《培訓與開發(fā)》PPT課件 (2).ppt

第六章 培訓與開發(fā),學習目標 主要內(nèi)容 本章重點 問題討論 技能訓練 推薦閱讀資料,學習目標,1、定義培訓和學習 2、掌握培訓需求分析的內(nèi)容與方法 3、了解培訓的主要方法 1、對培訓有效性進行評估 2、能夠進行員工職業(yè)生涯開發(fā)與管理,知識點,技能點,本章主要內(nèi)容,第一節(jié) 培訓與開發(fā)概述 第二節(jié) 員工培訓系統(tǒng)的建立 第三節(jié) 員工培訓的主要方法 第四節(jié) 職業(yè)生涯管理,本 章 重 點,培訓與開發(fā)的涵義及類型 培訓與開發(fā)的地位、作用、學習原則 培訓需求分析的方法 培訓方案的制定與實施 培訓效果的評估與反饋 在職與脫產(chǎn)培訓的方法 影響職業(yè)生涯的因素 職業(yè)生涯設(shè)計與管理,一直被視為世界無線通訊巨人的美國摩托羅拉公司，從20世紀30年代的車載通訊，到第二次世界大戰(zhàn)美國步兵的無線對講，再到后來的宇航通訊，已創(chuàng)造了10億美元的年利潤，而且其發(fā)展勢頭越來越好。1993年，有近10萬員工的摩托羅拉公司銷售總額達170億美元，比上一年激增28%，利潤更是上升了77%。通訊器材與半導體是摩托羅拉公司的兩大支柱。通訊器材方面，全球范圍內(nèi)以摩托羅拉為品牌的移動電話擁有高達40%的市場占有率；而半導體的年營業(yè)收入在57億美元左右，僅次于英特爾及日本的NEC公司，位居全球第三。 在總結(jié)是什么因素使摩托羅拉公司在如此競爭激烈的高科技電子產(chǎn)業(yè)中出類拔萃時，該公司的高級管理人員將其歸納為公司實施了成功的人力資源培訓計劃。 1988年，摩托羅拉公司獲得全美質(zhì)量獎后，公司領(lǐng)導人擔心在不久的時間內(nèi)競爭對手可能會趕上來，而那時產(chǎn)品質(zhì)量標準也有可能由一種目標變?yōu)榧榷藴?。他們相信，在未來十年的商?zhàn)中，最重要的武器是應變能力、適應能力和創(chuàng)新能力。于是，公司構(gòu)想了一項大幅度提高包括車間、辦公室人員在內(nèi)的所有員工的上述能力的培訓計劃。計劃要求公司向所有員工提供每年至少40小時的培訓時間，而且，在2005年左右這一時間應增加5倍。公司每年投在員工培訓中的費用不少于1.5億美元。 為此，公司成立了專業(yè)的培訓中心摩托羅拉大學，該大學總部設(shè)在伊利洛伊州肖姆堡，從東京到檀香山共設(shè)有14所分校。摩托羅拉大學著力倡導一種組織嚴密、高效率和主動進取的公司文化。通過課堂教學、現(xiàn)場操作、實習、研討等途徑，從普通員工到高級主管普遍獲得了較好的實際應用能力。 資料來源：根據(jù)胡軍辰主編的人力資源開發(fā)與管理教學案例精選進行整理，2001，P114-120,導入案例,摩托羅拉公司成功的絕招,摩托羅拉成功的絕招在于？,什么是培訓與開發(fā)？ 怎樣進行培訓需求分析？ 培訓的方法有哪些？ 怎樣進行管理者開發(fā)？ 怎樣進行培訓有效性評估？,第一節(jié) 培訓與開發(fā)概述,走進HRM 講授與訓練 單元小結(jié),所謂操作性條件反射就是指一種在刺激控制下形成操作性反應的條件反射。在斯金納的實驗中，他制作了一個高度控制化的環(huán)境斯金納箱。箱中老鼠只要按壓一個杠桿就能得到一顆食丸。起初，老鼠在亂跑的過程中無意壓到杠桿得到了食物。然后又亂跑，再無意壓到杠桿，得到食物。漸漸地，實驗人員發(fā)現(xiàn)老鼠按壓杠桿的頻率上升。最后老鼠會通過不斷直接按壓杠桿來充饑，這也就表明，它們學會了獲得食物要按壓杠桿。 在這個實驗里面，食物是刺激老鼠按壓杠桿行為出現(xiàn)的東西，被稱作“強化物”，而食物刺激老鼠按壓杠桿的過程就是一個“強化”。