tpm生產(chǎn)維護(hù)_推行tpm活動(dòng)程序綱要

推進(jìn)TPM活動(dòng)程序基本上，引進(jìn)TPM活動(dòng)大略可區(qū)分為下列十二個(gè)推動(dòng)的步驟，讀者可依照所敘述的內(nèi)容方法逐步實(shí)施，但在實(shí)施前務(wù)必充分考慮企業(yè)內(nèi)部的文化水準(zhǔn)，使其易于實(shí)踐；因?yàn)樵俸玫墓芾碇贫燃盎顒?dòng)，若不能配合企業(yè)整體環(huán)境，也無法發(fā)揮作用。第l節(jié)步驟1步驟4步驟1：高層領(lǐng)導(dǎo)的決定引進(jìn)執(zhí)行時(shí)間：30天。主要成員：經(jīng)營(yíng)者、經(jīng)理以上人員。重點(diǎn)工作(一)：分析目前企業(yè)面臨的各種問題。目的：對(duì)企業(yè)所處的環(huán)境有更清楚的認(rèn)識(shí)，并由此判斷TPM活動(dòng)在企業(yè)中進(jìn)行的方向。參考形式：可用表4-1的TPM的活動(dòng)引進(jìn)背景來進(jìn)行分析。工作內(nèi)容：一般可概分為內(nèi)部環(huán)境分析及外部環(huán)境分析兩方面。1.內(nèi)部環(huán)境分析。在于了解公司的能力，藉以具體評(píng)估現(xiàn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略及預(yù)期引入TPM活動(dòng)后所能達(dá)到的目標(biāo)，有關(guān)分項(xiàng)可綜列成以下各項(xiàng)。(1)財(cái)務(wù)構(gòu)面：成本收益比。利潤(rùn)對(duì)銷售收入的比率。銷售收入對(duì)凈資產(chǎn)的比率。直接成本和間接費(fèi)用。財(cái)務(wù)商譽(yù)(投資人、政府、往來銀行)。(2)行銷構(gòu)面：市場(chǎng)相對(duì)占有率。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)品行銷范圍。產(chǎn)品質(zhì)量(顧客抱怨件數(shù))。對(duì)顧客及市場(chǎng)的了解程度。對(duì)客戶的服務(wù)質(zhì)量。(3)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)面：年度企業(yè)排名。形象地位。價(jià)格地位。科技地位。行銷地位。在業(yè)界及顧客中的商譽(yù)。(4)研究發(fā)展構(gòu)面：產(chǎn)品開發(fā)的能力。創(chuàng)新的能力。(5)制造構(gòu)面：生產(chǎn)力。設(shè)備綜合效率。設(shè)備及廠房現(xiàn)代化的程度。質(zhì)量。交期。規(guī)劃及排程的效能。(6)配銷構(gòu)面：配銷渠道的好壞及數(shù)量的多少。配銷的成本。與經(jīng)銷廠商的關(guān)系。經(jīng)銷廠商的關(guān)系。服務(wù)客戶的水準(zhǔn)。(7)行政構(gòu)面：使用科技設(shè)備處理事務(wù)的程度。信息傳達(dá)的能力。行政成本。(8)管理階層構(gòu)面：管理階層的素質(zhì)。管理階層的士氣。管理階層的流動(dòng)率?？膳嘤秊楣芾砣藛T的人才數(shù)目。(9)員工構(gòu)面：流動(dòng)率。士氣。專業(yè)知識(shí)及技術(shù)水準(zhǔn)。目前能力可適應(yīng)未來趨勢(shì)的人才數(shù)目。未來培育的難易度。勞資關(guān)系。2外部環(huán)境的分析。在于評(píng)估企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)及機(jī)會(huì)，可分為四項(xiàng)進(jìn)行。(1)競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)面：未來整個(gè)市場(chǎng)的成長(zhǎng)空間。同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略對(duì)本公司影響程度。新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)公司的影響。(2)社會(huì)趨勢(shì)構(gòu)面：支出習(xí)慣。生活型態(tài)。消費(fèi)意識(shí)。人口。投入本產(chǎn)業(yè)的人口變化。(3)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)構(gòu)面：融資利率。國(guó)民生產(chǎn)毛額。失業(yè)率。一般薪資水準(zhǔn)。貿(mào)易收支。通貨膨脹率。(4)政治趨勢(shì)構(gòu)面：稅捐。產(chǎn)業(yè)保護(hù)政策。