薪酬管理_ibm的薪酬管理制度體系

IBM的薪酬管理制度體系 IBM，即國際商業(yè)機器公司，1914年創(chuàng)立于美國，是世界上最大的信息工業(yè)跨國公 司，擁有先進的全系列產(chǎn)品，在復雜的網(wǎng)絡管理、系統(tǒng)管理、密集型事物處理、龐大數(shù)據(jù)庫、強大的可伸縮服務器、系統(tǒng)集成等方面，具有強大優(yōu)勢。目前IBM在全球擁有雇員 30余萬人，業(yè)務遍及 160 多個國家和地區(qū)，2000年的全球營業(yè)收入達到八百八十多億美元。在過去近一個世紀的奮斗歷程中，IBM始終以超前的 技術、出色的管理和獨樹一幟的產(chǎn)品領導著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對信息處理的全方位需求。 記者：上次見您的時候您還是薪酬福利經(jīng)理，我知道在這之后，在前不久您擔任現(xiàn)職之前，您還做過大中華區(qū)人力資源運營總監(jiān)，人力資源運營主要做什么？白文杰：IBM最近把人力資源的服務架構重新作了一下規(guī)劃，在對原有架構進行整合的基礎上，加強了對客戶層面的服務內(nèi)容。過去IBM的人力資源分了很多部門，比如薪酬福利、招聘、培訓等，面對客戶時薪酬就談薪酬，招聘就談招聘，培訓就談培訓，部門間缺乏橫向聯(lián)系，而事實上這三方面是緊密相聯(lián)的，脫了節(jié)就無法很好地滿足客戶需要，因此在原有的三大支柱部門之上，我們加進了一些針對客戶的新內(nèi)容，我指的客戶是內(nèi)部客戶，我們希望對內(nèi)部客戶有一個好的支援和支持，同時也希望對外保持一致的聲音。我們設立了員工服務中心，除為員工辦理各種人事手續(xù)外，還為IBM在華的3500名員工提供E-HR服務，員工通過網(wǎng)絡等工具可及時了解人力資源及相關服務內(nèi)容，查詢工資福利等有關信息，自動接收有關通知、通告等；在員工服務中心之上，還有一層叫人力資源的戰(zhàn)略伙伴，專門為公司內(nèi)的中高級管理層提供服務，幫助他們制定人才策略，從人才的吸引、保留到人才激勵等各個環(huán)節(jié)我們都有專員對他們進行一對一的服務；招聘、培訓、薪酬管理這三個支柱服務依然存在，但它承擔的是產(chǎn)品研發(fā)部門的角色，前端的客戶需求來了以后，我們分析現(xiàn)有的人力資源程序、流程能否滿足他們的需要，若不能滿足，我們就會重新評估、設計并推出新的服務項目。我現(xiàn)在除了要負責原有的薪酬福利設計工作，還承擔了人力資源服務中心的職責。記者：您具有心理學的專業(yè)背景，心理學與人力資源之間有何聯(lián)系？白文杰：二者有很多聯(lián)系，人力資源是做人的工作，心理學是了解人的心態(tài)，包括群體心態(tài)和個體心態(tài)。一個人有什么特性，適合什么樣的崗位，是否適合在這個企業(yè)工作，將來的發(fā)展方向是什么樣子等等你都要知道，要做評估，根據(jù)他的特性去發(fā)展他的潛力，要保證企業(yè)在選拔、開發(fā)、培訓人才方面都能因材制宜，以提升生產(chǎn)效益，達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標。心理學是貫穿于人力資源管理全過程的，組織形態(tài)、企業(yè)文化建設、勞資關系等都是屬于組織行為學的范疇。人格評估、績效考核等心理學方法穿插在人力資源的方方面面。薪酬福利也是如此。很多人都說薪酬福利就是數(shù)字，其實不盡然，我剛進IBM時，帶我入行的師傅就跟我講，薪酬福利在人力資源這個行業(yè)里是最需要專業(yè)的一部分內(nèi)容，之所以這么說并非因為它有很多數(shù)字在里面，而是由于它是科學和藝術的結合。