tpm生產維護_推行tpm活動程序綱要

推進TPM活動程序基本上，引進TPM活動大略可區(qū)分為下列十二個推動的步驟，讀者可依照所敘述的內容方法逐步實施，但在實施前務必充分考慮企業(yè)內部的文化水準，使其易于實踐；因為再好的管理制度及活動，若不能配合企業(yè)整體環(huán)境，也無法發(fā)揮作用。第l節(jié)步驟1步驟4步驟1：高層領導的決定引進執(zhí)行時間：30天。主要成員：經營者、經理以上人員。重點工作(一)：分析目前企業(yè)面臨的各種問題。目的：對企業(yè)所處的環(huán)境有更清楚的認識，并由此判斷TPM活動在企業(yè)中進行的方向。參考形式：可用表4-1的TPM的活動引進背景來進行分析。工作內容：一般可概分為內部環(huán)境分析及外部環(huán)境分析兩方面。1.內部環(huán)境分析。在于了解公司的能力，藉以具體評估現行企業(yè)經營策略及預期引入TPM活動后所能達到的目標，有關分項可綜列成以下各項。(1)財務構面：成本收益比。利潤對銷售收入的比率。銷售收入對凈資產的比率。直接成本和間接費用。財務商譽(投資人、政府、往來銀行)。(2)行銷構面：市場相對占有率。價格競爭力。產品行銷范圍。產品質量(顧客抱怨件數)。對顧客及市場的了解程度。對客戶的服務質量。(3)同業(yè)競爭構面：年度企業(yè)排名。形象地位。價格地位。科技地位。行銷地位。在業(yè)界及顧客中的商譽。(4)研究發(fā)展構面：產品開發(fā)的能力。創(chuàng)新的能力。(5)制造構面：生產力。設備綜合效率。設備及廠房現代化的程度。質量。交期。規(guī)劃及排程的效能。(6)配銷構面：配銷渠道的好壞及數量的多少。配銷的成本。與經銷廠商的關系。經銷廠商的關系。服務客戶的水準。(7)行政構面：使用科技設備處理事務的程度。信息傳達的能力。行政成本。(8)管理階層構面：管理階層的素質。管理階層的士氣。管理階層的流動率?？膳嘤秊楣芾砣藛T的人才數目。(9)員工構面：流動率。士氣。專業(yè)知識及技術水準。目前能力可適應未來趨勢的人才數目。未來培育的難易度。勞資關系。2外部環(huán)境的分析。在于評估企業(yè)所面臨的風險及機會，可分為四項進行。(1)競爭構面：未來整個市場的成長空間。同業(yè)的競爭策略對本公司影響程度。新競爭對手對公司的影響。(2)社會趨勢構面：支出習慣。生活型態(tài)。消費意識。人口。投入本產業(yè)的人口變化。(3)經濟趨勢構面：融資利率。國民生產毛額。失業(yè)率。一般薪資水準。貿易收支。通貨膨脹率。(4)政治趨勢構面：稅捐。產業(yè)保護政策。貿易對象及貿易額限制。環(huán)境保護政策。員工雇用政策。質量標準的限定。進口材料的比例限制。外匯管制及關稅。公共的支出。重點工作(二)：建立TPM活動組織。目的：成立TPM活動組織，將全體人員納入，以有組織、有系統地推行TPM活動。工作內容：1建立TPM活動組織的基本原則。(1)應包含企業(yè)各部門。(2)應包含組織各階層成員。(3)各階層間應有水平聯系的架構。(4)高階人員不應只是掛名，須實際參與推動工作。(5)TPM的組織應與現行各種活動及制度結合，不宜另立別支，以免造成混淆及權責不清。(6)建議采用委員會組織的架構及矩陣式組織。(7)組織本身的架構并非是目的，而是達成TPM活動目的方法；因此，它可能不是一個永久性的安排，而是某一期間的組織結構，或許也可能因為推行成效不錯，而成為常設部門。