瘮U(kuò)張,2007年4月,管理團(tuán)隊(duì)亮相,龍湖組織架構(gòu)初步探密,曾供職于上海國家會(huì)計(jì)學(xué)院和長江商學(xué)院中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行研究中心的戰(zhàn)略發(fā)展部韋華寧博士,曾任職華潤置地CFO和美林證券副總裁的財(cái)務(wù)總監(jiān)林鉅昌,曾任職寶潔公司人力資源高級(jí)經(jīng)理的人力資源總監(jiān)房晟陶先生,要想看清楚龍湖這個(gè)企業(yè)絕非易事 因?yàn)樗琮埡钠髽I(yè)理念 “靜水流深”,走進(jìn)龍湖 龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項(xiàng)目進(jìn)度管理體系 項(xiàng)目階段成果管理體系 區(qū)域公司會(huì)議管理體系 區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系 區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系 龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系 龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹 龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié),內(nèi)容,龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理目的,提高全集團(tuán)運(yùn)營決策效率,明確定義集團(tuán)和區(qū)域公司的決策點(diǎn)、決策人和決策權(quán)限、決策內(nèi)容和質(zhì)量；管控運(yùn)作點(diǎn)、運(yùn)作責(zé)任人和工作內(nèi)容、輸入和輸出； 明確界定集團(tuán)的計(jì)劃管理、階段性成果管理、知識(shí)管理、會(huì)議管理之間的邊界和聯(lián)系； 將項(xiàng)目運(yùn)營中的信息流梳理到最末端的邏輯，便于電子信息化，方便員工操作。,提高項(xiàng)目全過程運(yùn)營效率和效果,提高項(xiàng)目運(yùn)營效率：項(xiàng)目計(jì)劃管理體系 提升項(xiàng)目運(yùn)營效果：項(xiàng)目階段性成果管理體系,知識(shí)積累 資源共享,龍湖10多年的開發(fā)，積累了大量的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)和資源，但大多零散的存在部門和個(gè)人電腦文件夾里，甚至一些人的腦子里。如何將這些東西梳理成制度、流程、工作指引、資源庫等，在集團(tuán)內(nèi)共享，指導(dǎo)和幫助現(xiàn)在的新公司或?qū)淼男鹿荆苊庵刈邚澛?，提高運(yùn)營效率，將是建立PMO的主要目的之一。 在集團(tuán)將來運(yùn)營過程中，形成知識(shí)管理和資源共享的約束和激勵(lì)機(jī)制。,龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系體系,本報(bào)告主要集中在PMO體系、區(qū)域公司會(huì)議管理體系與知識(shí)管理體系三個(gè)方面,走進(jìn)龍湖 龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項(xiàng)目進(jìn)度管理體系 項(xiàng)目階段成果管理體系 區(qū)域公司會(huì)議管理體系 區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系 區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系 龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系 龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹 龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié),內(nèi)容,PMO架構(gòu)、定義及運(yùn)作形式,(Project Management Office)地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)。 PMO最高負(fù)責(zé)人（主持人）：區(qū)域公司總經(jīng)理。當(dāng)PMO其他成員之間不能達(dá)成共識(shí)、不能實(shí)現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時(shí)，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定。 PMO召集人：是地區(qū)公司項(xiàng)目管理的總牽頭人，也是PMO會(huì)議召集人，通常也兼任地區(qū)公司項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營專員、定義地區(qū)知識(shí)管理員，其權(quán)限職責(zé)將在集團(tuán)的PMO系統(tǒng)和知識(shí)管理體系中。 PMO的運(yùn)作形式：主要是由各種PMO會(huì)議組成。,1,2,3,不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不得參會(huì)，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員,判斷是否胡亂承諾的方法就是PMO會(huì)議上就承諾內(nèi)容（往實(shí)施深度的方向）向承諾人追問,項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人總傾向把職能負(fù)責(zé)人牽進(jìn)與他項(xiàng)目相關(guān)的決策會(huì)議，表現(xiàn)出項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人的能力有待提高,4,動(dòng)輒即將問題推向PMO會(huì)議或者頻繁動(dòng)議召開臨時(shí)PMO會(huì)議，表明該項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、PMO召集人的能力有待提高,PMO用人標(biāo)準(zhǔn),走進(jìn)龍湖 龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項(xiàng)目進(jìn)度管理體系 項(xiàng)目階段成果管理體系 區(qū)域公司會(huì)議管理體系 區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系 區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系 龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系 龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹 龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié),內(nèi)容,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃分級(jí),龍湖集團(tuán)17個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),如項(xiàng)目分期,則上述關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)相應(yīng)分解到各期 根據(jù)項(xiàng)目具體情況，集團(tuán)可在與區(qū)域公司協(xié)商一致的基礎(chǔ)上增加部分關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)人,各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)人,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃主要負(fù)責(zé)人,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制管理辦法,新項(xiàng)目取得土也中標(biāo)通知書后14個(gè)工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)方式編制完成項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃及集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃，并將集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃按附件二的流程提交集團(tuán)審批（如集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃不易拆分，可將項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃一并提交，集團(tuán)審批時(shí)只關(guān)注集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃）,每年12月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的年度調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上一版的變化，按流程提交集團(tuán)審批；,每年6月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的半年調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上版的變化，按流程提交集團(tuán)審批。,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃計(jì)劃編制流程,項(xiàng)目進(jìn)度回顧和調(diào)整管理辦法,如影響到： 1、交地； 2、國土使用權(quán)證等四證辦理； 3、開盤； 4、項(xiàng)目銷售40%； 5、項(xiàng)目銷售70%； 6、竣工備案； 7、交房。 地區(qū)公司總經(jīng)理需在每月第6個(gè)工作日前按的流程提出局面調(diào)整申請(qǐng)和延誤原因分析。,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃檢查和調(diào)整流程,集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃編制與批準(zhǔn)管理指引,批準(zhǔn)流程中會(huì)議與OA系統(tǒng)審批相結(jié)合！提高效率！,集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃回顧與調(diào)整管理指引,配套明確的回顧及調(diào)整流程！,面對(duì)“計(jì)劃不如變化快！”，怎么辦？,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行管理辦法,地區(qū)公司在每月第1個(gè)工作日之前，以PMO月度運(yùn)營會(huì)的方式，完成項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃執(zhí)行情況的總結(jié)和計(jì)劃調(diào)整；,地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員，在每月第3個(gè)工作日之前，將上月項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃完成情況及本月項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃，上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營中心；,集團(tuán)公司計(jì)劃運(yùn)營專員，在每月第7個(gè)工作日之前，將集團(tuán)內(nèi)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，以集團(tuán)運(yùn)營簡報(bào)的方式，在集團(tuán)公告；,地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員，應(yīng)在每月第7個(gè)工作日之前，完成項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成情況的記錄和調(diào)整后計(jì)劃的更新。