如果純粹拿數(shù)字說事，你不可能成為一個成功的薪酬福利管理者，你必須要讓這個數(shù)字反映到你要表達的意思里。每一個數(shù)字都不是單純的數(shù)字，每個數(shù)字都可以有很多種解釋的方法，關鍵在于你如何按照自己的意圖去解釋它。在薪酬方面最后關注的也不應該是某一個員工工資的絕對值，而是他的期望值，期望值管理也是心理學應用的一個很大的范疇，它會幫助你達到你的目的。記者：薪酬福利的設計是科學與藝術的結合，科學、藝術分別體現(xiàn)在哪些方面？白文杰：薪酬最直接反映的就是數(shù)字，無論是個人工資、月總工資、平均工資還是企業(yè)的LABOUR COST都是數(shù)字，我們在制定整個企業(yè)的薪酬框架以及每個人工資的時候一定要量化到非常具體的數(shù)字上面去，所以需要利用科學的方法和工具來幫助制定科學的目標，包括做市場調研、市場定位，制定內(nèi)部原則，設計薪酬框架，進行業(yè)績考核，設定加薪幅度，分配獎金等都是非常量化的，量化到讓很多人難以理解，某一項獎金到底是怎么算出來的，利用了哪些計算公式，估計沒有幾個人能真的算得明白，這其中會涉及很多因素，每個因素都有一個公式，這就是科學，主要是數(shù)學和統(tǒng)計學。藝術方面主要是平衡問題，很多時候薪酬的制定就是要去BALANCE期望值。公司需要員工多出效益，達成各項目標和戰(zhàn)略，員工需要回報，我們則需要在二者間掌握平衡，既要保證公司的正常運轉，又要提供具有競爭力的薪水給員工。員工對自己的薪酬滿意與否，他自己心中的法碼不是一個絕對值，而是他跟別人比較而來的感覺，我們會考慮員工的感受，也會從財務的角度去看公司的實際收入能否支持這些開支，時刻要在這兩者間保持平衡，我們每做一個決定都需要在天平的兩端去找一個點，可能這個點未必正好在中間，有些時候偏重員工的滿意度，有些時候偏重公司財務滿意度，但你必須要找到這個點，怎么去找這個點，就有很多藝術的成份了。另一方面，我們會把薪酬福利同員工的業(yè)績以及公司策略等聯(lián)系起來，通過薪酬福利政策的制定，去引導員工的行為，激勵員工做出更好的來績，這也是藝術。記者：什么是期望值管理？期望值管理在薪酬福利中有哪些具體運用？白文杰：薪酬福利在人力資源中占有很重要的地位，人才的選、用、育、留每一個環(huán)節(jié)都跟薪酬福利有關。薪酬管理的重點就在于你如何去管理期望值，這一點不是所有做薪酬的都明白的，很多人鉆進SCIENCE出不來了，埋頭算算算，其實我覺得薪酬管理最重要的還是體現(xiàn)藝術的那一塊。SCIENCE是基礎，學會并不難，重要的是如何以薪酬為手段，達到公司的目的，支持公司的業(yè)績指標。其中的難點就是要 BALENCE公司和員工的期望值。 薪酬管理歸根結底是期望值管理，它是滲透在每個原則性的條款里的，是我自己總結出來的，在任何一本薪酬管理的書里可能都找不到，但如果把它跟心理學結合在一起看，就會有所啟發(fā)。薪酬高與低都是比較而言的，跟內(nèi)部的同事比，跟外部的市場比，跟身邊的同學比，你才會受到某種影響，這是心理學范圍的東西。不是工資本身絕對值的高低，而是員工認為的高或低，員工關心的是能否漲工資，漲多少，公司要進行LABOUR COST MANAGEMENT，希望人力成本得到有效控制，這兩方面是相悖的。怎么把它們弄一塊呢？一方面是通過績效管理，讓那些確實對公司有價值的人得到相應的回報，與表現(xiàn)不好的人拉大差距，另一方面要考慮財務狀況。薪酬管理的藝術就在于如何制造一種氛圍，讓員工積極地去看待公司提供的薪資福利。