管理創(chuàng)新4方法創(chuàng)新之.ppt

第四篇： 解決問題的利器-管理方法工具創(chuàng)新之一,王明基,工欲善其事，必先利其器。 論語魏靈公,管理方法工具創(chuàng)新之一,一.犁清戰(zhàn)略實施路徑 二.基于標桿（ Benchmark ）超越的戰(zhàn)略目標構(gòu)建 三.植入客戶導向的管理機制 四.優(yōu)化管理流程復制一流的執(zhí)行系統(tǒng) 五.結(jié)構(gòu)主義的制度保障體系 六.戰(zhàn)略落地的崗位規(guī)范建設 七.績效管理拉動的管理運作模式,第一節(jié)： 犁清企業(yè)戰(zhàn)略目標實施的路徑,一 戰(zhàn)略實施路徑圖,戰(zhàn)略實施的路徑：,戰(zhàn)略,客戶,流程,人員,二 案例分析,（一）案例分析：“在飛往深圳的航班上”,二 案例分析,（二）案例分析中的思考 1.本案例對你有什么啟示? 2.本案例對你在實施戰(zhàn)略目標過程時有什么考慮? 管理要聚焦企業(yè)戰(zhàn)略!,三 聚焦企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵一環(huán),（一）聚焦企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵是中層 （二）中層的關鍵是計劃 （三）計劃的關鍵是承上啟下 （四）戰(zhàn)略的關鍵是細節(jié)操作； 細節(jié)的關鍵是指向戰(zhàn)略。,第二節(jié)： 基于“標桿超越”的戰(zhàn)略目標構(gòu)建,一 “標桿超越”一種新的確定企業(yè)戰(zhàn)略目標方法,（一）沒有比較就沒有鑒別 （二）沒有比較就沒有超越 （三）比較的目標第一是自己的現(xiàn)狀 （四）比較的目標最好一同行業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)業(yè)績,二 標桿超越方法的由來,標桿超越是國外20世紀80年代發(fā)展起來的一種新型經(jīng)營管理方法，將標桿超越用于績效考核已經(jīng)有許多成功先例。 最早應用標桿超越法的是美國施樂公司。20世紀70年代施樂在復印機市場失去領先地位，調(diào)查發(fā)現(xiàn)對手以其成本為零售價。于是施樂公司與競爭對手對標，開始對其產(chǎn)品的質(zhì)量和制造成本進行改善計劃，實施標桿超越。在制造方面,對標實施超越后成功后，施樂公司逐漸將標桿超越運用于企業(yè)各個領域：如產(chǎn)品研究、供應商管理、銷售等等方面。此舉使施樂公司在小型復印機市場又居于領先地位。 之后日本、加拿大、歐洲的企業(yè)也相繼采用該方法并應用于新的領域。時至今日，標桿超越已經(jīng)成為一個流行于管理界的熱門詞語。但在國內(nèi)對標桿超越介紹的很少，更少有人嘗試。,案例：,案例：20世紀80年代福特公司由于不景氣決定裁 員，首先制定目標：財務部門裁員20從500 人減少到400人。目標確定后發(fā)現(xiàn)比自己規(guī)模 小5倍的日本馬自達公司財務人員才15人，面 對實實在在的標桿，福特公司最終財務人員 減少至75人，使其人員規(guī)模與公司規(guī)模一致。,三 什么是標桿超越,標桿超越法是指，不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、領先的企業(yè)的最佳實踐，并以此為標桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務和管理等方面的情況與這些標桿進行定量化的比較，分析這些企業(yè)達到領先水平的原因，結(jié)合自身實際對照學習借鑒，進而選取改善的方法及優(yōu)化的策略，從而趕上和超越一流企業(yè)或創(chuàng)造更高業(yè)績的不斷循環(huán)提高的管理過程。 Benchmark一詞原意是測量學中的“水準基點”，在此引申為在某一方面的“最佳者”或“同業(yè)之最”簡單的說Benchmark就是標桿、基準點，企業(yè)學習和超越的榜樣。,四 標桿,（一）靜態(tài)分析標桿的種類 1.本地區(qū)同行業(yè)業(yè)績最優(yōu)者 2.國內(nèi)同行業(yè)業(yè)績最優(yōu)者 3.世界范圍內(nèi)同行業(yè)業(yè)績最優(yōu)者 4.跨行業(yè)世界范圍內(nèi)業(yè)績最優(yōu)者,四 標桿,（二）實施標桿超越的管理活動中標桿的確定 1.標桿一：企業(yè)本身的業(yè)績水平 2.標桿二：優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績水平 3.標桿三：超越后達到的也業(yè)績達到的水平 （1）標桿三中之一：一次超過優(yōu)秀企業(yè)的績效水平 （2）標桿三中之二：一次達到優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績水平 （3）標桿三中之三：一次達到本企業(yè)與優(yōu)秀企業(yè)之間 的業(yè)績水平，需要通過一次以上 的管理活動，才能超越優(yōu)秀企業(yè) 的業(yè)績水平。