在斯金納看來，學習的過程即一個強化的過程。比如說，在孩子將玩具拿出來和別的小朋友一起玩耍的時候?qū)λM行表揚，那么他（她）下次更愿意和別人一起分享玩具，這是一種正強化作用，它使人為了再現(xiàn)好的刺激而增加某個特定行為出現(xiàn)的頻率；而擦傷了，你貼云南白藥創(chuàng)可貼好的快，那么下次擦傷你就更可能買云南白藥而不是邦迪，這是一種負強化作用，它使得人為避免不好的刺激而增加某特定行為的頻率。有人容易將懲罰歸于負強化物，事實上，懲罰是與某種特定行為相伴，使其出現(xiàn)的頻率削減的令人厭惡的刺激，與負強化物有所不同。懲罰的過程也不是強化的過程，它能減少特定行為卻不能教給人正確的行為，很可能使人用一種錯誤行為代替另一種錯誤行為。,走進HRM,強化：斯金納的操作性條件反射,強化效果的實現(xiàn)有賴于個人或動物對強化物的偏好。試想在斯金納箱里的老鼠如果按壓杠桿得到的不是它們渴望的食物而是硬幣，那除非它事先學會了交換，否則，硬幣這一刺激是怎么都不可能使老鼠按壓杠桿的頻率提高的。斯金納的理論中還包括了時間強化表概念。時間強化表分為連續(xù)強化時間表和部分（間歇）強化時間表，前者即個體每次出現(xiàn)正確反應后都提供強化物，以增加該反應的頻率和強度，后者就是說不是每次反應都給予強化物，而是偶爾給一次。雖然在連續(xù)強化下，人們學得更快，但在部分強化情況下，強化停止后個體習得行為保持的時間更久。 資料來源：根據(jù)文獻資料整理所得。,講 授 與 訓 練,一、培訓與開發(fā)的涵義及類型 二、培訓與開發(fā)在人力資源管理中的地位 三、人力資源培訓的作用 四、培訓中的基本學習原則,培訓與開發(fā),培訓,開發(fā),一、培訓與開發(fā)的涵義,指組織或員工本人為達到既定目標、圍繞提高學習和工作能力而開展的有組織、有計劃、有目的的培養(yǎng)和訓練活動,培訓,貫穿于個人、家庭、組織及社會系統(tǒng)的，圍繞社會成員的勞動技能、生理素質(zhì)、心智水平、道德修養(yǎng)等素質(zhì)，為實現(xiàn)個人理想、組織目標和社會進步所采取的，包括學習、教育、規(guī)劃和配置等手段在內(nèi)的所有措施。,從培訓與工作的關(guān)系來看，有在職培訓和脫產(chǎn)培訓 從培訓在職位中所處的階段來看，有崗前培訓和崗中培訓 從培訓的目的來看，有技能培訓和素質(zhì)培訓 從培訓的層次來看，有高級、中級和初級培訓,作業(yè)標準化 培訓與選拔 管理人員與操作人員的合作與均分責任 獎懲與晉升淘汰 管理的政策性,（一）泰勒科學管理,（二）X-Y理論,（三）開發(fā)是現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容,二、培訓與開發(fā)的地位,增加員工的收入與職業(yè)發(fā)展機會 激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性 增加員工對組織的歸屬感和忠誠度 更好地營造優(yōu)秀的組織文化 緩解甚至是解決組織對人才的需求壓力 提高組織的績效,三、人力資源培訓的作用,（一）學習目的 學習的能力必須和學習的動機或目的相連 （二）總體學習 給受訓者整體印象和注意力建議 （三）強化 人們傾向于重復那些給他們帶來正效用的行為，而回避那些可能帶來不好結(jié)果的行為,四、培訓中的基本學習原則,（四）行為修正 包括正強化、負強化、懲罰和廢除。一個拿到了自己希望的獎勵的人就接收到了正強化；努力避免一個他所不愿看到的結(jié)果時，就會出現(xiàn)負強化；懲罰是用于使員工不要有不好行為的行動；廢除，對某種狀態(tài)的某種反應不要出現(xiàn)，就是希望沒有得到強化的行為不要重復出現(xiàn)。 （五）及時確認 培訓后能盡快進行強化，那么人們的學習效果最佳。