其中一個很重要的環(huán)節(jié)就是和員工做溝通，不然所有的良好意愿、所有的努力，包括你做決定這么難，你要判斷到底加百分之多少的薪水是合適的，你既要讓公司負擔得起，又要讓員工滿意，還要有競爭力，這些都會白廢。別人在不知道的情況下，就會從表面上去理解，以致于造成誤解。所以圍繞期望值管理做溝通很重要，無論是對群體的溝通，還是對個體的溝通。我們是站在一個大公司的角度，針對3500多人去管理員工的期望值，這不是一件容易的事，所以，我們也希望通過我們的努力去培訓我們的管理人員、一線經(jīng)理，希望他們也學會管理員工的期望值，尤其是在薪酬福利、職務晉升等方面的期望值。培訓經(jīng)理如何去做薪酬福利工作是我們很重要的工作內(nèi)容。做好期望值管理的關鍵是要給員工一個合理的期望值，讓公司、管理者和員工個人的期望值朝著一個方向努力，努力把鴻溝縮小，最好能縮小到一致。如果某一個員工的期望值是半年后做到經(jīng)理的位置，因為他認為自己能力、經(jīng)驗、貢獻到那兒了，但老板覺得他兩年后才能達到這個位置，員工和老板的望值之間就會產(chǎn)生鴻溝，并直接導致員工對工作或薪酬的不滿意，從而產(chǎn)生負面情緒，因為期望值與動力是相關的，期望值得到滿足的時候，就會產(chǎn)生動力，按照公司的要求努力完成工作，得不到滿足時，會產(chǎn)生失落感和挫敗感，表面看是在抱怨自已工資或職位太低，有了跳槽的想法，實際上是HR的期望值管理沒有做好。記者：公司有哪些制度幫助HR實現(xiàn)薪酬的期望值管理？白文杰：在這方面我們做了很多工作。一方面，我們制定硬性規(guī)定，基于公平、公正、公開的原則，將包括提升、加薪在內(nèi)的所有體制、政策透明化，雖然不會具體到每一個人，每一個數(shù)字，但我們會讓每一個人了解薪酬制定的原則、宗旨及相關的政策，他有權了解自己為什么是這樣一個薪水，制定的依據(jù)是什么，整個公司的薪酬框架是什么樣的，他個人的工資在這個框架中處于什么樣的位置，如何加薪，如何提升等等，我們的制度都能夠將這些問題回答出來。有了這些透明的制度去BALANCE，每個人在制度范圍內(nèi)都會有一個合理的期望值。加薪制度是與業(yè)績相關的，員工會知道自己業(yè)績的好與壞，知道評估的依據(jù)，他的期望值是根據(jù)政策來的，而政策是我們跟員工溝通的結果，部門經(jīng)理也是根據(jù)我們的政策與員工溝通，以便對員工的業(yè)績有一個公正的認識。所以在制度透明的情況下，員工的期望值就有了根據(jù)，他對自己的付出及應得的回報會有一個大致的估計，自然會將期望值固定在一個比較合理的范圍內(nèi)。經(jīng)理在這個框框里再去跟員工溝通相對就比較容易了，GAP自然就會縮小。如果天馬行空，各有各的想法，也沒有制度去約束的話，期望值就很難管理，會造成很大問題。記者：在IBM，員工加薪取決于什么？白文杰：加薪取決于以下幾個方面：一是所做的工作本身，對工作內(nèi)部的價值是怎么樣的，這個工作在外面市場上的薪資水平如何，所需要的技能、技巧如何等等；二是員工自身的學習能力，員工要能在做中學，要不斷提高，然后才能升到下一個級別，有更好的作為和回報；第三，要看這個職位對公司的業(yè)績產(chǎn)生的影響，是大還是小，是直接的，還是間接的；最后就是工作態(tài)度，工作態(tài)度是支持一切的。當然，薪水的增加也不要期望一下子從天上掉個餡餅，翻倍了，或者說象拿了圣誕老人的禮物一樣。員工期望值是水漲船高的，所以我們建議每次漲工資的幅度應該有一個合理的范圍，在他入職的時候我們就會將有關定崗、定薪、加薪、升級的原則和尺度告訴他，跟他有一個溝通，并希望他在工作期間獲得成長。 記者：工作態(tài)度如何考量？白文杰：態(tài)度跟價值觀、企業(yè)文化都是相關的，我們提倡的工作態(tài)度有三點：主動、積極和專業(yè)。