,四 標桿,（三）標桿示意：,現(xiàn)狀,現(xiàn)狀,標桿,差 距,標桿,標桿,五 標桿超越活動的實施程序,（一）詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略， 從構(gòu)成這些流程的關鍵點切入，找出企業(yè) 運營的瓶頸，從而確定企業(yè)需要確定標桿 的內(nèi)容和領域。,五 標桿超越活動的實施程序,（二）選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績， 剖析行業(yè)領先者的共同特征，構(gòu)建行業(yè)標 桿的的基本框架。 標桿標準： 1.應具有卓越的業(yè)績。 2.標桿企業(yè)被瞄準的領域應與本企業(yè)進行標桿超越的部門 有相似特點。 3.標桿有可比性，標桿做法有可實踐性 4.標桿有3個層次：A內(nèi)部標桿基準；B行業(yè)標桿基準；C最優(yōu)標 桿基準。,五 標桿超越活動的實施程序,（三）收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標桿企業(yè)的經(jīng) 營模式，從系統(tǒng)角度剖析與歸納其競爭優(yōu) 勢的來源（包括個體行為標桿，職能標 桿，流程標桿和系統(tǒng)標桿），總結(jié)其成功 的關鍵。 資料和數(shù)據(jù)分為兩類： （1）一是,標桿企業(yè)的資料數(shù)據(jù)，包括標桿企業(yè)的績效數(shù) 據(jù)、工作方法、措施和訣竅。 （2）二是,開展標桿瞄準活動企業(yè)部門的現(xiàn)狀資料。,五 標桿超越活動的實施程序,（四）將標桿企業(yè)的業(yè)績管理實踐與自己進行比較 分析，找出績效水平上的差異和管理活動中 的差異。借鑒其成功經(jīng)驗，確定如何使本企 業(yè)能夠趕超標桿企業(yè)的標準和的具體做法。 分析差距和確定績效標準應考慮以下因素： （1）經(jīng)營規(guī)模的差異和規(guī)模成本的差異 （2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐及業(yè)績差異 （3）企業(yè)文化理念與管理模式差異 （4）產(chǎn)品特性與生產(chǎn)過程的差異 （5）經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異,五 標桿超越活動的實施程序,（五）溝通與交流。將標桿超越活動的推進和員工 的溝通交流同步進行，并將實施以標桿超越 為基礎的管理體系、目標與前景讓全體員工 理解和支持，根據(jù)全體員工的建議，最終擬 定各層級的績效目標，并提出改善方案。,五 標桿超越活動的實施程序,（六）采取行動。制定超越的具體行動方案，包 括計劃、安排、實施方法和技術(shù)，以及階 段性的成績考核，并在組織內(nèi)部達成共識。,五 標桿超越活動的實施程序,（七）將標桿超越作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，使 之成為一個固定的持續(xù)的推進改善的過程。 戴明環(huán)：,P 計 劃,C 檢 查,實施,D,處理,A,全面了解企業(yè)現(xiàn)狀 審視企業(yè)戰(zhàn)略和策略 繪制流程圖，分析診 斷關鍵業(yè)務流程 找出設計標桿的領域 和內(nèi)容（各類績效指標）,根據(jù)企業(yè)實際標桿超越的具 體目標： 選擇內(nèi)部標桿 選擇競爭標桿 選擇行業(yè)標桿 選擇最優(yōu)標桿,搜集標桿信息 搜集實施標桿超越的部 部門或企業(yè)的各類數(shù) 據(jù) 通過多種途徑進行各類 數(shù)據(jù)收集,1.發(fā)現(xiàn)瓶頸,2.選擇標桿,3.搜集數(shù)據(jù),6.采取行動并 及時反饋信息,5.內(nèi)部溝通與 交流,4.比較與分析 確定績效標準,制定具體實施的推進 方案 優(yōu)化關鍵業(yè)務流程 調(diào)整實施方案 提供反饋信息,自上而下就標桿超越 的實施進行溝通 討論并適時調(diào)整績效 標準 確認各層級的績效標準,找出績效水平的差距 距所在 分析差距產(chǎn)生的原因 設計標桿超越的績效 標準,以標桿超越為基礎管理體系圖：,六 標桿超越管理方法的優(yōu)勢,（一）適用范圍廣范，是一個實性用很強的工具 可用于戰(zhàn)略、業(yè)務流程重組、解決內(nèi)部問 題、組織學習和更新觀念等多方面。 （二）建立以績效改善為關注點的考核標準 （三）績效指標體系設計更加關注滿足客戶需要 （四）激發(fā)企業(yè)中個人，團體和組織的潛能 （五）有利于企業(yè)提升競爭力，立于不敗之地,七 案例分析之一,中集集團: 改革初期由北歐一家集裝箱生產(chǎn)公司和蛇口招商局合資成立. 在北歐公司管理下,幾年后破產(chǎn). 當時由麥總牽引下中國遠洋公司購買了北歐公司的股份,幾年后成為 世界最大的集裝箱生產(chǎn)公司.集裝箱產(chǎn)量占世界產(chǎn)量的40%(第一),并 擁有最高端冷藏箱的知識產(chǎn)權(quán).是中國在一個領域的世界冠軍. 這期間對標日資企業(yè),獲得了成本優(yōu)勢. 對標歐洲企業(yè),獲得了技術(shù)優(yōu)勢. 