這個組織兼具委員會組織的功能及矩陣式組織的優(yōu)點，并有TPM獨特的循環(huán)式組織階層結構。2組織設計。一般而言，推行TPM活動的組織，大都是采取三角形的組織結構，其特殊的考慮有：(1)三角形的底部是以第一線作業(yè)人員組成的TPM小組(Circle)。通過這種小集團活動，以全員參與的方式，使基層人員的意見、看法可以反映至最高階主管，而最高主管的政策、方針亦可落實至基層執(zhí)行。無論是由下至上或由上至下都會有極佳的溝通效果。(2)在三角形的最頂端，是指由經營者及各部門最高主管組成的TPM推行委員會總部，其主要任務為擬訂企業(yè)推行TPM的方針。在TPM推行委員會總部之下可設各類型專門委員會，由熟悉企業(yè)內部事務的人員組成，其主要任務系針對企業(yè)需求，規(guī)定各重點項目的實施方針。(3)在三角形的中間，是指由各部門主管及所屬干部組成的TPM推行部門委員會，主要任務為擬訂部門推行TPM的方針；制定使TPM步上軌道所需的計劃；研擬活動推進狀況的追蹤對策；支持現場自主管理活動；上級方針與基層意見的溝通渠道；規(guī)劃部門教育訓練課程?；旧?，實施TPM采用現行組織型態(tài)亦無不可，只要能推動順暢即可。步驟2：初期推進人員的設置執(zhí)行時間：6個月。主要成員：由熟企業(yè)及部門內部事務的相關人員中篩選。設置用意：目的：(1)籌劃引進初期準備工作。(2)籍由初期準備工作，學習TPM推行的相關經驗，作為將來各部門推動的主導。原則：(1)本階段企業(yè)內部基于人事及業(yè)務量的考量，無須成立專責推動部門；建議采用跨部門方式，由各部門推派一名人員參與初期準備工作，初期這些兼任人員的工作量與本身原有職務的分配，比例以3：7為宜。(2)在第五步驟建立TPM推展機構時，可由這些兼任的推進人員中選擇合乎條件者，司職日后專責推動TPM之責。工作重點：(1)熟讀TPM相關資料、書籍。(2)制作宣傳材料、海報。(3)配合第四步驟，研討適合企業(yè)本身推行TPM活動的評價項目。(參考表4-2及表4-3)(4)配合第三步驟的實施，編訂全員教育用手冊及資料。評價內容制訂原則：(1)配合目前企業(yè)素質及目標走向。(2)依部門、單位性質不同，須有內容上的差異。(3)評價內容須能反映單位業(yè)務功能。(4)評價內容盡可能量化或具體化。(5)評價內容須隨著TPM活動實施過程的實際需求而變更，遇有不適宜者應加以修正(配合第五步驟)。(6)評價內容應具階段性，且循序漸進。成敗關鍵：評價內容的可行性。步驟3：TPM的引進教育執(zhí)行時間：4個月。執(zhí)行機構：負責企業(yè)專案活動推廣部門(人事、企劃部門或TPM推行委員會的總部辦公室)。重點工作：1管理職以上干部的基礎概念介紹。課程綱要如下：(1)參考本書第一章。(2)參考表4-4。2推進人員進階教育，課程綱要如下：(1)參考本書各章內容。(2)參考TPM各類相關書籍。(3)企劃能力、問題分析解決能力的培養(yǎng)。3原則：(1)初期內部若無適合師資，可聘請外部講師授課，有時外來的和尚念起經來會悅耳些。(2)在外部師資授課期間，務須趁機建立內部師資群，否則等到授課完畢后，一切又將歸于起點。這個原則在整個推動過程中極為重要，很多企業(yè)實施TPM無法持續(xù)的關鍵即在此。(3)內部師資群可概分兩大類：一種是概念、觀念的傳授，由單位主管或TPM推進機構人員擔任；另一種是技術類，需挑選專門技術人員擔任，一般這種技術類的師資，可聘請公司內服務已達退休年限，但未達退休年齡者擔任。