貿(mào)易對(duì)象及貿(mào)易額限制。環(huán)境保護(hù)政策。員工雇用政策。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的限定。進(jìn)口材料的比例限制。外匯管制及關(guān)稅。公共的支出。重點(diǎn)工作(二)：建立TPM活動(dòng)組織。目的：成立TPM活動(dòng)組織，將全體人員納入，以有組織、有系統(tǒng)地推行TPM活動(dòng)。工作內(nèi)容：1建立TPM活動(dòng)組織的基本原則。(1)應(yīng)包含企業(yè)各部門。(2)應(yīng)包含組織各階層成員。(3)各階層間應(yīng)有水平聯(lián)系的架構(gòu)。(4)高階人員不應(yīng)只是掛名，須實(shí)際參與推動(dòng)工作。(5)TPM的組織應(yīng)與現(xiàn)行各種活動(dòng)及制度結(jié)合，不宜另立別支，以免造成混淆及權(quán)責(zé)不清。(6)建議采用委員會(huì)組織的架構(gòu)及矩陣式組織。(7)組織本身的架構(gòu)并非是目的，而是達(dá)成TPM活動(dòng)目的方法；因此，它可能不是一個(gè)永久性的安排，而是某一期間的組織結(jié)構(gòu)，或許也可能因?yàn)橥菩谐尚Р诲e(cuò)，而成為常設(shè)部門。這個(gè)組織兼具委員會(huì)組織的功能及矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn)，并有TPM獨(dú)特的循環(huán)式組織階層結(jié)構(gòu)。2組織設(shè)計(jì)。一般而言，推行TPM活動(dòng)的組織，大都是采取三角形的組織結(jié)構(gòu)，其特殊的考慮有：(1)三角形的底部是以第一線作業(yè)人員組成的TPM小組(Circle)。通過這種小集團(tuán)活動(dòng)，以全員參與的方式，使基層人員的意見、看法可以反映至最高階主管，而最高主管的政策、方針亦可落實(shí)至基層執(zhí)行。無論是由下至上或由上至下都會(huì)有極佳的溝通效果。(2)在三角形的最頂端，是指由經(jīng)營(yíng)者及各部門最高主管組成的TPM推行委員會(huì)總部，其主要任務(wù)為擬訂企業(yè)推行TPM的方針。在TPM推行委員會(huì)總部之下可設(shè)各類型專門委員會(huì)，由熟悉企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的人員組成，其主要任務(wù)系針對(duì)企業(yè)需求，規(guī)定各重點(diǎn)項(xiàng)目的實(shí)施方針。(3)在三角形的中間，是指由各部門主管及所屬干部組成的TPM推行部門委員會(huì)，主要任務(wù)為擬訂部門推行TPM的方針；制定使TPM步上軌道所需的計(jì)劃；研擬活動(dòng)推進(jìn)狀況的追蹤對(duì)策；支持現(xiàn)場(chǎng)自主管理活動(dòng)；上級(jí)方針與基層意見的溝通渠道；規(guī)劃部門教育訓(xùn)練課程?；旧?，實(shí)施TPM采用現(xiàn)行組織型態(tài)亦無不可，只要能推動(dòng)順暢即可。步驟2：初期推進(jìn)人員的設(shè)置執(zhí)行時(shí)間：6個(gè)月。主要成員：由熟企業(yè)及部門內(nèi)部事務(wù)的相關(guān)人員中篩選。設(shè)置用意：目的：(1)籌劃引進(jìn)初期準(zhǔn)備工作。(2)籍由初期準(zhǔn)備工作，學(xué)習(xí)TPM推行的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，作為將來各部門推動(dòng)的主導(dǎo)。原則：(1)本階段企業(yè)內(nèi)部基于人事及業(yè)務(wù)量的考量，無須成立專責(zé)推動(dòng)部門；建議采用跨部門方式，由各部門推派一名人員參與初期準(zhǔn)備工作，初期這些兼任人員的工作量與本身原有職務(wù)的分配，比例以3：7為宜。(2)在第五步驟建立TPM推展機(jī)構(gòu)時(shí)，可由這些兼任的推進(jìn)人員中選擇合乎條件者，司職日后專責(zé)推動(dòng)TPM之責(zé)。工作重點(diǎn)：(1)熟讀TPM相關(guān)資料、書籍。(2)制作宣傳材料、海報(bào)。(3)配合第四步驟，研討適合企業(yè)本身推行TPM活動(dòng)的評(píng)價(jià)項(xiàng)目。(參考表4-2及表4-3)(4)配合第三步驟的實(shí)施，編訂全員教育用手冊(cè)及資料。評(píng)價(jià)內(nèi)容制訂原則：(1)配合目前企業(yè)素質(zhì)及目標(biāo)走向。(2)依部門、單位性質(zhì)不同，須有內(nèi)容上的差異。(3)評(píng)價(jià)內(nèi)容須能反映單位業(yè)務(wù)功能。