這期間曾在柬埔寨購買了一片森林(生產(chǎn)集裝箱用木材,沿產(chǎn)業(yè)鏈發(fā) 展.)投資不成功. 先后在在以下兩個領域?qū)耸澜缦冗M企業(yè),因而在機場登機連接橋和大型貨 車的拖車兩個領域發(fā)展取得了巨大成功. 成為中國股市最有價值得股票.,八 案例分析之二,曲美家具: 曲美家具曾經(jīng)是中國數(shù)千家家具企業(yè)中的一員. 待企業(yè)有了一些規(guī)模后,對標世界先進企業(yè): 1.對標意大利和德國家具企業(yè),進口了世界最先記得家具生產(chǎn)線. 2.對標人們審美觀念,引進北歐彎曲木家具技術(shù). 3.現(xiàn)在成為世界彎曲木家具模具最佳生產(chǎn)廠家. 4.對標網(wǎng)絡時代特征,在中國第一家外包產(chǎn)品設計,引領家具業(yè)的潮 流. 5.在國內(nèi)無標可對的情況下,斥資1000萬元請世界頂級設計師,設計 了中國第一家12000平方米,單一企業(yè)家具展廳.成為行業(yè)標桿.,第三節(jié)： 植入客戶導向的管理機制,市場經(jīng)濟的本質(zhì)：,在今天，誰能夠最大限度地滿足他人的需要，那么他自己的需要就能夠得到滿足，因此市場經(jīng)濟是最為人民服務的經(jīng)濟。 張賢亮 （摘自西部影視城）,一 項目干系人理論,（一）項目干系人 影響項目成敗的個人或組織； 受項目成敗影響的組織或個人。,一 項目干系人理論,（二）項目干系人構(gòu)成,業(yè)主,投資方 （股東）,貸款方 （銀行）,咨詢顧問,設計師,監(jiān)理工程師,供貨商,承包商,咨詢合同,設計合同,投資協(xié)議,貸款協(xié)議,承包合同,供貨合同,監(jiān)理合同,一 項目干系人理論,（三）項目干系人需求分析 1.市場經(jīng)濟是“利他”的經(jīng)濟， 2.誰能夠最大限度地滿足別人的需要，那么他 的需要就能夠得到滿足。 3.任何傷害利益相關者的行為，最終都會傷害 自己。,一 項目干系人理論,（四）項目成功的智慧 1.滿足他人的需要 2.誠信而不傷害他人 3.清晰能夠得到什么？ 應該得到什么？ 用什么方法得到？ 4.在利益面前保持一份冷靜的理智以抵御誘惑 5.世界永遠是雙贏的,二 戰(zhàn)略干系人理論,（一）戰(zhàn)略干系人含義 影響企業(yè)戰(zhàn)略成敗的個人或組織； 受企業(yè)戰(zhàn)略成敗影響的組織或個人。,二 戰(zhàn)略干系人理論,（二）企業(yè)戰(zhàn)略干系人構(gòu)成 1.客戶 2.股東 3.供應商 4.管理者和員工 5.社會,二 戰(zhàn)略干系人理論,（三）企業(yè)戰(zhàn)略干系人需求分析 1.建立以“客戶利益第一”為導向的“企業(yè)戰(zhàn)略干 系人”需求滿足體系 2.市場經(jīng)濟的本質(zhì)是利他的，要立足長遠，立 足大局平衡好“干系人”的利益關系 3.分析“干系人”的需求，建立滿足“戰(zhàn)略干系人” 需求的機制,（四）戰(zhàn)略干系人需求分析圖表：,二 戰(zhàn)略干系人理論,（五）企業(yè)戰(zhàn)略成功智慧分析 1.企業(yè)有五大利益相關者：顧客、員工、股東、 代理人、社會，五大利益相關者。五大利益相 關者形成價值共識，企業(yè)才能無內(nèi)耗而凝聚， 不分心而有追求。 2.人的價值高于物的價值；共同價值高于個人價 值；社會價值高于利潤價值，用戶價值高于生 產(chǎn)價值。,案例分析：“責任南網(wǎng)，和諧南網(wǎng)”,（一）南網(wǎng)戰(zhàn)略干系人 影響南網(wǎng)戰(zhàn)略成敗的組織或個人； 受南網(wǎng)戰(zhàn)略成敗影響的個人或組織。,案例分析：“責任南網(wǎng)，和諧南網(wǎng)”,（二）南網(wǎng)戰(zhàn)略干系人構(gòu)成 1.中共中央 2.國資委 3.電監(jiān)會 4.各省省委、省政府 5.用電廠家 6.廣大居民 7.發(fā)電廠家 8.南網(wǎng)干部和員工,案例分析：“責任南網(wǎng)，和諧南網(wǎng)”,（三）南網(wǎng)戰(zhàn)略干系人需要分析 了解戰(zhàn)略干系人的需要 任何傷害干系人需要的行為都會導致企業(yè)失敗,案例分析：“責任南網(wǎng)，和諧南網(wǎng)”,（四）戰(zhàn)略干系人需要分析圖表,南網(wǎng)文化內(nèi)容: 一.核心理念 1.公司宗旨:對中央負責,為五省區(qū)服務 2.核心價值觀:主動承擔社會責任. 3.戰(zhàn)略發(fā)展目標:打造經(jīng)營型、服務型、一體化、現(xiàn)代化的國內(nèi)領先國際著名的企 業(yè) 4.戰(zhàn)略發(fā)展思路:強本、創(chuàng)新、領先 5.工作方針:“六個更加注重”,更加依靠科學技術(shù)進步;更加注重樹立科學發(fā)展觀;更加注重社 會效益;更加注重管理出實力;更加注重深化改革;更加注重人的發(fā)展. 6.企業(yè)精神:想盡辦法去完成每一項任務. 7.工作作風:高標準,嚴要求,快節(jié)奏. 二.專業(yè)理念: 1.安全理念:一切事故都可以預防 2.經(jīng)營理念:為客戶創(chuàng)造價值,為社會創(chuàng)造效益. 3.以績效為導向,實現(xiàn)管理到位 4.服務理念:服務永無止境 5.