我們認為有了這三點，基本上在態(tài)度方面就沒有問題了。IBM推崇團隊合作，團隊合作在我們的業(yè)績考核指標中占到大約1/3的比重。我們會考慮很多方面的因素，其中很重要的是要看來自合作方的反饋，比如客戶、老板、二線經(jīng)理等等，有點象360度評估，綜合評估一個人的業(yè)績，而不是單方面。記者：IBM薪酬設計方面總的指導思想是什么？員工的薪資狀況如何？白文杰：我們希望我們的薪酬是支持我們的高績效文化的，薪酬設計是跟PERFORMANCE MANAGEMENT相關的，重點是鼓勵那些公司或部門所推崇的行為。薪酬完全是一個工具，制定加薪計劃就是為了鼓勵這些行為。薪酬要看是廣義的還是狹義的，如果從整體回報的角度看，除了現(xiàn)金、福利部分，還有工作環(huán)境、發(fā)展機會等等，從TOTAL REWORD的角度綜合來看，IBM還是有優(yōu)勢的，在我們做的有關“大學畢業(yè)生最想進的公司”的調查中，IBM在外企中名列第一，說明我們在勞動力市場上還是有一定競爭力的。我們在CASH或某一項福利方面不一定是最好的，這也不是我們的策略和定位，我們并不是靠高工資來吸引員工，因為高工資帶來的問題是可能會讓員工喪失掉其它的發(fā)展和上進機會，而是更注重以綜合的指標來吸引人才。我們的薪酬福利是具有一定競爭性，但很多人更看重IBM的學習和發(fā)展機會。記者：具體地講IBM有哪些學習和發(fā)展機會？白文杰：IBM在員工發(fā)展方面做得不錯，得到美國總部的認可，我們采取工作流動的方式，鼓勵員工在工作中學習，這是IBM的特色，而且是行之有效的。大概在一個職位做到三年大家就習慣于關注下一個部門和下一個職位。在流動過程中不一定會升職，但無疑會積累更多經(jīng)驗，擁有更多的機會。流動主要針對管理層，專業(yè)人才扎得比較深，相互間很難跨，除非是早期，大學剛畢業(yè)還沒定性的時候，可以讓他在公司磨合一段時間，讓他找到自己的興趣，一般情況下，專業(yè)與專業(yè)之間很少轉換。但專業(yè)人才跟管理人才之間是可以轉換的，我們希望每個管理人員都是一個專才，也希望專才具有領導才干，因為無論你是一個項目經(jīng)理，還是一個資深的銷售代表或技術人才，你都不是一個人在做事情，你也許沒有管理者的頭銜，但起的卻是領導者的作用，那你必然要具備一定的管理才能。一個LEADER和一個MANAGER是不同的角色，LEADER是從專業(yè)方面受到尊敬，他能起到模范帶頭作用，能夠在別人需要的時候去幫助別人，帶動整個小組，而管理人員必定應該首先是一個LEADER，管理人員也應該是一個專才。公司也很注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和個人發(fā)展，在這個問題上，經(jīng)理和員工要做充分的溝通。業(yè)績考核更多講的是硬性指標，個人發(fā)展更多是溝通，涉及到員工的優(yōu)劣勢、興趣、愿望、培訓、提升等等，是員工普遍感興趣而且非常樂意談的話題。年初和年底經(jīng)理一定要跟員工一起去規(guī)劃他的職業(yè)發(fā)展，共同制定長期和短期的職業(yè)發(fā)展目標，經(jīng)理要了解員工是否喜歡現(xiàn)有的工作，員工在一兩年之內(nèi)是否有換崗的打算等等。如果員工換崗，他要在離開前帶一個人出來，以便在他離開時有人接替他。公司還利用各種資源為員工提供培訓機會。一方面我們有網(wǎng)上大學，各個領域的專才在網(wǎng)上都有自己一片天地，網(wǎng)絡起到知識總匯的作用，進行有效的資源共享，知識管理在IBM做得很好；另一方面，面對面的培訓與E-LEARNING穿插進行，面對面的教學作為E-LEARNING的補充，通過交流鞏固網(wǎng)上所學的知識；同時也非常注重知識的運用，員工經(jīng)過培訓后，公司會給予他與學到的知識有關的挑戰(zhàn)，給他布置新的任務，讓他參加項目小組，或讓他做某一方面的助手，目的是讓他在實踐中鞏固和運用所學的知識，真正做到學以致用。