(4)每次教育訓練結束后，一定要有成果考核。成敗關鍵：師資群的建立。步驟4：基本方針與目標的設定執(zhí)行時間：3個月。執(zhí)行成員：經營者與經理級以上人員。執(zhí)行機構：TPM推行委員會的總部委員會。目標方針設定原則：(1)宜與引進背景結合。(2)應配合方針管理。(3)目標值的設定，可由P、Q、C、D、S、M中找出企業(yè)最迫切需要改善的項目而訂定。(4)須能準確掌握企業(yè)目前的狀態(tài)(參考第一步驟)。(5)目標設定值須是可行的。(6)目標設定的理由必須具有說服力。(7)目前管理的狀態(tài)值及目標的設定值須使全員了解，督導級以上人員須透徹了解設定的基礎背景。(8)延續(xù)表41，擬訂年度展開策略及目標設定。（表4-5和表4-6）成敗關鍵：企業(yè)經營現狀值的把握。第2節(jié)步驟5一步驟8步驟5：設置TPM推展專責機構。執(zhí)行時間：至達到TMP最高推進目標。設置原則：(1)完整的專責推展機構配置人員不宜少于四名。主管一名：此處主管，是指職位高且有能力擔任各部門溝通、協調工作者，可考慮由經理級以上主管擔任。有現場實務經驗或對企業(yè)內部運作熟悉者一名：以使計劃擬定時，不脫離實際作業(yè)狀況具企劃力、思考力、改善力者一至三名：用以擬定推動問題點的解決方案及活動活性化的企劃案，宜選擇具責任感、對工作有熱誠者擔任。事務助理一名：負責企劃案的完稿、宣傳材料制作及處理一般行政事務。(2)千人以下的企業(yè)，其業(yè)務量或許不似大企業(yè)那么繁雜，配置人員可酌量減少。(3)初期推動事務較繁雜，可以委托第二步驟負責人員協助完成，一來理念可以延續(xù)，二來可縮短部門溝通距離，有助企劃人員提供較佳的解決問題方案。(4)如果是全公司同時展開，則總部辦公室的人員可酌量減少，并將各部門的重點工作交由各部門辦公室人員負責。此點另須視推行時期不同而有所調整。工作重點：(1)每月至少召開一次TPM推行委員會的總部委員會會議。在TPM推行初期3至5個月，宜每周召開會議一次，分析各部門實施方針及討論評價項目、內容，本項工作亦可交由部門辦公室擬訂。待各部門正式展開活動后，可改為每月召開一次會議，討論實施狀況，并確認實施問題點的對策企劃案。(2)掌握各部門實施狀況的資料。(3)協助推動單位解決推動時的問題點。(4)根據推行TPM活動各階段的需求，規(guī)劃教育訓練，并準備相關的教育資料。(5)運用各種手法，增進企業(yè)全員對實施TPM的意識。在此要特別強調，辦公室的主要工作在于協調溝通，提供企劃案，而不在于執(zhí)行，這種認知一定要確立，否則將造成辦公室機能不彰。成敗關鍵：人員的配置及選擇。步驟6：擬訂TPM展開的基本計劃。執(zhí)行機構：TPM推展專責機構。計劃擬訂原則：(1)依企業(yè)規(guī)模大小決定各部門引進TPM活動的順序。雖然各部門同時展開活動是最理想的，但若企業(yè)背景不允許，階段性引進亦無不可。分階段引進時，應考慮與生產關系最密切的部門優(yōu)先實施。雖然，TPM活動是以階段性方式引進，但有關第三步驟的TPM導入教育仍應普遍在各部門展開教育訓練，以培養(yǎng)全員實施意識。(2)根據經營方針并配合企業(yè)各項制度及活動，擬訂36年的實施計劃。計劃內容宜簡單具體。計劃表作成的順序，通常是先制訂全公司的主計劃表，然后各部門依主計劃表擬訂部門計劃表，各課、組再次依所屬部門的計劃架構作成細部實施計劃。