團隊建設理念 (1)上下同欲,政令通暢,人人快樂工作; (2)講原則,重感情,嚴愛結(jié)合帶隊伍. 6.廉潔理念:清白做人,干凈做事. 7.行為理念:忠誠、敬業(yè)、責任、服從. 三.主題形象語 萬家燈火,南網(wǎng)情深. 責任南網(wǎng)；和諧南網(wǎng)。,三 成功干系人理論,（一）成功干系人含義 影響一個人事業(yè)成敗的組織或個人； 受這個人事業(yè)成敗影響的個人或組織。,三 成功干系人理論,（二）人生成功干系人構(gòu)成 1.企業(yè)內(nèi)部：上級；下級；平級。 2.企業(yè)外部：客戶；供應商；監(jiān)管機構(gòu)。 3.家庭：夫妻；父母；兒女；兄弟姐妹。 4.社會：老師；朋友；同學等。,三 成功干系人理論,（三）人生成功干系人需求分析,三 成功干系人理論,（四）人生成功智慧 1.市場經(jīng)濟是利益相關人聯(lián)系在一起的經(jīng)濟 2.市場經(jīng)濟是滿足利益相關人需求的經(jīng)濟 3.在市場經(jīng)濟中人們通過幫助他人獲得收入 4.任何傷害利益相關人的行為都是傷害自己 5.市場經(jīng)濟通過利他獲得自己利益的最大化,三 成功干系人理論,（五）課堂訓練之一：（10分鐘） 1.寫出影響你成敗的5個干系人 2.按照高中低三級確認干系人對你成敗的影響程度 3.按照高中低三級確認你的成敗對干系人影響程度 4.列出某一個干系人對你的需求要求(盡量詳細) 5.對應這個干系人的需求一一列出你應該采取的行 為,第四節(jié)： 優(yōu)化管理流程復制一流的執(zhí)行系統(tǒng),一 流程,（一）牛津詞典定義： 流程是指一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這 些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結(jié) 果的實現(xiàn)； （二）而國際標準化組織在ISO 9000質(zhì)量管理體系 標準中給出的定義是： “一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用 的活動”。,案例：,運籌學的影響： 58年華羅庚在天津體育館普及數(shù)學的一次講座上講到： 客人到你家拜訪你，你給客人沏茶會有幾種做法，哪一種最 好呢？ （一）第一種方法 （二）第二種方法,洗茶碗,洗茶壺,放茶葉,倒茶,往燒水的壺 里接自來水,燒水,沏茶,水開了,洗茶碗,洗茶壺,放茶葉,倒茶,往燒水的壺 里接自來水,燒水,沏茶,水開了,二 管理流程（業(yè)務流程）,管理流程：流程是指為完成某一目標或工作任務時, 進行的一系列邏輯相關活動的有序結(jié)合。 它包含做一件事情的時候時間先后的順 序和空間的變動過程。,案例：木工做門的流程,木工加工門的流程圖：,看圖,劃線,用鋸下料,刨平木料,裁口,鑿 眼,做木榫,備木楔子,組裝木框,鑿 眼,做木榫,備木楔子,組 裝 門,木工做門流程圖,案例：起草文件的流程,起草文件的工作流程：,按領導及 文件要求,擬稿,核稿,會簽,簽批,發(fā)文,不簽批,修改,起草文件流程：,三 流程的作用,（一）通過過程控制工作結(jié)果 （二）沉淀和固化工作經(jīng)驗 （三）推動工作標準化 （四）有助于經(jīng)驗的傳承 （五）提升企業(yè)復制能力 （六）協(xié)作和提升工作效率,案例一：,案例分析：“開發(fā)區(qū)辦公室的小張”,案例二：建辦公樓流程,建造辦公樓的PERT網(wǎng)絡（排程）：,事件 描述 期望時間 之前事件,A 批準設計和得到開工許可 10周 - B 挖地下車庫 6周 A C 搭腳手架和外墻版 14周 B D 砌墻 6周 C E 安裝窗戶 3周 C F 吊裝屋頂 3周 C G 內(nèi)部布線 5周 DEF H 安裝電梯 5周 G I 鋪地板 4周 D J 上門和內(nèi)裝修 3周 IH K 與大樓物業(yè)管理辦理移交 1周 J,案例二：建辦公樓流程,開始,A,B,C,H,D,G,J,E,I,F,K,每一條活動路線長度： ABCDHIJK(49周必選） ABCDGIJK(49周必選) ABCDHEFK(48周),10,6,14,3,6,3,5,5,4,1,3,A 批準設計和得到開工許可 10周 - B 挖地下車庫 6周 A C 搭腳手架和外墻版 14周 B D 砌墻 6周 C E 安裝窗戶 3周 C F 吊裝屋頂 3周 C G 內(nèi)部布線 5周 DEF H 安裝電梯 5周 G I 鋪地板 4周 D J 上門和內(nèi)裝修 3周 IH K 與大樓物業(yè)管理辦理移交 1周 J,4,1,四 流程的層次性,（一）第一層企業(yè)主導業(yè)務流程 （二）第二層部門工作流程 （三）第三層員工作業(yè)流程,案例：,禽類產(chǎn)品成生產(chǎn)流程： 屠宰環(huán)節(jié)工作流程： 屠宰環(huán)節(jié)工作流程：,種雞,子雞,肉雞,屠宰,冷藏,運輸,出口,屠宰,去毛,開膛,取雞尖,取雞爪,取雞腿,取雞翅,取雞胸,取雞脖,取雞頭,取雞架,左手抓住雞爪,掰一下雞爪,右手持刀切下雞爪,左手將雞爪放入盤中,五 價值流程和非價值流程,（一）價值流程：價值流程是指為企業(yè)產(chǎn)生財富的流程。