,（六）實踐 1、行為模仿； 2、主動實踐； 3、間斷性實踐與一體性實踐； 4、學習曲線。 （七）培訓轉(zhuǎn)移 1、受訓者必須能夠掌握在培訓中學到的東西并將之應用于他們實際工作的過程中； 2、學到的東西在經(jīng)過一段時間后，在工作中必須還能發(fā)揮作用。,本單元要求重點掌握培訓與開發(fā)的涵義及類型，培訓與開發(fā)的地位、作用、學習原則，為下面的學習和實際的培訓需求分析奠定基礎(chǔ)。,單元小結(jié),第二節(jié) 員工培訓系統(tǒng)的建立,走進HRM 講授與訓練 單元小結(jié),美國科寧公司導向培訓計劃,員工導向培訓是員工個體目標與企業(yè)目標一體化過程的開端，因此員工導向培訓活動的具體計劃都是圍繞企業(yè)經(jīng)營目標、企業(yè)文化與價值觀、工作使命的認同與接納而進行的。不同行業(yè)的企業(yè)，不同發(fā)展階段的企業(yè)，其導向培訓活動計劃也不同。下面以美國科寧公司導向培訓計劃為例加以說明。 美國科寧公司有一些高素質(zhì)的新員工在不斷跳槽，他們離開公司的原因是他們覺得公司不能積極地對待新員工。為此，公司制定了一套全新的導向培訓計劃。 1、科寧公司導向的培訓的目的 (1)將公司實施導向培訓3年后職工主動辭職率降低17%； (2)把新員工學習掌握自己工作的時間減少17%； (3)在雇員中培養(yǎng)出一種對公司的目標、原則、戰(zhàn)略、和對職工的期望高度統(tǒng)一的認識； (4)建立起一種公司及外圍團體的親善合作的態(tài)度。,走進HRM,2、科寧公司導向培訓的準備 (1)材料分發(fā)：錄用之后盡早發(fā)放培訓材料。主管人領(lǐng)取主管人指南，新員工領(lǐng)取培訓計劃； (2)報到前：主管與新員工接觸，并準備好辦公條件 。 3、科寧公司導向培訓的實施 第一天，新員工與主管共進早餐，辦理人事手續(xù)，參加科寧公司與你的午餐討論會，閱讀工作手冊，參觀公司并引見同事。 第1周，新員工要求與主管一對一面談，學習在工作中做什么，怎么做以及為什么做，回答員工手冊中的問題，參與主管幫助制定的目標計劃。 第2周：新員工開始承擔正式任務。 第3周第4周：新員工參加一個社團的討論會和關(guān)于雇員福利的討論會。 第2個月第5個月：主管對新員工進行工作檢查，新員工要回答工作手冊中和討論會上的問題。 第6個月：新員工與主管一起檢查目標管理清單，參與工作績效檢查。獲得第一階段職前教育證書。,第7個月15個月：第二階段職前教育。專業(yè)培訓，目標管理檢查，工作績效檢查和工資檢查。 4、科寧公司導向培訓的成本收益估計。 科寧公司實施導向培訓后，經(jīng)統(tǒng)計，新員工主動辭職率降低了69%，由此產(chǎn)生的效益達8.52億美元；學習掌握專業(yè)知識，技能的時間由6個月減少到5個月，由此產(chǎn)生的收益達4.89億美元，兩者合計收益為13.14億美元?？茖幑緦嵤蚺嘤柕某杀救鐬榕嘤?，教學人員，和組織者的工資及材料消耗共計1.71億美元，可獲得成本收益率為13.14:1.71=8:1。 5、科寧公司導向培訓的成功經(jīng)驗.可以概括為以下幾點： (1)新員工最初工作60天90天，對公司的印象會保持下去。 (2)第一天最關(guān)鍵。 (3)新員工對組織整體有濃厚興趣。 (4)讓新員工對導向培訓負主要責任，通過指導的方式學習。 (5)頂頭上司對職前教育的最終成敗負責。 (6)充分的導向培訓是提高生產(chǎn)路的重要手段。,講授與訓練,一、培訓需求分析 二、培訓需求分析的方法 三、培訓方案的制定與實施 四、培訓效果的評估與反饋,一、培訓需求分析,組織層面需求分析 工作層面需求分析 人力資源層面分析,（一）組織目標分析 （二）組織資源分析 （三）組織特質(zhì)與環(huán)境分析 1、文化特質(zhì)； 2、系統(tǒng)特質(zhì)； 3、資訊傳播特質(zhì)。