(4)評(píng)價(jià)內(nèi)容盡可能量化或具體化。(5)評(píng)價(jià)內(nèi)容須隨著TPM活動(dòng)實(shí)施過程的實(shí)際需求而變更，遇有不適宜者應(yīng)加以修正(配合第五步驟)。(6)評(píng)價(jià)內(nèi)容應(yīng)具階段性，且循序漸進(jìn)。成敗關(guān)鍵：評(píng)價(jià)內(nèi)容的可行性。步驟3：TPM的引進(jìn)教育執(zhí)行時(shí)間：4個(gè)月。執(zhí)行機(jī)構(gòu)：負(fù)責(zé)企業(yè)專案活動(dòng)推廣部門(人事、企劃部門或TPM推行委員會(huì)的總部辦公室)。重點(diǎn)工作：1管理職以上干部的基礎(chǔ)概念介紹。課程綱要如下：(1)參考本書第一章。(2)參考表4-4。2推進(jìn)人員進(jìn)階教育，課程綱要如下：(1)參考本書各章內(nèi)容。(2)參考TPM各類相關(guān)書籍。(3)企劃能力、問題分析解決能力的培養(yǎng)。3原則：(1)初期內(nèi)部若無適合師資，可聘請(qǐng)外部講師授課，有時(shí)外來的和尚念起經(jīng)來會(huì)悅耳些。(2)在外部師資授課期間，務(wù)須趁機(jī)建立內(nèi)部師資群，否則等到授課完畢后，一切又將歸于起點(diǎn)。這個(gè)原則在整個(gè)推動(dòng)過程中極為重要，很多企業(yè)實(shí)施TPM無法持續(xù)的關(guān)鍵即在此。(3)內(nèi)部師資群可概分兩大類：一種是概念、觀念的傳授，由單位主管或TPM推進(jìn)機(jī)構(gòu)人員擔(dān)任；另一種是技術(shù)類，需挑選專門技術(shù)人員擔(dān)任，一般這種技術(shù)類的師資，可聘請(qǐng)公司內(nèi)服務(wù)已達(dá)退休年限，但未達(dá)退休年齡者擔(dān)任。(4)每次教育訓(xùn)練結(jié)束后，一定要有成果考核。成敗關(guān)鍵：師資群的建立。步驟4：基本方針與目標(biāo)的設(shè)定執(zhí)行時(shí)間：3個(gè)月。執(zhí)行成員：經(jīng)營(yíng)者與經(jīng)理級(jí)以上人員。執(zhí)行機(jī)構(gòu)：TPM推行委員會(huì)的總部委員會(huì)。目標(biāo)方針設(shè)定原則：(1)宜與引進(jìn)背景結(jié)合。(2)應(yīng)配合方針管理。(3)目標(biāo)值的設(shè)定，可由P、Q、C、D、S、M中找出企業(yè)最迫切需要改善的項(xiàng)目而訂定。(4)須能準(zhǔn)確掌握企業(yè)目前的狀態(tài)(參考第一步驟)。(5)目標(biāo)設(shè)定值須是可行的。(6)目標(biāo)設(shè)定的理由必須具有說服力。(7)目前管理的狀態(tài)值及目標(biāo)的設(shè)定值須使全員了解，督導(dǎo)級(jí)以上人員須透徹了解設(shè)定的基礎(chǔ)背景。(8)延續(xù)表41，擬訂年度展開策略及目標(biāo)設(shè)定。（表4-5和表4-6）成敗關(guān)鍵：企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀值的把握。第2節(jié)步驟5一步驟8步驟5：設(shè)置TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu)。執(zhí)行時(shí)間：至達(dá)到TMP最高推進(jìn)目標(biāo)。設(shè)置原則：(1)完整的專責(zé)推展機(jī)構(gòu)配置人員不宜少于四名。主管一名：此處主管，是指職位高且有能力擔(dān)任各部門溝通、協(xié)調(diào)工作者，可考慮由經(jīng)理級(jí)以上主管擔(dān)任。有現(xiàn)場(chǎng)實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)或?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部運(yùn)作熟悉者一名：以使計(jì)劃擬定時(shí)，不脫離實(shí)際作業(yè)狀況具企劃力、思考力、改善力者一至三名：用以擬定推動(dòng)問題點(diǎn)的解決方案及活動(dòng)活性化的企劃案，宜選擇具責(zé)任感、對(duì)工作有熱誠(chéng)者擔(dān)任。事務(wù)助理一名：負(fù)責(zé)企劃案的完稿、宣傳材料制作及處理一般行政事務(wù)。(2)千人以下的企業(yè)，其業(yè)務(wù)量或許不似大企業(yè)那么繁雜，配置人員可酌量減少。(3)初期推動(dòng)事務(wù)較繁雜，可以委托第二步驟負(fù)責(zé)人員協(xié)助完成，一來理念可以延續(xù)，二來可縮短部門溝通距離，有助企劃人員提供較佳的解決問題方案。