,市場 調(diào)研,賓館 建設,促銷,銷售,服務,市場調(diào)研,產(chǎn)品設計,原材料 配件采購,銷售,回款,生產(chǎn),市場 調(diào)研,產(chǎn)品 開發(fā),包裝,各省廣 告宣傳,促銷,全國廣 告宣傳,渠道,終端 零售店,（二）某煙草企業(yè)新品上市價值流程：,（一）某制造業(yè)價值流程：,結(jié)帳,（三）旅館業(yè)價值流程：,五 價值流程和非價值流程,（二）非價值流程 職能部門代企業(yè)行使某種專業(yè)職能的工作流程,企業(yè) 戰(zhàn)略,企業(yè) 職責,人力資 源管理,制定考 核方案,推行考 核方案,組織指導 考核工作,匯總考 核結(jié)果,兌現(xiàn)考 核結(jié)果,完善考 核方案,職能部門績效考核流程：,五 價值流程和非價值流程,（三）力進認識價值流程和非價值流程 1.價值流程以創(chuàng)造價值為終極目的 2.非價值流程以行使專業(yè)職能為終極目的 3.兩個流程動力和流程內(nèi)部資源的流動方向不一致 4.兩個流程都不可缺少,六 流程描述,（一）流程描述 將做的寫出來，然后按照寫出來的做。 （二）流程描述的目的 先貫通,車平面,檢驗,檢驗,領料,入庫,鉆中心孔,檢驗,領料,入庫,鉆孔,檢驗,領料,入庫,車內(nèi)孔,檢驗,領料,入庫,車外園,入庫,不合格,不合格,不合格,不合格,不合格,合格,合格,合格,合格,合格,案例：某機械加工公司生產(chǎn)切削工具流程：,七 流程再造,（一）流程再造 按照規(guī)范對流程進行再造，將改造后的寫出來，然后按照改造后的去做。 （二）流程再造的動因 1.客戶的需要 2.企業(yè)提升業(yè)績的需要 （三）再造的目的 對流程進行反思反省徹底再設計。,流程再造案例一：,某機械加工公司主要生產(chǎn)切削工具。原來的工 藝流程很復雜，經(jīng)過分析之后，發(fā)現(xiàn)工藝流程中的 很多工序都可以取消，如下圖所示： 如車工班的一個流程為： 第一，毛坯件首先車端平面，接著檢驗是否合格，然后入庫； 第二，領到半成品（車好端平面的），鉆中心孔，測外緣，檢 驗，入庫； 第三，再領半成品（鉆孔后的），再次鉆中心孔，再檢驗，再 入庫。,車平面,檢驗,檢驗,領料,入庫,鉆中心孔,檢驗,領料,入庫,鉆孔,檢驗,領料,入庫,車內(nèi)孔,檢驗,領料,入庫,車外園,入庫,不合格,不合格,不合格,不合格,不合格,合格,合格,合格,合格,合格,車平面,檢驗,車中心孔,檢驗,鉆 孔,檢驗,車 內(nèi) 孔,檢驗,車 外 園,檢驗,車中心孔,不合格,不合格,不合格,不合格,不合格,合格,合格,合格,合格,合格,改進前的：,改進后的：,流程再造案例二：,案例：“某縫紉廠的組裝車間” 某廠縫紉機廠裝配車間平面設計，經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，反復將產(chǎn)品送到檢驗區(qū)。會影響工作效率，通過流程再造，省去了很多不必要的環(huán)節(jié)，提高了工作效率。,案例：“某縫紉廠的組裝車間” 某廠縫紉機廠裝配車間平面設計，經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，反復將產(chǎn)品送到檢驗區(qū) 會影響工作效率，通過流程再造，省去了很多不必要的環(huán)節(jié)，提高了工作效率。,流水線,流水線,配件倉庫,檢驗區(qū),成品庫,流水線,流水線,配件倉庫,檢驗區(qū),成品庫,流程再造案例三：,某辦公用品公司流程再造：,行政支持流程,售后服務流程,銷售流程,八 過程（流程）控制理論,（一）工作的質(zhì)量不能靠結(jié)果控制 （二）只有過程才能控制工作的結(jié)果,案例：,案例：1.控制氯含量過高問題 2.控制大腸桿菌超標問題 3.控制農(nóng)藥超標問題,種雞,子雞,肉雞,屠宰,冷藏,運輸,出口,飼料,玉米基地,獸藥,九 制度控制過程（流程）,（一）流程可以控制工作結(jié)果 （二）什么可以控制流程正常運作呢？ （三）制度可以控制流程正常運作 （四）制度：維系流程正常運作的規(guī)范,案例：“禽類產(chǎn)品的控制”,控制產(chǎn)品出肉率低的問題：,種雞,子雞,肉雞,屠宰,冷藏,運輸,出口,屠宰,去毛,開膛,取雞尖,取雞爪,取雞腿,取雞翅,取雞胸,取雞脖,取雞頭,取雞架,禽類加工企業(yè)流程圖：,禽類加工企業(yè)屠宰工作流程圖：,案例：“禽類產(chǎn)品的控制”,案例：“控制產(chǎn)品出肉率低的問題” 1.某年禽類產(chǎn)品出肉率由87%下滑到85% 出肉率87%利潤5% 出肉率85%利潤3% 損失利潤2%，利潤損失40%（2%5%=40%） 2.尋找問題原因（到推法：素囊物重量過重） 3.解決問題方法 （1）賣雞前12小時不準喂雞 （2）賣雞后3天付款 （3）每次賣雞隨機提取50只雞屠宰，取出素囊物稱處總重除以50得出 平均值，再乘以2倍罰毛雞的重量。 4.例子：50克2=100克1萬只=1000000克=1000公斤 塞進素囊500公斤飼料 罰掉1000公斤毛雞重量，損失了500公斤飼料還損失了500公斤雞肉。,十 管理的本質(zhì)是讓流程內(nèi)部的資金物信息高速運行起來,（一）案例一：“數(shù)據(jù)背后的奧妙” 中國人民銀行的數(shù)據(jù)： 1.2005年支付額為國民生產(chǎn)值79倍 2.