,（一）一般工作分析 使任何人都能很快地了解一項工作的性質(zhì)、范圍與內(nèi)容，并作為進一步分析的基礎(chǔ)和前提。 1、工作簡介 2、工作清單 （二）特殊工作分析 1、程序性工作分析 2、程式性工作分析 第一，系統(tǒng)流程分析；第二，系統(tǒng)元件分析； 第三，程式分析；第四，檢修分析。,1. 個人考核績效記錄 2. 員工的自我評量 3. 知識技能測驗 4. 員工態(tài)度評量,二、培訓需求分析的方法,傳統(tǒng)的培訓需求分析方法 新興的培訓需求分析方法,（一）訪談法 （二）問卷調(diào)查法 （三）觀察法 （四）關(guān)鍵事件法 （五）績效分析法 （六）經(jīng)驗預計法,（一）訪談法,訪談法是通過與被訪談人進行面對面的交談來獲取培訓需求的信息 1、結(jié)構(gòu)式 ：以標準模式向所有被訪者提出同樣的問題 2、非結(jié)構(gòu)式的 ：針對不同對象提出不同的開放式問題 注意 1、確定訪談的目標 ； 2、準備全面的訪談提綱； 3、營造融洽的、相互信任的訪談氣氛。,（二）問卷調(diào)查法,問卷調(diào)查法是以標準化的問卷形式列出一組問題，要求調(diào)查對象就問題進行打分或是非選擇。 需要進行培訓需求分析的人員較多，并且時間較為緊迫時，則可以精心準備一份問卷，以信函、傳真或直接發(fā)放的方式讓被訪者填寫，也可以在進行面談和電話訪談時由訪談人員填寫,（三）觀察法,1、采用觀察法的人員必須對要進行觀察的員工所從事的工作有深刻的了解，知道其行為標準。 2、進行現(xiàn)場觀察，應不能干擾工作者的正常工作，應注意隱蔽。 3、觀察法的使用范圍有限，一般適用于易被直接觀察和了解的工作，不適用于技術(shù)要求高的復雜性工作。,（四）關(guān)鍵事件法,與我們通常所說的整理記錄法相似，用以考察生產(chǎn)過程和企業(yè)活動情況以發(fā)現(xiàn)潛在的培訓需求。 關(guān)鍵事件是指那些對組織目標起關(guān)鍵性積極或消極作用的事件 1、制定保存重大事件記錄的指導原則并建立記錄媒體 2、對記錄進行定期的分析，明確員工的能力或知識方面的缺陷以確定培訓需求。,（五）績效分析法,1、將明確規(guī)定并得到一致同意的標準作為考核的基線 2、集中注意希望達到的業(yè)績 3、確定未達到理想業(yè)績水平的原因 4、確定通過培訓是否能夠達到理想的業(yè)績水平,（六）經(jīng)驗預計法,1、根據(jù)同行企業(yè)或相似企業(yè)中已出現(xiàn)的安全問題或其他問題，作為本企業(yè)培訓需求分析的參考對象，防患于未然； 2、每次招收新員工，都要進行上崗導向培訓； 3、新設(shè)備或新程序的引進； 4、提升和晉級； 5、組織重組和變革。,（一）基于勝任力的培訓需求分析法 （二）任務和技能分析 （三）缺口分析,（一）基于勝任力的培訓需求分析法,勝任力指員工勝任某一工作或任務所需要的個體特征，包括個人知識、技能、態(tài)度和價值觀等 職位概描 將所需要的績效水平的勝任力分配到職位中，這是一個具體工作職能所要求的專業(yè)能力，通過職位要求的績效水平，確定所需的相關(guān)勝任能力 個人能力概描 依據(jù)職位要求的績效標準來評估職位任職者個體目前的績效評價。,（二）任務和技能分析,1、確認一項職務或工藝 2、把職務（或工藝）分解成若干項主要任務 3、把每個任務分解成若干項子任務 4、確定所有的任務和子任務 5、確定完成每項任務和子任務所需的技能 6、確定對哪些任務和技能需要進行員工培訓,任務和技能分析工作樣例,（三）缺口分析,培訓是用來彌補缺口的，通過發(fā)現(xiàn)缺口可以確定培訓需求。 