(4)如果是全公司同時(shí)展開，則總部辦公室的人員可酌量減少，并將各部門的重點(diǎn)工作交由各部門辦公室人員負(fù)責(zé)。此點(diǎn)另須視推行時(shí)期不同而有所調(diào)整。工作重點(diǎn)：(1)每月至少召開一次TPM推行委員會(huì)的總部委員會(huì)會(huì)議。在TPM推行初期3至5個(gè)月，宜每周召開會(huì)議一次，分析各部門實(shí)施方針及討論評(píng)價(jià)項(xiàng)目、內(nèi)容，本項(xiàng)工作亦可交由部門辦公室擬訂。待各部門正式展開活動(dòng)后，可改為每月召開一次會(huì)議，討論實(shí)施狀況，并確認(rèn)實(shí)施問題點(diǎn)的對(duì)策企劃案。(2)掌握各部門實(shí)施狀況的資料。(3)協(xié)助推動(dòng)單位解決推動(dòng)時(shí)的問題點(diǎn)。(4)根據(jù)推行TPM活動(dòng)各階段的需求，規(guī)劃教育訓(xùn)練，并準(zhǔn)備相關(guān)的教育資料。(5)運(yùn)用各種手法，增進(jìn)企業(yè)全員對(duì)實(shí)施TPM的意識(shí)。在此要特別強(qiáng)調(diào)，辦公室的主要工作在于協(xié)調(diào)溝通，提供企劃案，而不在于執(zhí)行，這種認(rèn)知一定要確立，否則將造成辦公室機(jī)能不彰。成敗關(guān)鍵：人員的配置及選擇。步驟6：擬訂TPM展開的基本計(jì)劃。執(zhí)行機(jī)構(gòu)：TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu)。計(jì)劃擬訂原則：(1)依企業(yè)規(guī)模大小決定各部門引進(jìn)TPM活動(dòng)的順序。雖然各部門同時(shí)展開活動(dòng)是最理想的，但若企業(yè)背景不允許，階段性引進(jìn)亦無不可。分階段引進(jìn)時(shí)，應(yīng)考慮與生產(chǎn)關(guān)系最密切的部門優(yōu)先實(shí)施。雖然，TPM活動(dòng)是以階段性方式引進(jìn)，但有關(guān)第三步驟的TPM導(dǎo)入教育仍應(yīng)普遍在各部門展開教育訓(xùn)練，以培養(yǎng)全員實(shí)施意識(shí)。(2)根據(jù)經(jīng)營(yíng)方針并配合企業(yè)各項(xiàng)制度及活動(dòng)，擬訂36年的實(shí)施計(jì)劃。計(jì)劃內(nèi)容宜簡(jiǎn)單具體。計(jì)劃表作成的順序，通常是先制訂全公司的主計(jì)劃表，然后各部門依主計(jì)劃表擬訂部門計(jì)劃表，各課、組再次依所屬部門的計(jì)劃架構(gòu)作成細(xì)部實(shí)施計(jì)劃。部門及課、組的計(jì)劃，應(yīng)由部門主管依部門特性，負(fù)起擬定計(jì)劃及追蹤進(jìn)度的責(zé)任。計(jì)劃內(nèi)容務(wù)必依實(shí)際推行情況作適度修正。對(duì)于未能照進(jìn)度實(shí)施的原因，一定要找出對(duì)策。在每月召開的會(huì)議中，一定要依照進(jìn)度表的實(shí)施狀況，作完整的分析報(bào)告。成敗的關(guān)鍵：計(jì)劃的展開應(yīng)具體可行并具有自上而下的連貫性。步驟7：舉辦TPM的推行(Kick off)大會(huì)。執(zhí)行時(shí)間：2天。執(zhí)行機(jī)構(gòu)：TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu)。主要工作：(一)工作重點(diǎn)。(1)上述各步驟的TPM推行準(zhǔn)備工作完成后，即可正式開始籌備本項(xiàng)作業(yè)。(2)本大會(huì)最好亦能邀請(qǐng)協(xié)作廠商列席，以便使企業(yè)追求素質(zhì)改善的決心傳達(dá)至與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的每個(gè)關(guān)系者，這樣對(duì)雙方營(yíng)運(yùn)皆有莫大幫助。(3)在大會(huì)中最好列舉其他公司實(shí)施TPM活動(dòng)的成果及活動(dòng)實(shí)例，以強(qiáng)化員工實(shí)施的意識(shí)。(4)各部門主管及經(jīng)營(yíng)者應(yīng)在會(huì)中強(qiáng)調(diào)其貫徹的決心。(5)大會(huì)主要報(bào)告內(nèi)容為TPM活動(dòng)實(shí)施方針及各部門推行TPM的計(jì)劃，各部門計(jì)劃應(yīng)由各部門主管負(fù)責(zé)。(二)注意事項(xiàng)。(1)干部應(yīng)對(duì)第六步驟所擬訂的計(jì)劃充分理解，并對(duì)即日起應(yīng)做的事項(xiàng)作有系統(tǒng)的規(guī)劃。