發(fā)達國家支付額一般為國民生產(chǎn)值60110倍 3.美國支付額為國民生產(chǎn)值500倍,十 管理的本質(zhì)是讓流程內(nèi)部的資金物信息高速運行起來,（二）案例二：“19.8億財富的由來” 某軋鋼廠一個月要軋制20個批號螺紋鋼，因而要更換20次軋輥： 更換一次軋輥需要6個小時，一個月更換軋輥需要120小時時間； 采取交叉作業(yè)法后更換一次軋輥僅用1個小時時間，20小時即可完成工 作。每一個月可以節(jié)省100小時時間（約合4天）。 1個月30天滿負荷工作，作業(yè)率為100%。 1天作業(yè)率為3.3% 每提高1%作業(yè)率帶來利潤1.5億人民幣 4天3.3%=13.2%1.5億=19.8億人民幣,（三）啟發(fā) 1.價值流程內(nèi)部流動的是資金、物、信息、時間 2.非價值流程內(nèi)部流動的是資金、信息、時間 3.加快流程內(nèi)部任何一種資源流動的速度都會帶來社會 財富的增長,十 管理的本質(zhì)是讓流程內(nèi)部的資金物信息高速運行起來,十一 改善的本質(zhì)是拓寬流程運行的瓶頸環(huán)節(jié),（一）直刺改善的結(jié)癥 （二）改善是拓寬流程運行中瓶頸環(huán)節(jié) （三）用結(jié)構(gòu)主義哲學思路尋找瓶頸環(huán)節(jié),十一 改善的本質(zhì)是拓寬流程運行的瓶頸環(huán)節(jié),（二）案例分析之一：“交通瓶頸啟迪” 到路口有12個流向 （瓶頸）需要立交,十一 改善的本質(zhì)是拓寬流程運行的瓶頸環(huán)節(jié),（三）案例分析之二,軋鋼,煉鋼,煉鐵,燒結(jié),原料,作業(yè)率,成材率,加熱爐,軋鋼線,精整,導入,加熱,推出,粗軋,中軋,精軋,傳送,剪裁,吊運,十二 評價管理投入產(chǎn)出關系,軋鋼,作業(yè)率,成材率,加熱爐,軋鋼線,精整,導入,加熱,推出,粗軋,中軋,精軋,傳送,剪裁,吊運,投入,設備,勞動,原料,產(chǎn)出,作業(yè)率,一等品率率,勞動效率率,十三 用訂單拉動管理是整合組織再造流程的精髓,（一）協(xié)調(diào)問題是困擾許多企業(yè)的問題 1.價值流程上部門環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)問題 2.價值流程和非價值流程部門和環(huán)節(jié)上的協(xié)調(diào) 問題 3.矛盾在哪里？如何解決？,十二 用訂單拉動管理是整合組織再造流程的精髓,（二）案例分析之一： “葫蘆島燃氣部門之間的沖突”,十二 用訂單拉動管理是整合組織再造流程的精髓,（三）案例分析之二： “為什么龍頭動龍尾動龍的腹背不動”,市場的反映,企業(yè),資金流,現(xiàn)金流,在企業(yè) 反映 在那里,作業(yè)率,資源 投入產(chǎn)出,軋鋼,煉鋼,煉鐵,燒結(jié),原料,設備,作業(yè)率,成材率,加熱爐,軋鋼線,精整,導入,加熱,推出,職 能 部 門,辦公室,人事,管理辦,戰(zhàn)略辦,粗軋,中軋,精軋,傳送,剪裁,吊運,用訂單拉動管理是，整合組織，再造流程的精髓,T- :接定單的第1天到執(zhí)行訂單的前1天 T0:執(zhí)行訂單的當天 T+:執(zhí)行訂單后的第1天到交貨的那1天,十二 用訂單拉動管理是整合組織再造流程的精髓,（四）解決問題的方法 1.一切管理行為一定要指向客戶，以客戶為中心 2.客戶意識包括內(nèi)部和外部客戶意識。 3.管理中的下位環(huán)節(jié)是上位環(huán)節(jié)的客戶。誰距離 外部客戶近，誰就是上帝！ 4.部門利益讓位公司利益，公司利益讓為客戶利 益 5.用訂單完成的時間流程整合非價值流程上的工 作，讓其管理行為向價值流程統(tǒng)一。,第五節(jié)： 結(jié)構(gòu)主義的制度保障體系,一 目前企業(yè)在制度設計方面的問題,（一）就事論事 （二）亡羊補牢 （三）隨意性強 （四）缺乏預防性 （五）缺乏系統(tǒng)性不成體系 （六）較少用一個系統(tǒng)控制一個問題,二 制定制度的思路,（一）學習ISO9000的設計思路，用體系控制問題 （二）系統(tǒng)思維審視和制定制度 （三）預防是最好的管理 （四）要用一個管理平臺統(tǒng)領企業(yè)所有制度，嚴防 政出多門 （五）制度設計要以企業(yè)戰(zhàn)略為基準點 （六）制度設計不能傷害“以客戶為中心的原則 （七）辯證地看待制度 （八）剛性管理與柔性管理結(jié)合,三 三大制度體系建設的邏輯,制度的三的體系：,權(quán)責體系,事,人,文,化,文,化,流,程,流,程,三 三大制度體系建設的邏輯,（一）做事的最高境界是讓流程內(nèi)的資金，物和信 息高速度的運行起來 （二）管理人的最高境界是用企業(yè)文化統(tǒng)一人的思 想行為 （三）用權(quán)責體系將人和工作連系起來,用人做事,四 第一制度大體系流程管理制度體系建設,（一）管理是一個過程 （二）用過程控制工作的結(jié)果 （三）用制度保證流程的正常運作 （四）管理的本質(zhì)是讓流程內(nèi)的物，資金，信息高 速度的運行起來 （五）改善的本質(zhì)是解決流程運行中的瓶頸 （六）用訂單拉動管理是，整合組織，再造流程的 精髓,制度建設模式圖：,市場的反映,企業(yè),資金流,現(xiàn)金流,在企業(yè) 反映 在那里,作業(yè)率,資源 投入產(chǎn)出,軋鋼,煉鋼,煉鐵,燒結(jié),原料,設備,作業(yè)率,成材率,加熱爐,軋鋼線,精整,導入,加熱,推出,職 能 部 門,辦公室,人事,管理辦,戰(zhàn)略辦,粗軋,中軋,精軋,傳送,剪裁,吊運,五 第二大制度體系權(quán)責制度體系建設,（一）建設思路 1.