部門及課、組的計劃，應由部門主管依部門特性，負起擬定計劃及追蹤進度的責任。計劃內容務必依實際推行情況作適度修正。對于未能照進度實施的原因，一定要找出對策。在每月召開的會議中，一定要依照進度表的實施狀況，作完整的分析報告。成敗的關鍵：計劃的展開應具體可行并具有自上而下的連貫性。步驟7：舉辦TPM的推行(Kick off)大會。執(zhí)行時間：2天。執(zhí)行機構：TPM推展專責機構。主要工作：(一)工作重點。(1)上述各步驟的TPM推行準備工作完成后，即可正式開始籌備本項作業(yè)。(2)本大會最好亦能邀請協作廠商列席，以便使企業(yè)追求素質改善的決心傳達至與企業(yè)經營有關的每個關系者，這樣對雙方營運皆有莫大幫助。(3)在大會中最好列舉其他公司實施TPM活動的成果及活動實例，以強化員工實施的意識。(4)各部門主管及經營者應在會中強調其貫徹的決心。(5)大會主要報告內容為TPM活動實施方針及各部門推行TPM的計劃，各部門計劃應由各部門主管負責。(二)注意事項。(1)干部應對第六步驟所擬訂的計劃充分理解，并對即日起應做的事項作有系統的規(guī)劃。(2)最高主管、經營者務必親自出席，以表明實施的決心。(3)各部門的計劃應由該部門最高主管親自報告，絕不能由他人代勞。步驟8：提高設備效率化的個別改善。執(zhí)行時間：自正式引進TPM活動即開始實施，并形成制度，長期推進。執(zhí)行機構：各部門。重點工作(一)：選定示范單位及示范設備。即使是全公司的各部門同時引進TPM，根據推行經驗，也應選定特定部門、設備作示范單位或示范設備，如此可增強各部門實施的意愿。選定原則為：(1)主管工作態(tài)度積極，對實施TPM有強烈意愿者。(2)能在實施六個月后，就明顯看出其改善效果者。(3)屬于新的、重要的或自動化程度高的設備(技術力提升的考量)。(4)故障率、不良率較高的重點設備。(5)以六大損失為根本，每種示范設備各選一種損失作為改善主題。(6)瓶頸工序、在間接單位方面尤其需花大量工時的流程。重點工作(二)：各項狀況調查。在進行調查時，其可參考的調查原則為：(1)每日設備及制品的生產狀況應詳細記錄。(2)每日將生產統計的相關數字繪制成推移圖。(3)以每月為一個階段，將生產不良的項目作成排列圖(如圖4-1)，以分析改善著手處。(4)最基本的統計項目應包括六大損失的各項內容。重點工作(三)：改善主題的選定?？捎门帕袌D分析來選定改善主題(如圖4-1)，其損失最大的項目并不一定要馬上著手改善，因為它可能是目前能力所無法解決的。因此有關改善主題的選定原則為：(1)目前能力所及的。(2)能以自己力量來解決的。(3)可以馬上進行解決的。(4)能橫向水平展開的。重點工作(四)：根據各改善主題成立改善小組。改善小組組織的原則如下：(1)改善小組的成員一定要包含各相關部門的專業(yè)人員，例如，質量問題必須有質保人員參與；設備機構問題必須有生產技術人員或保養(yǎng)人員參與；模具、工具及制品規(guī)格等問題必須有開發(fā)設計人員參與。(2)改善小組的領導者須是管理級人員，以作為溝通、協調及召集的中心人物。(3)TPM推動組織的成員也要編入小組中。TPM推動小組的成員大多是在某方面學有專精的人，選定適合的主題參與改善活動，除了可多了解現場的活動困難點，同時也可學習一些技能，對未來的活動規(guī)劃，能提供較寬廣的思考范疇。(4)以上人員均須是接受過TPM基礎教育課程及PM分析手法課程者。所謂PM分析法，是找尋分析設備所產生的慢性損失及其關連原因的一種手法，詳請參考第三章。