填補現(xiàn)有的技能和希望達到的技能之間的缺口,三、培訓方案的制定與實施,培訓方案是培訓目標、培訓內(nèi)容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設(shè)備以及培訓方法的有機結(jié)合。,（一）培訓目標的設(shè)置 （二）培訓內(nèi)容的選擇 （三）確定受訓者 （四）培訓日期的選擇 （五）培訓方法的選擇 （六）培訓場所及設(shè)備的選擇,（一）培訓目標的設(shè)置,設(shè)置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構(gòu)架 ； 明確員工的現(xiàn)有職能與預期中的職務要求二者之間的差距； 把培訓目標進行細化、明確化，則轉(zhuǎn)化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現(xiàn)。,（二）培訓內(nèi)容的選擇,培訓內(nèi)容即知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓 1、知識培訓，第一層次 它有利于理解概念，增強對新環(huán)境的適應能力，減少企業(yè)引進新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝的障礙和阻撓。 2、技能培訓，第二個層次 招進新員工，采用新設(shè)備，引進新技術(shù)都不可避免要進行技能培訓 3、素質(zhì)培訓，最高層次 “素質(zhì)”是指個體能否正確地思維 ，素質(zhì)高的員工應該有正確的價值觀，有積極的態(tài)度，有良好的思維習慣，地學習知有較高的目標,（三）確定受訓者,根據(jù)企業(yè)的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內(nèi)容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。 崗前培訓是向新員工介紹企業(yè)的規(guī)章制度 即將升遷的員工及轉(zhuǎn)換工作崗位的員工或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有的職務或預期的職務出現(xiàn)了差異，職務大于職能 ，要進行在崗培訓。,（四）培訓日期的選擇,新員工加盟企業(yè) 員工即將晉升或崗位輪換 由于環(huán)境的改變，要求不斷地培訓老員工 滿足補救的需要 1、由于勞動力市場緊缺或行政干預或其它各方面 2、招聘時看起來似乎具備條件，但實際使用上其表現(xiàn)卻不盡人意,（五）培訓方法的選擇,講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法 各種培訓方法都有其自身的優(yōu)缺點，為了提高培訓質(zhì)量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用,（六）培訓場所及設(shè)備的選擇,培訓內(nèi)容及培訓方法決定著培訓場所及設(shè)備。 員工培訓則說是培訓目標和期望結(jié)果、培訓內(nèi)容、培訓指導者、受訓者、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設(shè)備的有機結(jié)合。,四、培訓效果的評估與反饋,培訓有效性的概念 培訓有效性評估的目的 培訓有效性評估的過程 培訓有效性評估模型,培訓有效性（training effectiveness）指的是公司和員工個人從培訓中獲得的收益 培訓有效性往往通過培訓結(jié)果來體現(xiàn) 系統(tǒng)地收集必要的描述性和判斷性信息，以幫助做出選擇、使用和修改培訓項目的決策,（一）反映培訓對于培訓組織的貢獻 做一些定量的分析，可以看到培訓的成本有效性 ；培訓有效性評估的信息可以為接下來的培訓需求評估提供信息和參考。 （二）獲得如何改進某個培訓項目的信息 1、課程內(nèi)容滿足學員要求的程度。 2、講師是否是最合適的？ 3、講師是否采用了最有效的方式來保持學員的興趣？ 4、培訓設(shè)施怎么樣？ 5、培訓時間安排合適嗎？ 6、培訓項目協(xié)調(diào)的怎樣？ 7、其他改進建議？,1.培訓目標 2.預期培訓結(jié)果 3.培訓有效性和評估設(shè)計 4.實施評估和反饋,（一）柯氏評估模型簡介,（二）培訓評估的層次,1、反應層次 問卷來進行測定，培訓的時間、地點、人物、方法、手段、設(shè)施設(shè)備。 2、學習層次 書面測試、操作測試、等級情景模擬 ，受訓者與受訓前相比，受訓后是否掌握了較多的知識，較多的技能，是否改變了態(tài)度。 3、行為層次 上級、同事、下級、客戶測定，在受訓后行為是否改善，是否運用培訓中的知識、技能，是否在交往中態(tài)度更正確等。,4、結(jié)果層次,事故率、產(chǎn)品合格率、產(chǎn)量、銷售量、成本、技術(shù)、利潤、離職率、遲到率等等指標來測定。 測定內(nèi)容是個體、群體、組織在受訓后是否改善。,本單元重點掌握培訓需求分析的方法，培訓方案的制定與實施，培訓效果的評估與反饋,單 元 小 結(jié),第三節(jié) 員工培訓的主要方法,走進HRM 講授與訓練 單元小結(jié),1、實施流程 一次完整的無領(lǐng)導小組討論大概需要45-60分鐘的時間，可分為三個階段： （1）開始階段：主考官宣讀討論的注意事項和討論題目，應聘者閱讀題目，獨立思考，準備個人發(fā)言。準備時間一般為3-5分鐘。 （2）個人發(fā)言階段：應聘者輪流發(fā)言，初步闡述自己的觀點。主考官控制每人發(fā)言時間不超過3分鐘。 （3）自由討論階段：個人發(fā)言后，小組進入自由討論階段。應聘者不但要繼續(xù)闡明自己的觀點，而且要對別人的觀點做出反應。討論最后必須達成一致意見。自由討論的時間一般為30-40分鐘，此階段主考官不作任何干預。,走進HRM,無領(lǐng)導小組討論的實施、觀察和評分,2、無領(lǐng)導小組討論的觀察方法 無領(lǐng)導小組討論中，評分者的觀察重點當然是應聘者的行為表現(xiàn)，這是評分者評價應聘者的一切信息來源。在無領(lǐng)導小組討論中，評分者的觀察要點包括： (1)發(fā)言內(nèi)容；(2)發(fā)言的形式和特點；(3)發(fā)言的影響 3、無領(lǐng)導小組討論的評分 評分一般為7分制，1分為最差，7分為最優(yōu)。 4、如何做出決策？ 整個討論全部結(jié)束后，評分者會為每名應聘者在各個維度上的表現(xiàn)逐一進行評分。但是，不同評分者的分數(shù)如何合并？如何做出錄用決策呢？比較好的方法是討論結(jié)束后，評分者再召開一個評分討論會。在討論會上，每個應聘者的表現(xiàn)被逐一進行評價。討論每名應聘者時，評分者們報告他們觀察到的該應聘者的典型行為以及對他表現(xiàn)的評價，并充分交換意見。 資料來源：2005.6.21,講授與訓練,一、常用的在職培訓方法 二、常用的脫產(chǎn)培訓方法,（一）含義 在職培訓（on the job training，OJT）是指為了使員工具備有效完成工作任務所必需的知識、技能、態(tài)度，在不離開工作崗位的情況下，對員工進行培訓，也稱為“在崗培訓”、“不脫產(chǎn)培訓”等。,一、常用的在職培訓方法,（二）方法,1、師帶徒 長者向?qū)W徒傳遞技能、人際技巧及政治技巧 2、工作輪換 指根據(jù)工作要求安排新員工在不同的工作部門工作一段時間 3、教練 由管理人員與專業(yè)教練進行的一對一的培訓方式。 