企業(yè)的權(quán)責落實到部門的權(quán)責，部門的權(quán)責落 實到員工的權(quán)責 2.管理層次決定權(quán)責 3.業(yè)務流程決定權(quán)責,五 第二大制度體系權(quán)責制度體系建設,（二）權(quán)責體系構(gòu)成要素,權(quán)責體系運行圖,權(quán)責體系要素,集權(quán)與分權(quán)是指一個企業(yè)決策權(quán) 集中程度和分散程度,直線職權(quán)與參謀職權(quán)是直線指揮 權(quán)與輔助性職權(quán)之間的平衡關系,指揮鏈是指直線職權(quán)之間的管轄和指揮 關系，指揮鏈又稱為命令鏈,權(quán)責流程圖用來表示企業(yè)不同層次管理部門 和主管人員在各種管理流程中所享有的不同 類型的職權(quán)。,崗位體系,考核體系,薪酬 體系,權(quán)責 體系,集權(quán) 與分權(quán),直線 與參謀,指揮鏈,權(quán)責 流程圖,五 第二大制度體系權(quán)責制度體系建設,（三）管理層次決定權(quán)責,董事長,總經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,部門經(jīng)理,科室負責人班組長,工作人員,審核 輔導 評估,監(jiān)督 協(xié)調(diào),組織 協(xié)調(diào) 評估,計劃 決策 審核 審批,實施 操作,五 第二大制度體系權(quán)責制度體系建設,（四）業(yè)務流程決定權(quán)責,董事長,總經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,研究,發(fā)運,服務,生產(chǎn),引導,排單,采購,接單,組織,交付,核心流程,支持流程,工作流程,入庫,五 第二大制度體系權(quán)責制度體系建設,（五）權(quán)責體系的縱向結(jié)構(gòu),權(quán)責縱向結(jié)構(gòu),說明,企業(yè)管理組織的不同層次承擔不同的職能，因 此，按照以責定權(quán)的要求，職權(quán)就會相應形成 縱向結(jié)構(gòu)。職權(quán)的縱向結(jié)構(gòu)一般由高層的經(jīng)營 決策權(quán)、中層專業(yè)管理權(quán)以及基層作業(yè)管理權(quán) 各三部分組成。將這三個部分連接起來，使之 成為上下銜接，貫穿到底的縱向系統(tǒng)，靠的是 決策權(quán)在各個層次的合理配置。 由于決策權(quán)貫穿著職權(quán)的縱向結(jié)構(gòu)，這就需要 確正確處理決策權(quán)集中與分散的關系，包括從 總體上確定企業(yè)決策權(quán)集中分散化的關系，以 及 決策權(quán)的具體配置，完成這一任務，就是集 權(quán)與分權(quán)的設計工作 ，它是職權(quán)設計的一項基 本內(nèi)容。,經(jīng)營決策權(quán),專業(yè)管理權(quán),作業(yè)管理權(quán),基層管理者,中層管理者,高層 管理者,五 第二大制度體系權(quán)責制度體系建設,（六）權(quán)責體系的橫向結(jié)構(gòu),權(quán)責橫向結(jié)構(gòu),說明,權(quán)責的橫向結(jié)構(gòu)，指的是同一管理層次各個門 的職權(quán)配置和相互關系。它與只能結(jié)構(gòu)和部門結(jié) 構(gòu)相適應，包括相互聯(lián)系的三個方面的內(nèi)容：一 是按照專業(yè)分工，各部門享有的相應職權(quán)；二是 按照在各項工作中同級部門之間的協(xié)作關系，各 自享有的相應職權(quán)，如決定權(quán)、建議權(quán)、確認權(quán) 、協(xié)商權(quán)等；三是按照部門之間的橫向制約關系 所確定的監(jiān)督權(quán)。 根據(jù)職權(quán)橫向結(jié)構(gòu)的內(nèi)容而需要進行的工作，是 部門職權(quán)分力與銜接的設計。通過這項工作 ，一 方面要為 各部門配置完成其專業(yè)管理工作所必須 的、獨立行使的職權(quán)，保證實現(xiàn)橫向的合理分工 與效率的橫向制約；另一方面，要為部門之間的 專業(yè)搭接規(guī)定相應的職權(quán)，以加強協(xié)作，促進良 好的 橫向協(xié)調(diào)。,董事長,總經(jīng)理,副總,副總,協(xié)作權(quán),監(jiān)督權(quán),建議權(quán),五 第二大制度體系權(quán)責制度體系建設,（七）權(quán)責體系的整體結(jié)構(gòu),六 第三制度大體系企業(yè)文化制度體系建設,（一）文：企業(yè)核心價值觀體系建設 1.