(2)最高主管、經(jīng)營(yíng)者務(wù)必親自出席，以表明實(shí)施的決心。(3)各部門的計(jì)劃應(yīng)由該部門最高主管親自報(bào)告，絕不能由他人代勞。步驟8：提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善。執(zhí)行時(shí)間：自正式引進(jìn)TPM活動(dòng)即開始實(shí)施，并形成制度，長(zhǎng)期推進(jìn)。執(zhí)行機(jī)構(gòu)：各部門。重點(diǎn)工作(一)：選定示范單位及示范設(shè)備。即使是全公司的各部門同時(shí)引進(jìn)TPM，根據(jù)推行經(jīng)驗(yàn)，也應(yīng)選定特定部門、設(shè)備作示范單位或示范設(shè)備，如此可增強(qiáng)各部門實(shí)施的意愿。選定原則為：(1)主管工作態(tài)度積極，對(duì)實(shí)施TPM有強(qiáng)烈意愿者。(2)能在實(shí)施六個(gè)月后，就明顯看出其改善效果者。(3)屬于新的、重要的或自動(dòng)化程度高的設(shè)備(技術(shù)力提升的考量)。(4)故障率、不良率較高的重點(diǎn)設(shè)備。(5)以六大損失為根本，每種示范設(shè)備各選一種損失作為改善主題。(6)瓶頸工序、在間接單位方面尤其需花大量工時(shí)的流程。重點(diǎn)工作(二)：各項(xiàng)狀況調(diào)查。在進(jìn)行調(diào)查時(shí)，其可參考的調(diào)查原則為：(1)每日設(shè)備及制品的生產(chǎn)狀況應(yīng)詳細(xì)記錄。(2)每日將生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)的相關(guān)數(shù)字繪制成推移圖。(3)以每月為一個(gè)階段，將生產(chǎn)不良的項(xiàng)目作成排列圖(如圖4-1)，以分析改善著手處。(4)最基本的統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目應(yīng)包括六大損失的各項(xiàng)內(nèi)容。重點(diǎn)工作(三)：改善主題的選定。可用排列圖分析來選定改善主題(如圖4-1)，其損失最大的項(xiàng)目并不一定要馬上著手改善，因?yàn)樗赡苁悄壳澳芰λ鶡o法解決的。因此有關(guān)改善主題的選定原則為：(1)目前能力所及的。(2)能以自己力量來解決的。(3)可以馬上進(jìn)行解決的。(4)能橫向水平展開的。重點(diǎn)工作(四)：根據(jù)各改善主題成立改善小組。改善小組組織的原則如下：(1)改善小組的成員一定要包含各相關(guān)部門的專業(yè)人員，例如，質(zhì)量問題必須有質(zhì)保人員參與；設(shè)備機(jī)構(gòu)問題必須有生產(chǎn)技術(shù)人員或保養(yǎng)人員參與；模具、工具及制品規(guī)格等問題必須有開發(fā)設(shè)計(jì)人員參與。(2)改善小組的領(lǐng)導(dǎo)者須是管理級(jí)人員，以作為溝通、協(xié)調(diào)及召集的中心人物。(3)TPM推動(dòng)組織的成員也要編入小組中。TPM推動(dòng)小組的成員大多是在某方面學(xué)有專精的人，選定適合的主題參與改善活動(dòng)，除了可多了解現(xiàn)場(chǎng)的活動(dòng)困難點(diǎn)，同時(shí)也可學(xué)習(xí)一些技能，對(duì)未來的活動(dòng)規(guī)劃，能提供較寬廣的思考范疇。(4)以上人員均須是接受過TPM基礎(chǔ)教育課程及PM分析手法課程者。所謂PM分析法，是找尋分析設(shè)備所產(chǎn)生的慢性損失及其關(guān)連原因的一種手法，詳請(qǐng)參考第三章。重點(diǎn)工作(五)：各主題改善計(jì)劃的制定。召集上述改善小組的成員，共同擬訂各主題的改善日程及預(yù)估改善費(fèi)用。改善計(jì)劃制定的原則有：(1)各改善項(xiàng)目均應(yīng)指定責(zé)任者來統(tǒng)籌該項(xiàng)改善案的規(guī)劃，尤其是改善進(jìn)度的追蹤與改善效果的確認(rèn)。(2)改善計(jì)劃除了整體改善日程外，另每月應(yīng)有詳細(xì)的日程計(jì)劃。(3)計(jì)劃內(nèi)的各階段應(yīng)改善至何種程度，會(huì)產(chǎn)生何種正負(fù)面效益，均應(yīng)明確寫出。例如改善這個(gè)項(xiàng)目后，可節(jié)省兩個(gè)人員，但會(huì)使設(shè)備加工的時(shí)間增加三秒；類似這種的改善效果評(píng)估應(yīng)預(yù)估出來，才能明確了解改善的目的是否合乎需求。重點(diǎn)工作(六)：改善的實(shí)施。應(yīng)用PM分析或IE各手法、Eye-chart等進(jìn)行改善。