重點工作(五)：各主題改善計劃的制定。召集上述改善小組的成員，共同擬訂各主題的改善日程及預估改善費用。改善計劃制定的原則有：(1)各改善項目均應指定責任者來統籌該項改善案的規(guī)劃，尤其是改善進度的追蹤與改善效果的確認。(2)改善計劃除了整體改善日程外，另每月應有詳細的日程計劃。(3)計劃內的各階段應改善至何種程度，會產生何種正負面效益，均應明確寫出。例如改善這個項目后，可節(jié)省兩個人員，但會使設備加工的時間增加三秒；類似這種的改善效果評估應預估出來，才能明確了解改善的目的是否合乎需求。重點工作(六)：改善的實施。應用PM分析或IE各手法、Eye-chart等進行改善。重點工作(七)：效果的確認。改善的每一個階段皆要作效果確認，并分析其是否合乎當初改善構想，尤其是經由這個改善所產生的負面作用應加以追究，以便列入優(yōu)先的修正改善案。例如，為了防止切屑亂飛，因此制作切削檔板，這可能解決了切屑亂飛的問題，但也可能由于增加這塊擋板，帶給操作人員加工時的不便，類似這種改善后衍生的問題點，應列入下一階段改善的優(yōu)先考慮。重點工作(八)：至少每三個月召開一次成果發(fā)表會，提供各類實施經驗。發(fā)表原則：(1)成果發(fā)表會內容包括：重點資料作成的教育及現場經驗觀摩。(2)重點資料作成應含實施的關鍵及失敗經驗案例。(3)TPM活動的主要精神在于全面性，因此除了示范單位外，應盡可能橫向展開，以達到全面提升體質的目標。(4)發(fā)表者應由現場人員或基層主管擔任。(5)全公司性的發(fā)表會應至少每年舉行一次，各級主管及經營者均應參與，并對于改善成效卓著者給予當場表揚。重點工作(九)：改善后的標準化及橫向展開。改善成果最重要的是能標準化，才不致于使改善過的問題重復出現，因此一定要制作標準書或重點教育說明書，作為自主保養(yǎng)活動及橫向展開的依據。個別改善無形效益：依據經驗，設備個別改善在活動初期(約一年間)，在設備故障件數方面很難有大的效果出現，但過了一年后，則其效果將會非常明顯(圖4-2)。在無形的效果方面，基本上可歸納下述三點：(1)從個別改善的過程中，由于有各部門的通力合作，強化了從對方的立場來考慮的行動，強化了“協作精神”，并由此建立起全體成員“同舟共濟”的意識，而這也是TPM活動中改善企業(yè)素質的中心工作。(2)操作人員的工作不再局限于一成不變的作業(yè)，經由自主的改善的活動中，工作多樣化及不斷面對問題的挑戰(zhàn)，不但增加了對設備的關心度，而且也增進了保養(yǎng)技能及解決問題的能力，潛移默化地對工作產生認同感及滿足感，也啟蒙“愛工作”、“愛公司”的心，這是難以用數千元調薪所能買到的。(3)對維修工作的人員，不再只是被“壞了再修”牽著鼻子走；從個別改善過程中，工作質量由“事后修理”提升為“計劃維修”，每天不再只是忙得團團轉，掌握計劃工作所帶來的成就感難以言喻。成敗關鍵：對于已發(fā)生的問題，不能僅止于表現的對策，并無法防止其再發(fā)生；因此，為了防止問題再發(fā)生，應該以5W2H及連續(xù)5個WHY的方式，對問題作分層分析，務必找出原因，再對癥下藥。而藉由這種追根究底的個別改善方式，對于技術力的提升才有幫助，才能強化企業(yè)素質。步驟9:建立自主保養(yǎng)體制執(zhí)行機構：各部門.主要目的：（一） 讓全員經由TPM的活動建立“自己的設備自己管理”的觀念，加強其學習自主保養(yǎng)的意愿。