核心價值觀 （1）企業(yè)核心價值觀（精神價值） （2）企業(yè)經(jīng)營管理哲學 （3）企業(yè)精神（生命價值） （4）企業(yè)使命（存在的價值） （5）愿景（共同價值） 2.經(jīng)營管理具體領域的理念 3.道德標準和行為規(guī)范,六 第三制度大體系企業(yè)文化制度體系建設,（二）化：企業(yè)文化推行體系建設 1.強勢文化場理論 2.一案例管理法為核心的文化推行體系,第六節(jié)： 戰(zhàn)略落地的崗位規(guī)范建設,一 管理的范疇,（一）管理的對象 管理的對象就是，管理“人”和“事”這一對矛盾。 關鍵是人與事之間的配合。用人去做事是人管 理的中心。 （二）“事”是什么？ 事主要指的是工作。但是也包含職務職位崗位 的意思,二 依據(jù)什么管理人？,（一）誰能為管人下一個定義 （二）依據(jù)什么管理人？ （三）國際上通行的管理公理： 一個企業(yè)管理水平的高低，看人力資源管理。 人力資源管理水平的高低，看有無工作析， 和工作分析水平的高低。,三 案例分析（國際通行的工作分析樣本分享）,（一）貿(mào)易部經(jīng)理工作分析樣本 （二）實驗車間技術(shù)員工作分析樣本,(一)國際通行的工作分析結(jié)果文件分享,某車間技術(shù)員職務說明書:,四 管理中問題的分析,(一)得力的助手晉升,接替的新人,用起來順手嗎? (二)為什么? (三)他帶走了什么? (四)如何將經(jīng)驗沉淀為文件(管理財富) 案例：開發(fā)區(qū)某職務工作分析文件,五 中國工作分析案例分析（職位說明書）,案例分析：“銷售附中經(jīng)歷的職務說明書”,六 改善后的職務說明書,（一）作業(yè)指導書 （二）考核文件（崗位的KPI) （三）錄用文件（勝任力素質(zhì)模型） （四）培訓文件 （五）薪酬文件,一作業(yè)指導書 第一項工作： （一）工作內(nèi)容：編制營銷戰(zhàn)略 （二）工作流程 （三）工作標準 第二項工作：,外部環(huán)境,競爭對手情況,新技術(shù)發(fā)展,價格戰(zhàn)略,銷售渠道規(guī)劃,產(chǎn)品戰(zhàn)略,銷售副總制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略,企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀,經(jīng)濟實力,設備數(shù)量質(zhì)量,員工技術(shù)水平,研發(fā)能力,市場變化情況,二考核文件 （一）制定營銷戰(zhàn)略（KPI:（1）12月31日完成（2）正月初八推行） （二）建立客戶檔案和行用等級（KPI：（1）客戶檔案每年更新一次；（2）客戶信 用等級每季度更新一次。） （三）對銷售隊部門工作人員的考核（KPI：（1）每月負責考核銷售部長，各地銷售 公司經(jīng)理；（2）年底負責考核上述相關人員；（3）依考核結(jié)果實施獎懲） （四）代表公司進行商務談判 （五） （六） （七） （八） （九） （十） （十一） （十二）,三錄用文件（銷售副總經(jīng)理任職資格條件） 學歷：有工商管理、市場營銷、企業(yè)管理或相關專業(yè)大本以上學歷。 品德：廉潔、事業(yè)心、責任感、敬業(yè)精神、團隊精神。 任職能力： 1、知識：與本崗位工作相關的管理知識；熟悉產(chǎn)品的工藝、制造、技術(shù)等方面的知識；熟悉營銷戰(zhàn)略制訂、營銷管理、營銷人員管理等相關知識；產(chǎn)品信息管理知識；營銷相關法規(guī)。 2、技能： 1）銷售管理技能：掌握市場調(diào)研、市場細分化、確定目標市場、制訂營銷戰(zhàn)略（產(chǎn)品戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略、銷售渠道）等技能；掌握組織管理、人員管理、產(chǎn)品管理等技能。 2）現(xiàn)代管理方法、管理工具的使用技能。 3、能力： 1）學習能力：（學習新知識、新技能的能力） 2）管理能力： A溝通能力 B公共關系能力 C分析判斷能力 D計劃能力 E組織協(xié)調(diào)能力 F 業(yè)務能力 4、工作經(jīng)驗：5年以上從事營銷和營銷管理經(jīng)驗。,四需要接受的培訓 1、營銷類 2、談判技巧類 3、經(jīng)營管理類 4、技術(shù)發(fā)展趨勢類 5、法律類 6、財務類 五薪酬標準,七 崗位管理文件的價值,（一）提供工作流程，提高工作效率 （二）提供工作標準，利于科學考核 （三）提供任職資格條件，有助于錄用人才 （四）提供培訓依據(jù)，使人力資源開發(fā)高效率 （五）提供職務難度系數(shù)，薪酬設計依據(jù)科學,八 崗位管理文件制作技巧,（一）先做流程，再做工作分析 （二）從高層往低層做 （三）由本人和他的上級一起做 （四）科學模式介紹,第七節(jié)： 績效管理拉動的管理運作模式 （中國企業(yè)績效考核存在的問題及對策）,一 為什么考核,（一）為找出不足進而改善二考核 （二）為對員工業(yè)績作出評價而考核 （三）為評選先進而考核 （四）為發(fā)放獎金二考核 （五）為完成工作任務而考核 究竟為什么考核？ 為組織正常運作而考核！,對策：,1.要站在公司戰(zhàn)略角