重點(diǎn)工作(七)：效果的確認(rèn)。改善的每一個(gè)階段皆要作效果確認(rèn)，并分析其是否合乎當(dāng)初改善構(gòu)想，尤其是經(jīng)由這個(gè)改善所產(chǎn)生的負(fù)面作用應(yīng)加以追究，以便列入優(yōu)先的修正改善案。例如，為了防止切屑亂飛，因此制作切削檔板，這可能解決了切屑亂飛的問題，但也可能由于增加這塊擋板，帶給操作人員加工時(shí)的不便，類似這種改善后衍生的問題點(diǎn)，應(yīng)列入下一階段改善的優(yōu)先考慮。重點(diǎn)工作(八)：至少每三個(gè)月召開一次成果發(fā)表會(huì)，提供各類實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。發(fā)表原則：(1)成果發(fā)表會(huì)內(nèi)容包括：重點(diǎn)資料作成的教育及現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)觀摩。(2)重點(diǎn)資料作成應(yīng)含實(shí)施的關(guān)鍵及失敗經(jīng)驗(yàn)案例。(3)TPM活動(dòng)的主要精神在于全面性，因此除了示范單位外，應(yīng)盡可能橫向展開，以達(dá)到全面提升體質(zhì)的目標(biāo)。(4)發(fā)表者應(yīng)由現(xiàn)場(chǎng)人員或基層主管擔(dān)任。(5)全公司性的發(fā)表會(huì)應(yīng)至少每年舉行一次，各級(jí)主管及經(jīng)營(yíng)者均應(yīng)參與，并對(duì)于改善成效卓著者給予當(dāng)場(chǎng)表揚(yáng)。重點(diǎn)工作(九)：改善后的標(biāo)準(zhǔn)化及橫向展開。改善成果最重要的是能標(biāo)準(zhǔn)化，才不致于使改善過的問題重復(fù)出現(xiàn)，因此一定要制作標(biāo)準(zhǔn)書或重點(diǎn)教育說明書，作為自主保養(yǎng)活動(dòng)及橫向展開的依據(jù)。個(gè)別改善無形效益：依據(jù)經(jīng)驗(yàn)，設(shè)備個(gè)別改善在活動(dòng)初期(約一年間)，在設(shè)備故障件數(shù)方面很難有大的效果出現(xiàn)，但過了一年后，則其效果將會(huì)非常明顯(圖4-2)。在無形的效果方面，基本上可歸納下述三點(diǎn)：(1)從個(gè)別改善的過程中，由于有各部門的通力合作，強(qiáng)化了從對(duì)方的立場(chǎng)來考慮的行動(dòng)，強(qiáng)化了“協(xié)作精神”，并由此建立起全體成員“同舟共濟(jì)”的意識(shí)，而這也是TPM活動(dòng)中改善企業(yè)素質(zhì)的中心工作。(2)操作人員的工作不再局限于一成不變的作業(yè)，經(jīng)由自主的改善的活動(dòng)中，工作多樣化及不斷面對(duì)問題的挑戰(zhàn)，不但增加了對(duì)設(shè)備的關(guān)心度，而且也增進(jìn)了保養(yǎng)技能及解決問題的能力，潛移默化地對(duì)工作產(chǎn)生認(rèn)同感及滿足感，也啟蒙“愛工作”、“愛公司”的心，這是難以用數(shù)千元調(diào)薪所能買到的。(3)對(duì)維修工作的人員，不再只是被“壞了再修”牽著鼻子走；從個(gè)別改善過程中，工作質(zhì)量由“事后修理”提升為“計(jì)劃維修”，每天不再只是忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，掌握計(jì)劃工作所帶來的成就感難以言喻。成敗關(guān)鍵：對(duì)于已發(fā)生的問題，不能僅止于表現(xiàn)的對(duì)策，并無法防止其再發(fā)生；因此，為了防止問題再發(fā)生，應(yīng)該以5W2H及連續(xù)5個(gè)WHY的方式，對(duì)問題作分層分析，務(wù)必找出原因，再對(duì)癥下藥。而藉由這種追根究底的個(gè)別改善方式，對(duì)于技術(shù)力的提升才有幫助，才能強(qiáng)化企業(yè)素質(zhì)。步驟9:建立自主保養(yǎng)體制執(zhí)行機(jī)構(gòu)：各部門.主要目的：（一） 讓全員經(jīng)由TPM的活動(dòng)建立“自己的設(shè)備自己管理”的觀念，加強(qiáng)其學(xué)習(xí)自主保養(yǎng)的意愿。（二）一個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力在于技術(shù)經(jīng)驗(yàn)（Know-How）的累積，此需靠全員努力來實(shí)現(xiàn)；而若藉由自主保養(yǎng)體制的建立，使技術(shù)扎根，是一種極簡(jiǎn)便有效的手法?；顒?dòng)類別：（一） 為了達(dá)到保養(yǎng)目標(biāo)，可以將保養(yǎng)活動(dòng)概分為二：(1) 維持活動(dòng)：故障的防止及故障后的機(jī)能恢復(fù)。