（二）一個公司的核心競爭能力在于技術經驗（Know-How）的累積，此需靠全員努力來實現；而若藉由自主保養(yǎng)體制的建立，使技術扎根，是一種極簡便有效的手法?；顒宇悇e：（一） 為了達到保養(yǎng)目標，可以將保養(yǎng)活動概分為二：(1) 維持活動：故障的防止及故障后的機能恢復。(2) 改善活動：延長設備壽命，縮短保養(yǎng)時間，甚至最好能達到免保養(yǎng)的程度。（二） 為使設備綜合效率達到最高，這兩個活動有必要齊頭并進。在維護活動方面，可分為正常開展及預防保養(yǎng)（日常保養(yǎng)、定期保養(yǎng)、預知保養(yǎng)）二大類；改善活動方面，則有改良保養(yǎng)（可靠性及預防保養(yǎng)性的改善）、保養(yǎng)預防（免保養(yǎng)的設計）。（三） 這些手法主要以設備劣化的防止、測定，恢復為TPM活動的三要素，而這三要素中，又以劣化的防止活動較多，它是保養(yǎng)過程中最基本的活動，如果基本活動沒做好，就專注于定期點檢、精度檢查等工作，可說是本末倒置的做法。操作與保養(yǎng)部門的保養(yǎng)活動劃分：在實施自主保養(yǎng)初期，若未明確區(qū)分操作部門及保養(yǎng)部門的工作范圍，常會發(fā)生作業(yè)困擾；甚至有些人誤認為實施TPM活動后，所有保養(yǎng)部門的工作將轉移到作業(yè)者身上。其實，操作及保養(yǎng)部門就如同車的輪子，缺一不可。若依保養(yǎng)手法分類，可概分出操作部門及保養(yǎng)部門在保養(yǎng)活動中究竟應擔任何種工作，兩個部門的工作劃分，可參考表4-7。有關操作部門及保養(yǎng)部門的保養(yǎng)活動與作業(yè)實施可分述如下：（一） 操作部門的保養(yǎng)活動。操作部門的保養(yǎng)活動重點工作，在于設備劣化的防止，其次是設備劣化的測定及恢復活動兩種，茲將操作部門的保養(yǎng)活動略歸納如下。(1) 劣化的防止活動： 正確的操作方法；基本條件的整備；調整（主要是變換工序的調動）；故障及其他異常狀況資料的紀錄；與保養(yǎng)部門共同商討改善的對策。(2) 劣化的測定活動：異常點檢；部分定期點檢（主要是靠人的感官來判斷）。(3) 劣化的恢復活動；小整備（應急的處置、簡單零件的交換）；遇故障及其他異常狀況，能正確且迅速地與保養(yǎng)部門聯絡；突發(fā)故障修理上的協助；小停止的改善及修理。這些活動都是操作者自己能實施，且作業(yè)內容也是操作者最了解的，因為由操作部門來實施最恰當，效率也較高。（二）保養(yǎng)部門的保養(yǎng)活動。在整個保養(yǎng)活動中，以劣化的測定及恢復活動為主要重點，其中定期保養(yǎng)、預知保養(yǎng)及改良保養(yǎng)涉及高度的技術要求，本來就屬于保養(yǎng)部門的業(yè)務。另外對于操作部門自主保養(yǎng)活動的指導協助，也是保養(yǎng)部門的重點工作之一，這些工作內容約略如下：(1) 點檢的指導及日常點檢的要求。(2) 制定點檢基準。(3) 制定給油基準，并告知油品顏色的變化狀況。(4) 如要求操作部門作點檢及給油，應朝簡易化改善。同時，對于自主保養(yǎng)工作的推進，保養(yǎng)部門應時時反省作業(yè)方式，使其自主保養(yǎng)便于實施。除此，保養(yǎng)部門其他重要保養(yǎng)活動如下：(1) 保養(yǎng)技術的研究開發(fā)及保養(yǎng)標準的設定。