記者：薪酬福利的競爭性體現(xiàn)在哪些方面？白文杰：加薪取決于以下幾個方面：一是所做的工作本身，對工作內(nèi)部的價值是怎么樣的，這個工作在外面市場上的薪資水平如何，所需要的技能、技巧如何等等；二是員工自身的學習能力，員工要能在做中學，要不斷提高，然后才能升到下一個級別，有更好的作為和回報；第三，要看這個職位對公司的業(yè)績產(chǎn)生的影響，是大還是小，是直接的，還是間接的；最后就是工作態(tài)度，工作態(tài)度是支持一切的。 當然，薪水的增加也不要期望一下子從天上掉個餡餅，翻倍了，或者說象拿了圣誕老人的禮物一樣。員工期望值是水漲船高的，所以我們建議每次漲工資的幅度應該有一個合理的范圍，在他入職的時候我們就會將有關定崗、定薪、加薪、升級的原則和尺度告訴他，跟他有一個溝通，并希望他在工作期間獲得成長。記者：工作態(tài)度如何考量？白文杰：態(tài)度跟價值觀、企業(yè)文化都是相關的，我們提倡的工作態(tài)度有三點：主動、積極和專業(yè)。我們認為有了這三點，基本上在態(tài)度方面就沒有問題了。IBM推崇團隊合作，團隊合作在我們的業(yè)績考核指標中占到大約1/3的比重。我們會考慮很多方面的因素，其中很重要的是要看來自合作方的反饋，比如客戶、老板、二線經(jīng)理等等，有點象360度評估，綜合評估一個人的業(yè)績，而不是單方面。記者：IBM薪酬設計方面總的指導思想是什么？員工的薪資狀況如何？白文杰：我們希望我們的薪酬是支持我們的高績效文化的，薪酬設計是跟PERFORMANCE MANAGEMENT相關的，重點是鼓勵那些公司或部門所推崇的行為。薪酬完全是一個工具，制定加薪計劃就是為了鼓勵這些行為。薪酬要看是廣義的還是狹義的，如果從整體回報的角度看，除了現(xiàn)金、福利部分，還有工作環(huán)境、發(fā)展機會等等，從TOTAL REWORD的角度綜合來看，IBM還是有優(yōu)勢的，在我們做的有關“大學畢業(yè)生最想進的公司”的調查中，IBM在外企中名列第一，說明我們在勞動力市場上還是有一定競爭力的。我們在CASH或某一項福利方面不一定是最好的，這也不是我們的策略和定位，我們并不是靠高工資來吸引員工，因為高工資帶來的問題是可能會讓員工喪失掉其它的發(fā)展和上進機會，而是更注重以綜合的指標來吸引人才。我們的薪酬福利是具有一定競爭性，但很多人更看重IBM的學習和發(fā)展機會。記者：具體地講IBM有哪些學習和發(fā)展機會？白文杰：IBM在員工發(fā)展方面做得不錯，得到美國總部的認可，我們采取工作流動的方式，鼓勵員工在工作中學習，這是IBM的特色，而且是行之有效的。大概在一個職位做到三年大家就習慣于關注下一個部門和下一個職位。在流動過程中不一定會升職，但無疑會積累更多經(jīng)驗，擁有更多的機會。流動主要針對管理層，專業(yè)人才扎得比較深，相互間很難跨，除非是早期，大學剛畢業(yè)還沒定性的時候，可以讓他在公司磨合一段時間，讓他找到自己的興趣，一般情況下，專業(yè)與專業(yè)之間很少轉換。但專業(yè)人才跟管理人才之間是可以轉換的，我們希望每個管理人員都是一個專才，也希望專才具有領導才干，因為無論你是一個項目經(jīng)理，還是一個資深的銷售代表或技術人才，你都不是一個人在做事情，你也許沒有管理者的頭銜，但起的卻是領導者的作用，那你必然要具備一定的管理才能。