,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃考核管理辦法,項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時(shí)成成率=項(xiàng)目每月計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按完成數(shù)/項(xiàng)目每月計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)數(shù),公司關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時(shí)達(dá)成率= 公司每月計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時(shí)完成數(shù)/公司每月計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)數(shù),項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理支持文檔,1,3,4,龍湖集團(tuán)進(jìn)度計(jì)劃管理體系,一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃模板（高層）,一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃模板（花園洋房或多層）,5,一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃模板（別墅）,2,集團(tuán)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理指引,6,項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃指導(dǎo)模板使用指引,3, 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃檢查及調(diào)整,3,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制流程,走進(jìn)龍湖 龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項(xiàng)目進(jìn)度管理體系 項(xiàng)目階段成果管理體系 區(qū)域公司會(huì)議管理體系 區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系 區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系 龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系 龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹 龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié),內(nèi)容,項(xiàng)目階段性成果定義及管理意義,為提高項(xiàng)目運(yùn)作效率，降低項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)制定了項(xiàng)目從拿地開始到項(xiàng)目結(jié)束全過程，各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了38個(gè)項(xiàng)目階段性成果，針對(duì)特殊偶發(fā)事件的控制并形成了6個(gè)例外性階段性成果；,各項(xiàng)目階段性成果經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形成項(xiàng)目實(shí)施過程中的里程碑信號(hào)，上階段的里程碑信號(hào)是該項(xiàng)目下一階段工作的重點(diǎn)支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進(jìn)入下一階段工作。,項(xiàng)目階段性成果管理體系,龍湖集團(tuán)項(xiàng)目階段性成果定義及審批流程,明確了44個(gè)階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準(zhǔn)人，審批完成后抄送人,除文件中定義的審批人和抄送人，各區(qū)域公司可根據(jù)實(shí)際需要，申請(qǐng)?jiān)黾訉徍巳撕统腿耍杞?jīng)過集團(tuán)總經(jīng)理的批準(zhǔn),隨公司發(fā)展，集團(tuán)會(huì)增減管控的階段性成果范圍和對(duì)審批流程進(jìn)行更新,龍湖項(xiàng)目階段性成果管理辦法,上一階段的項(xiàng)目階段性成果完成審批，才能進(jìn)入下一階段工作,集團(tuán)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域公司項(xiàng)目階段性成果提交的及時(shí)性、規(guī)范性進(jìn)行管控,對(duì)不按時(shí)提交階段性成果的項(xiàng)目，集團(tuán)每月在“OA集團(tuán)”公告中定期公示，公示內(nèi)容包括未完成階段性成果的項(xiàng)目名稱、具體經(jīng)辦人、責(zé)任部門及經(jīng)理；,集團(tuán)每季度進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)按時(shí)達(dá)成率較好的區(qū)域公司進(jìn)行公開表揚(yáng)，對(duì)按時(shí)達(dá)成率較差的區(qū)域公司集團(tuán)會(huì)建議區(qū)域公司總經(jīng)理對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰；,各區(qū)域公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部也應(yīng)將項(xiàng)目階段成果納入各部門一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)計(jì)劃進(jìn)行管控,各區(qū)域公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部管理組主管負(fù)責(zé)每月填寫并向集團(tuán)提交項(xiàng)目階段性成果跟蹤表,項(xiàng)目階段性成果審核流程,走進(jìn)龍湖 龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項(xiàng)目進(jìn)度管理體系 項(xiàng)目階段成果管理體系 區(qū)域公司會(huì)議管理體系 區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系 區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系 龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系 龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹 龍湖運(yùn)營管理體系小結(jié),內(nèi)容,會(huì)議管理體系,走進(jìn)龍湖 龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項(xiàng)目進(jìn)度管理體系 項(xiàng)目階段成果管理體系 區(qū)域公司會(huì)議管理體系 區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系 區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系 龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系 龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹 龍湖運(yùn)營管理體系小結(jié),內(nèi)容,走進(jìn)龍湖 龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項(xiàng)目進(jìn)度管理體系 項(xiàng)目階段成果管理體系 區(qū)域公司會(huì)議管理體系 區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系 區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系 龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系 龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹 龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié),內(nèi)容,名詞解釋,召集人,匯集議題，通知時(shí)間、地點(diǎn)和參會(huì)人員，審議議題相關(guān)資料是否能夠達(dá)到溝通效果。會(huì)議紀(jì)要的整理和發(fā)布,主持人,對(duì)會(huì)議的成效負(fù)責(zé)，控制參會(huì)人員范圍，控制會(huì)議時(shí)間，把控會(huì)議進(jìn)度以及形成會(huì)議紀(jì)要。,區(qū)域公司辦公周例會(huì),區(qū)域公司辦公周例會(huì),公司高層與員工座談會(huì),非項(xiàng)目運(yùn)營的跨部門專題研討會(huì),季度綜合指標(biāo)回顧會(huì),半年總結(jié)表彰會(huì),年總結(jié)表彰會(huì),1、上述會(huì)議是集團(tuán)的指導(dǎo)性文件，對(duì)于很多會(huì)議議題、內(nèi)容不作硬性要求，但對(duì)于成果在集團(tuán)層面、區(qū)域公司層面的處理有一定紀(jì)律要求； 2、該指引的版本管理者為集團(tuán)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)人，批準(zhǔn)人為集團(tuán)總經(jīng)理； 3、一個(gè)會(huì)議成功的關(guān)鍵在于：會(huì)議的準(zhǔn)備、主持人的控制以及成果的處理； 4、沒有初稿、方案、預(yù)案的議題盡量不要放在例會(huì)的議程之內(nèi)，只宜放在專題會(huì)中的“頭腦風(fēng)暴會(huì)”之中； 5、若某種會(huì)議較多的時(shí)間總在通報(bào)某一信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關(guān)人員送達(dá)； 6、在會(huì)上傳達(dá)或者展示的信息如果較多，盡量采用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復(fù)雜，且又需幫助別人建立場景意境感，請(qǐng)盡量輔以 7、各區(qū)域公司應(yīng)對(duì)某一類會(huì)議議題的上會(huì)資料給出定義、提出要求； 8、主持人與召集人應(yīng)謹(jǐn)慎界定 參會(huì)人員、列席人員范圍，盡量避免擴(kuò)大會(huì)議；會(huì)議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會(huì)議通知時(shí)召集人應(yīng)給出預(yù)告； 9、主持人對(duì)突發(fā)的占用太多時(shí)間的議題，應(yīng)有權(quán)及時(shí)打斷、中止；對(duì)一時(shí)難以決定的議題，應(yīng)立即指定專人主持專題會(huì)議，且指定反饋時(shí)間，并由召集人擔(dān)任跟蹤檢查者； 10、各區(qū)域公司應(yīng)對(duì)某一類會(huì)議的紀(jì)要定義出模版，給出明確要求；對(duì)會(huì)議紀(jì)要要求落實(shí)的事項(xiàng)，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應(yīng)指定跟蹤檢查者，或召集人自動(dòng)成為約定的跟蹤檢查者。 11、會(huì)議紀(jì)要通常要在會(huì)上宣讀一次（特殊情況除外），會(huì)后由召集人送主持人審批后生效（不再多人會(huì)簽）； 12、各區(qū)域公司可以合并召開某些會(huì)議，例如將項(xiàng)目月度運(yùn)營會(huì)與季度指標(biāo)回顧會(huì)議合并召開。,工作指引,走進(jìn)龍湖 龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項(xiàng)目進(jìn)度管理體系 項(xiàng)目階段成果管理體系 區(qū)域公司會(huì)議管理體系 區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系 區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系 龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系 龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹 龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié),內(nèi)容,目的與定義,目的,運(yùn)用集體智慧提升企業(yè)運(yùn)營與管理的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)共享提供的新途徑,定義,本管理制度所界定的知識(shí)是指公司的制度、流程、指引、模版以及具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的小技巧。其中指引是指為達(dá)到某類工作目標(biāo)的操作參考、包括原則、重要提示、案例、關(guān)鍵細(xì)節(jié)、工程大樣等。,案例庫,吳亞軍文集,龍湖知識(shí)積累管理流程,龍湖知識(shí)積累提供路徑,提供路徑,員工可每月或不定期的在知識(shí)建議模塊向公司提出建議（原OA計(jì)劃總結(jié)模塊不再使用）； 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可在項(xiàng)目過程中或項(xiàng)目結(jié)束時(shí)就可上升為公司知識(shí)的階段性成果及其他相關(guān)內(nèi)容提出建議,管理人員,地區(qū)公司設(shè)知識(shí)專員1名，由PMO召集人或綜合能力突出的職能負(fù)責(zé)人擔(dān)任，集團(tuán)設(shè)知識(shí)專員1名，由集團(tuán)運(yùn)營職能負(fù)責(zé)人或人力資源職能負(fù)責(zé)人擔(dān)任。