(2) 保養(yǎng)實績的紀錄及保養(yǎng)效果的評價。(3) 協助設備設計部門。步驟10：建立保養(yǎng)部門的計劃保養(yǎng)體制主要目的：(1) 降低設備故障次數；(2) 降低設備保養(yǎng)費用；(3) 保養(yǎng)作業(yè)的效率化；(4) 設備可靠度的提高；(5) 職務分擔的明確化?；靖拍睿?1) 設備管理基本的想法如圖4-3所示。近年來投資設備時，追求經濟性的概念已經受到重視，因此在設備的壽命周期成本方面作更深入的分析，成為企業(yè)必然考慮的因素。為了滿足這種經濟性的追求，必須從設備計劃、設計到安裝，即建立起保養(yǎng)預防（Maintenance Prevention,MP）的體制，使設備成為免保養(yǎng)、經濟性高、可靠度高的設備。(2) 使用中的設備應實施預防保養(yǎng)，使突發(fā)故障次數減為零。另外，為了使自主保養(yǎng)順利推展，縮減保養(yǎng)時間，更應對設備進行改良，使其易于保養(yǎng)。在進行過程中，必須將設備所發(fā)生的各種異?，F象作完整紀錄，以便提供預知保養(yǎng)或計劃保養(yǎng)的依據，避免造成過度保養(yǎng)的浪費。而對于一些重要度低的設備，基于經濟性考慮，宜采用事后保養(yǎng)，以節(jié)省成本；因此，設備的重要度分析，為必須進行的工作。重點設備分析請參考表2-4。(3) 保養(yǎng)工作的重要性人人皆知，但并非單由保養(yǎng)部門獨立完成，因此，制造（操作）部門與保養(yǎng)部門間應明確區(qū)分工作權責，以使保養(yǎng)作業(yè)進步得有效率且經濟。簡單型的保養(yǎng)體系如圖4-4所示。重點工作：(1) 保養(yǎng)部門與制造部門間的保養(yǎng)工作分配明確化。(2) 重點設備的選定。(3) 建立設備重點事項發(fā)生紀錄表（設備履歷書）。(4) 改善保養(yǎng)作業(yè)方法，使保養(yǎng)作業(yè)時間標準化。(5) 編訂定期保養(yǎng)計劃書。(6) 自主保養(yǎng)各基準的制定（項目、周期、方法等）。(7) 制造單位自主保養(yǎng)教育的實施。(8) 保養(yǎng)人員教育訓練的實施。(9) 設備預算及保養(yǎng)費用的管理。(10) 設備管理電腦化的施行。(11) 建立保養(yǎng)相關資料的管理制度。步驟11：提升操作、保養(yǎng)技術的訓練主要目的：(1) 提升操作技術，降低因操作失誤而引起的設備故障及質量問題。(2) 提升保養(yǎng)的效率。(3) 因應設備的自動化，提升作業(yè)效率?；靖拍睿簽榱耸蛊髽I(yè)素質強健，勢必要提升從業(yè)人員的素質及技能。在設備自動化的過程中，人是企業(yè)的重要資源之一，企業(yè)要永續(xù)經營，技術經驗（Know-How）的傳承及保養(yǎng)制度的建立刻不容緩，而技術傳承的第一步即是建立技能訓練與資格鑒定制度。進行步驟：(1) 以現場保養(yǎng)部門人員，利用公司外各項教育訓練資源，培養(yǎng)企業(yè)內部的師資人員。(2) 以企業(yè)內部師資，作為其他操作、保養(yǎng)人員的技能訓練師。(3) 鼓勵受過訓練的人員參加國家舉辦的技能檢定，并配合人事相關制度，留住人才。重點工作：(1) 教育訓練的師資應由企業(yè)內部培養(yǎng)，絕不能依賴外部師資，否則將難持之以恒。(2) 應鼓勵有技能人員參加國家舉辦的技能鑒定。(3) 人事制度應以員工對企業(yè)貢獻度多少