一個LEADER和一個MANAGER是不同的角色，LEADER是從專業(yè)方面受到尊敬，他能起到模范帶頭作用，能夠在別人需要的時候去幫助別人，帶動整個小組，而管理人員必定應該首先是一個LEADER，管理人員也應該是一個專才。公司也很注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和個人發(fā)展，在這個問題上，經(jīng)理和員工要做充分的溝通。業(yè)績考核更多講的是硬性指標，個人發(fā)展更多是溝通，涉及到員工的優(yōu)劣勢、興趣、愿望、培訓、提升等等，是員工普遍感興趣而且非常樂意談的話題。年初和年底經(jīng)理一定要跟員工一起去規(guī)劃他的職業(yè)發(fā)展，共同制定長期和短期的職業(yè)發(fā)展目標，經(jīng)理要了解員工是否喜歡現(xiàn)有的工作，員工在一兩年之內(nèi)是否有換崗的打算等等。如果員工換崗，他要在離開前帶一個人出來，以便在他離開時有人接替他。公司還利用各種資源為員工提供培訓機會。一方面我們有網(wǎng)上大學，各個領域的專才在網(wǎng)上都有自己一片天地，網(wǎng)絡起到知識總匯的作用，進行有效的資源共享，知識管理在IBM做得很好；另一方面，面對面的培訓與E-LEARNING穿插進行，面對面的教學作為E-LEARNING的補充，通過交流鞏固網(wǎng)上所學的知識；同時也非常注重知識的運用，員工經(jīng)過培訓后，公司會給予他與學到的知識有關的挑戰(zhàn)，給他布置新的任務，讓他參加項目小組，或讓他做某一方面的助手，目的是讓他在實踐中鞏固和運用所學的知識，真正做到學以致用。記者：薪酬福利的競爭性體現(xiàn)在哪些方面？白文杰：加薪取決于以下幾個方面：一是所做的工作本身，對工作內(nèi)部的價值是怎么樣的，這個工作在外面市場上的薪資水平如何，所需要的技能、技巧如何等等；二是員工自身的學習能力，員工要能在做中學，要不斷提高，然后才能升到下一個級別，有更好的作為和回報；第三，要看這個職位對公司的業(yè)績產(chǎn)生的影響，是大還是小，是直接的，還是間接的；最后就是工作態(tài)度，工作態(tài)度是支持一切的。當然，薪水的增加也不要期望一下子從天上掉個餡餅，翻倍了，或者說象拿了圣誕老人的禮物一樣。員工期望值是水漲船高的，所以我們建議每次漲工資的幅度應該有一個合理的范圍，在他入職的時候我們就會將有關定崗、定薪、加薪、升級的原則和尺度告訴他，跟他有一個溝通，并希望他在工作期間獲得成長。記者：工作態(tài)度如何考量？白文杰：態(tài)度跟價值觀、企業(yè)文化都是相關的，我們提倡的工作態(tài)度有三點：主動、積極和專業(yè)。我們認為有了這三點，基本上在態(tài)度方面就沒有問題了。IBM推崇團隊合作，團隊合作在我們的業(yè)績考核指標中占到大約1/3的比重。我們會考慮很多方面的因素，其中很重要的是要看來自合作方的反饋，比如客戶、老板、二線經(jīng)理等等，有點象360度評估，綜合評估一個人的業(yè)績，而不是單方面。 記者：IBM薪酬設計方面總的指導思想是什么？員工的薪資狀況如何？白文杰：我們希望我們的薪酬是支持我們的高績效文化的，薪酬設計是跟PERFORMANCE MANAGEMENT相關的，重點是鼓勵那些公司或部門所推崇的行為。薪酬完全是一個工具，制定加薪計劃就是為了鼓勵這些行為。薪酬要看是廣義的還是狹義的，如果從整體回報的角度看，除了現(xiàn)金、福利部分，還有工作環(huán)境、發(fā)展機會等等，從TOTAL REWORD的角度綜合來看，IBM還是有優(yōu)勢的，在我們做的有關“大學畢業(yè)生最想進的公司”的調查中，IBM在外企中名列第一，說明我們在勞動力市場上還是有一定競爭力的。