(2) 改善活動(dòng)：延長(zhǎng)設(shè)備壽命，縮短保養(yǎng)時(shí)間，甚至最好能達(dá)到免保養(yǎng)的程度。（二） 為使設(shè)備綜合效率達(dá)到最高，這兩個(gè)活動(dòng)有必要齊頭并進(jìn)。在維護(hù)活動(dòng)方面，可分為正常開展及預(yù)防保養(yǎng)（日常保養(yǎng)、定期保養(yǎng)、預(yù)知保養(yǎng)）二大類；改善活動(dòng)方面，則有改良保養(yǎng)（可靠性及預(yù)防保養(yǎng)性的改善）、保養(yǎng)預(yù)防（免保養(yǎng)的設(shè)計(jì)）。（三） 這些手法主要以設(shè)備劣化的防止、測(cè)定，恢復(fù)為TPM活動(dòng)的三要素，而這三要素中，又以劣化的防止活動(dòng)較多，它是保養(yǎng)過程中最基本的活動(dòng)，如果基本活動(dòng)沒做好，就專注于定期點(diǎn)檢、精度檢查等工作，可說是本末倒置的做法。操作與保養(yǎng)部門的保養(yǎng)活動(dòng)劃分：在實(shí)施自主保養(yǎng)初期，若未明確區(qū)分操作部門及保養(yǎng)部門的工作范圍，常會(huì)發(fā)生作業(yè)困擾；甚至有些人誤認(rèn)為實(shí)施TPM活動(dòng)后，所有保養(yǎng)部門的工作將轉(zhuǎn)移到作業(yè)者身上。其實(shí)，操作及保養(yǎng)部門就如同車的輪子，缺一不可。若依保養(yǎng)手法分類，可概分出操作部門及保養(yǎng)部門在保養(yǎng)活動(dòng)中究竟應(yīng)擔(dān)任何種工作，兩個(gè)部門的工作劃分，可參考表4-7。有關(guān)操作部門及保養(yǎng)部門的保養(yǎng)活動(dòng)與作業(yè)實(shí)施可分述如下：（一） 操作部門的保養(yǎng)活動(dòng)。操作部門的保養(yǎng)活動(dòng)重點(diǎn)工作，在于設(shè)備劣化的防止，其次是設(shè)備劣化的測(cè)定及恢復(fù)活動(dòng)兩種，茲將操作部門的保養(yǎng)活動(dòng)略歸納如下。(1) 劣化的防止活動(dòng)： 正確的操作方法；基本條件的整備；調(diào)整（主要是變換工序的調(diào)動(dòng)）；故障及其他異常狀況資料的紀(jì)錄；與保養(yǎng)部門共同商討改善的對(duì)策。(2) 劣化的測(cè)定活動(dòng)：異常點(diǎn)檢；部分定期點(diǎn)檢（主要是靠人的感官來判斷）。(3) 劣化的恢復(fù)活動(dòng)；小整備（應(yīng)急的處置、簡(jiǎn)單零件的交換）；遇故障及其他異常狀況，能正確且迅速地與保養(yǎng)部門聯(lián)絡(luò)；突發(fā)故障修理上的協(xié)助；小停止的改善及修理。這些活動(dòng)都是操作者自己能實(shí)施，且作業(yè)內(nèi)容也是操作者最了解的，因?yàn)橛刹僮鞑块T來實(shí)施最恰當(dāng)，效率也較高。（二）保養(yǎng)部門的保養(yǎng)活動(dòng)。在整個(gè)保養(yǎng)活動(dòng)中，以劣化的測(cè)定及恢復(fù)活動(dòng)為主要重點(diǎn)，其中定期保養(yǎng)、預(yù)知保養(yǎng)及改良保養(yǎng)涉及高度的技術(shù)要求，本來就屬于保養(yǎng)部門的業(yè)務(wù)。另外對(duì)于操作部門自主保養(yǎng)活動(dòng)的指導(dǎo)協(xié)助，也是保養(yǎng)部門的重點(diǎn)工作之一，這些工作內(nèi)容約略如下：(1) 點(diǎn)檢的指導(dǎo)及日常點(diǎn)檢的要求。(2) 制定點(diǎn)檢基準(zhǔn)。(3) 制定給油基準(zhǔn)，并告知油品顏色的變化狀況。(4) 如要求操作部門作點(diǎn)檢及給油，應(yīng)朝簡(jiǎn)易化改善。同時(shí)，對(duì)于自主保養(yǎng)工作的推進(jìn)，保養(yǎng)部門應(yīng)時(shí)時(shí)反省作業(yè)方式，使其自主保養(yǎng)便于實(shí)施。除此，保養(yǎng)部門其他重要保養(yǎng)活動(dòng)如下：(1) 保養(yǎng)技術(shù)的研究開發(fā)及保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定。(2) 保養(yǎng)實(shí)績(jī)的紀(jì)錄及保養(yǎng)效果的評(píng)價(jià)。(3) 協(xié)助設(shè)備設(shè)計(jì)部門。步驟10：建立保養(yǎng)部門的計(jì)劃保養(yǎng)體制主要目的：(1) 降低設(shè)備故障次數(shù)；(2) 降低設(shè)備保養(yǎng)費(fèi)用；(3) 保養(yǎng)作業(yè)的效率化；(4) 設(shè)備可靠度的提高；(5) 職務(wù)分擔(dān)的明確化?