知識(shí)專員對(duì)要實(shí)施的改進(jìn)建議應(yīng)保持積極而謹(jǐn)慎的態(tài)度，須在調(diào)研基礎(chǔ)上推動(dòng)建議的完善和落實(shí)。 知識(shí)專員進(jìn)行評(píng)價(jià)回復(fù)時(shí)可參考員工評(píng)議，但須獨(dú)立作出審慎的價(jià)值判斷,評(píng)分規(guī)則,建議上升為知識(shí)的關(guān)鍵在于可實(shí)施性，知識(shí)管理積分為評(píng)定已實(shí)施建議價(jià)值貢獻(xiàn)大小的計(jì)量標(biāo)尺，分為4個(gè)等級(jí)： （1）、暫無實(shí)施價(jià)值的建議為0-40分； （2）、已實(shí)施的具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)改進(jìn)建議為40-100分； （3）、已實(shí)施的地區(qū)公司制度、流程、指引、模版改進(jìn)建議100-500分； （4）、已在集團(tuán)實(shí)施或在其他地區(qū)公司推廣的改進(jìn)建議為500-1000分。,回復(fù)類型,員工提出的建議須在知識(shí)管理系統(tǒng)中進(jìn)行公示。知識(shí)專員對(duì)所有建議必須給予回復(fù)，以保持員工的知識(shí)創(chuàng)造熱情?；貜?fù)內(nèi)容分5類： （1）、0-40分的建議回復(fù)：建議有一定的參考價(jià)值，但暫時(shí)無實(shí)施價(jià)值； （2）、40-100分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進(jìn)建議，建議現(xiàn)已落實(shí)到具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的改進(jìn)； （3）、100-500分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進(jìn)建議，建議現(xiàn)已落實(shí)到部門或公司的制度、流程、指引、模版的改進(jìn)； （4）、500-1000分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進(jìn)建議，建議現(xiàn)已落實(shí)到集團(tuán)的制度、流程、指引、模版的改進(jìn)或推廣到其他地區(qū)公司； （5）、建議修改回復(fù)：建議有實(shí)施價(jià)值，但請(qǐng)?jiān)赬X方面進(jìn)一步完善。,知識(shí)分享與傳播管理流程,龍湖個(gè)人知識(shí)積分帳戶,設(shè)立 原則,公司為每位員工設(shè)立1個(gè)獨(dú)立的個(gè)人知識(shí)積分帳戶，以記錄和統(tǒng)計(jì)員工個(gè)人獲得的知識(shí)管理積分,獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則,每半年集團(tuán)分員工和組織兩個(gè)維度進(jìn)行知識(shí)管理積分排名，并授予排名領(lǐng)先者知識(shí)管理獎(jiǎng)與獎(jiǎng)金。 員工排行榜：按員工個(gè)人知識(shí)積分帳戶中知識(shí)管理積分高低進(jìn)行排名。 全集團(tuán)知識(shí)圣手排行榜：全集團(tuán)個(gè)人知識(shí)管理積分排名全20名 全集團(tuán)職能系統(tǒng)知識(shí)高手排行榜：全集團(tuán)各職能系統(tǒng)個(gè)人知識(shí)管理積分排名前10名 地區(qū)公司知識(shí)高手排行榜：地區(qū)公司個(gè)人知識(shí)管理積分排名全10名 地區(qū)公司知識(shí)職能手排行榜：地區(qū)公司職能部門個(gè)人知識(shí)管理積分排名前3-5名 組織排行榜：組織知識(shí)管理排名采用組織內(nèi)所有員工知識(shí)積分和排序與集團(tuán)評(píng)議相結(jié)合方式評(píng)定，兩部分結(jié)果的權(quán)重各占50% 地區(qū)公司知識(shí)管理擂臺(tái)：地區(qū)公司排名 全集團(tuán)職能系統(tǒng)知識(shí)管理競技場：各地區(qū)公司職能系統(tǒng)排名,龍湖知識(shí)管理積分排行榜,走進(jìn)龍湖 龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項(xiàng)目進(jìn)度管理體系 項(xiàng)目階段成果管理體系 區(qū)域公司會(huì)議管理體系 區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系 區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系 龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系 龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹 龍湖運(yùn)營管理體系小結(jié),內(nèi)容,計(jì)劃模板,項(xiàng)目計(jì)劃編制與調(diào)整,項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行與反饋,管理報(bào)表,走進(jìn)龍湖 龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項(xiàng)目進(jìn)度管理體系 項(xiàng)目階段成果管理體系 區(qū)域公司會(huì)議管理體系 區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系 區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系 龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系 龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹 龍湖計(jì)劃管理小結(jié),內(nèi)容,分析,集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃：由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人編制，最終需提交集團(tuán)總經(jīng)理審批。 項(xiàng)目一、二級(jí)計(jì)劃：由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人編制，依據(jù)集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃倒推形成，最終需提交區(qū)域總經(jīng)理審批。 項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃：屬于個(gè)人工作安排，在一、二級(jí)計(jì)劃上細(xì)化，部門職能負(fù)責(zé)人審批。,我們以龍湖