我們在CASH或某一項福利方面不一定是最好的，這也不是我們的策略和定位，我們并不是靠高工資來吸引員工，因為高工資帶來的問題是可能會讓員工喪失掉其它的發(fā)展和上進機會，而是更注重以綜合的指標來吸引人才。我們的薪酬福利是具有一定競爭性，但很多人更看重IBM的學習和發(fā)展機會。記者：具體地講IBM有哪些學習和發(fā)展機會？白文杰：IBM在員工發(fā)展方面做得不錯，得到美國總部的認可，我們采取工作流動的方式，鼓勵員工在工作中學習，這是IBM的特色，而且是行之有效的。大概在一個職位做到三年大家就習慣于關注下一個部門和下一個職位。在流動過程中不一定會升職，但無疑會積累更多經(jīng)驗，擁有更多的機會。流動主要針對管理層，專業(yè)人才扎得比較深，相互間很難跨，除非是早期，大學剛畢業(yè)還沒定性的時候，可以讓他在公司磨合一段時間，讓他找到自己的興趣，一般情況下，專業(yè)與專業(yè)之間很少轉換。但專業(yè)人才跟管理人才之間是可以轉換的，我們希望每個管理人員都是一個專才，也希望專才具有領導才干，因為無論你是一個項目經(jīng)理，還是一個資深的銷售代表或技術人才，你都不是一個人在做事情，你也許沒有管理者的頭銜，但起的卻是領導者的作用，那你必然要具備一定的管理才能。一個LEADER和一個MANAGER是不同的角色，LEADER是從專業(yè)方面受到尊敬，他能起到模范帶頭作用，能夠在別人需要的時候去幫助別人，帶動整個小組，而管理人員必定應該首先是一個LEADER，管理人員也應該是一個專才。公司也很注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和個人發(fā)展，在這個問題上，經(jīng)理和員工要做充分的溝通。業(yè)績考核更多講的是硬性指標，個人發(fā)展更多是溝通，涉及到員工的優(yōu)劣勢、興趣、愿望、培訓、提升等等，是員工普遍感興趣而且非常樂意談的話題。年初和年底經(jīng)理一定要跟員工一起去規(guī)劃他的職業(yè)發(fā)展，共同制定長期和短期的職業(yè)發(fā)展目標，經(jīng)理要了解員工是否喜歡現(xiàn)有的工作，員工在一兩年之內(nèi)是否有換崗的打算等等。如果員工換崗，他要在離開前帶一個人出來，以便在他離開時有人接替他。公司還利用各種資源為員工提供培訓機會。一方面我們有網(wǎng)上大學，各個領域的專才在網(wǎng)上都有自己一片天地，網(wǎng)絡起到知識總匯的作用，進行有效的資源共享，知識管理在IBM做得很好；另一方面，面對面的培訓與E-LEARNING穿插進行，面對面的教學作為E-LEARNING的補充，通過交流鞏固網(wǎng)上所學的知識；同時也非常注重知識的運用，員工經(jīng)過培訓后，公司會給予他與學到的知識有關的挑戰(zhàn)，給他布置新的任務，讓他參加項目小組，或讓他做某一方面的助手，目的是讓他在實踐中鞏固和運用所學的知識，真正做到學以致用。記者：薪酬福利的競爭性體現(xiàn)在哪些方面？白文杰：我們的薪酬和福利是比較全面的，我們叫TOTAL PACKAGE，別的公司有的我們基本上都有。薪酬方面和許多公司的做法一樣，年底雙薪，加上浮動獎金、銷售獎金等等，從一線銷售到職能部門有很多種獎金計劃。福利方面，除政府規(guī)定的福利項目外，在一些我們認為不能滿足員工基本需要的項目上，我們增加了一些補充項目，比如在住房、醫(yī)療、養(yǎng)老等重大的項目上我們都有補充計劃，目的是讓員工得到更多的福利，減少一些問題的困擾，解除他們的后顧之憂，以便全身心地投入到工作中來。這些計劃是根據(jù)員工的實際需要來定的，IBM年輕人較多，我們每年都從大學中招很多新鮮血液進來，年輕員工更關心的是住房問題，尤其是一些外地來京工作的員工，