；靖拍睿?1) 設(shè)備管理基本的想法如圖4-3所示。近年來投資設(shè)備時(shí)，追求經(jīng)濟(jì)性的概念已經(jīng)受到重視，因此在設(shè)備的壽命周期成本方面作更深入的分析，成為企業(yè)必然考慮的因素。為了滿足這種經(jīng)濟(jì)性的追求，必須從設(shè)備計(jì)劃、設(shè)計(jì)到安裝，即建立起保養(yǎng)預(yù)防（Maintenance Prevention,MP）的體制，使設(shè)備成為免保養(yǎng)、經(jīng)濟(jì)性高、可靠度高的設(shè)備。(2) 使用中的設(shè)備應(yīng)實(shí)施預(yù)防保養(yǎng)，使突發(fā)故障次數(shù)減為零。另外，為了使自主保養(yǎng)順利推展，縮減保養(yǎng)時(shí)間，更應(yīng)對(duì)設(shè)備進(jìn)行改良，使其易于保養(yǎng)。在進(jìn)行過程中，必須將設(shè)備所發(fā)生的各種異?，F(xiàn)象作完整紀(jì)錄，以便提供預(yù)知保養(yǎng)或計(jì)劃保養(yǎng)的依據(jù)，避免造成過度保養(yǎng)的浪費(fèi)。而對(duì)于一些重要度低的設(shè)備，基于經(jīng)濟(jì)性考慮，宜采用事后保養(yǎng)，以節(jié)省成本；因此，設(shè)備的重要度分析，為必須進(jìn)行的工作。重點(diǎn)設(shè)備分析請(qǐng)參考表2-4。(3) 保養(yǎng)工作的重要性人人皆知，但并非單由保養(yǎng)部門獨(dú)立完成，因此，制造（操作）部門與保養(yǎng)部門間應(yīng)明確區(qū)分工作權(quán)責(zé)，以使保養(yǎng)作業(yè)進(jìn)步得有效率且經(jīng)濟(jì)。簡(jiǎn)單型的保養(yǎng)體系如圖4-4所示。重點(diǎn)工作：(1) 保養(yǎng)部門與制造部門間的保養(yǎng)工作分配明確化。(2) 重點(diǎn)設(shè)備的選定。(3) 建立設(shè)備重點(diǎn)事項(xiàng)發(fā)生紀(jì)錄表（設(shè)備履歷書）。(4) 改善保養(yǎng)作業(yè)方法，使保養(yǎng)作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)化。(5) 編訂定期保養(yǎng)計(jì)劃書。(6) 自主保養(yǎng)各基準(zhǔn)的制定（項(xiàng)目、周期、方法等）。(7) 制造單位自主保養(yǎng)教育的實(shí)施。(8) 保養(yǎng)人員教育訓(xùn)練的實(shí)施。(9) 設(shè)備預(yù)算及保養(yǎng)費(fèi)用的管理。(10) 設(shè)備管理電腦化的施行。(11) 建立保養(yǎng)相關(guān)資料的管理制度。步驟11：提升操作、保養(yǎng)技術(shù)的訓(xùn)練主要目的：(1) 提升操作技術(shù)，降低因操作失誤而引起的設(shè)備故障及質(zhì)量問題。(2) 提升保養(yǎng)的效率。(3) 因應(yīng)設(shè)備的自動(dòng)化，提升作業(yè)效率?；靖拍睿簽榱耸蛊髽I(yè)素質(zhì)強(qiáng)健，勢(shì)必要提升從業(yè)人員的素質(zhì)及技能。在設(shè)備自動(dòng)化的過程中，人是企業(yè)的重要資源之一，企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營(yíng)，技術(shù)經(jīng)驗(yàn)（Know-How）的傳承及保養(yǎng)制度的建立刻不容緩，而技術(shù)傳承的第一步即是建立技能訓(xùn)練與資格鑒定制度。進(jìn)行步驟：(1) 以現(xiàn)場(chǎng)保養(yǎng)部門人員，利用公司外各項(xiàng)教育訓(xùn)練資源，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的師資人員。(2) 以企業(yè)內(nèi)部師資，作為其他操作、保養(yǎng)人員的技能訓(xùn)練師。(3) 鼓勵(lì)受過訓(xùn)練的人員參加國(guó)家舉辦的技能檢定，并配合人事相關(guān)制度，留住人才。重點(diǎn)工作：(1) 教育訓(xùn)練的師資應(yīng)由企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，絕不能依賴外部師資，否則將難持之以恒。(2) 應(yīng)鼓勵(lì)有技能人員參加國(guó)家舉辦的技能鑒定。(3) 人事制度應(yīng)以員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度多少