要求：教練具備聆聽的能力、發(fā)問的能力、區(qū)分的能力、 回應的能力 適用人群： （1）希望工作更有效率，向往成功的人 （2）希望生活改變，但尚沒有方向、目標和手段的人 （3）長期在工作壓力下生活的人。,4、行動學習（action learning） 行動學習指給團隊或工作群體一個實際工作中面臨的問題，讓他們合作解決并制定一個行動計劃，然后由他們負責實施這一計劃的培訓方法。 5、初級董事會（junior board） 將培訓對象組成一個初級董事會，讓他們對公司的經(jīng)營策略、政策及措施進行討論并提出建議，為培訓對象提供分析公司現(xiàn)狀和發(fā)展問題的一種培訓方法。,二、常用的脫產(chǎn)培訓方法,（一）講義法 講義法是指培訓師用語言將他想要傳授給培訓對象的內(nèi)容表達出來的一種培訓方式 優(yōu)點：成本較低、有較強的針對性，同時時間安排緊湊，能集中較新的研究成果，使培訓對象能在較短的時間內(nèi)接受大量的有用的信息。 不足：培訓對象是作為信息的被動接受者 ，只是單向溝通。,（二）案例研究法,使用組織中真實決策情形或發(fā)生在另一個組織的情形的書面描述 注意：（1）主導討論； （2）允許一些人主導討論； （3）把討論引向他或她偏愛的解決辦法 優(yōu)點：互動，每一個人都能融入其中。,（三）角色扮演,是案例研究法和態(tài)度開發(fā)計劃的交叉。每個人在情境（如一個案例）被分配到一個角色，并被要求扮演這個角色和對其他扮演者做出反應。,案例研究與角色扮演的比較,（四）文件筐技術(shù),給參加者材料（通常是備忘錄或要做的事情），這些材料包括一個特定的經(jīng)理所要處理的郵件、電子郵件和電話清單之類的典型項目 四限法則：重要的，緊急的，重要而不緊急的，緊急而不重要的,（五）管理游戲,管理游戲描述了公司、產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的運作特征。在決策作出之后，這些描述以可以操縱的方程式的形式出現(xiàn)。管理游戲強調(diào)問題解決能力的開發(fā) 游戲流程： 1、游戲者對一些事情做出決策，諸如產(chǎn)品的價格、原材料的購買、生產(chǎn)安排、借款、市場營銷和研發(fā)費用； 2、決策的相互關(guān)系根據(jù)模型被計算； 3、每個團隊的決策與其他團隊的決策進行比較； 4、得出勝者。,（六）行為模仿,提高人際關(guān)系技能的一種開發(fā)方法是行為模仿，它也被稱為相互作用管理或模仿模型。行為模仿的關(guān)鍵是通過觀察或想象來學習。因此，模仿時強調(diào)觀察的“替代”過程。 模仿的四個步驟 1、有效行為的模仿通常是利用錄像； 2、角色扮演； 3、社會強化受培訓者和培訓者表揚有效的角色扮演； 4、把培訓向工作轉(zhuǎn)化。,（七）無領(lǐng)導小組討論,被試者組成小組討論一個實際業(yè)務問題，目的是測驗被試者的領(lǐng)導能力、處理人際關(guān)系能力、想像能力以及對資料的利用能力等。 實施流程 (1)開始階段 (2)個人發(fā)言階段 (3)自由討論階段 無領(lǐng)導小組討論的觀察方法 (1)發(fā)言內(nèi)容；(2)發(fā)言的形式和特點；(3)發(fā)言的影響 無領(lǐng)導小組討論的評分 評分一般為7分制，1分為最差，7分為最優(yōu)。,（八）戶外導向計劃,模仿拓展訓練（Outward bound）計劃，它起源于20世紀60年代早期。撐筏過河、爬山、夜間搜索、團體競爭、劃船比賽、爬繩和問題解決練習是戶外導向的受人歡迎的形式。,本單元重點掌握在職與脫產(chǎn)培訓的方法，將來能夠有效的運用各種方法進行人員培訓。,單 元 小 結(jié),第四節(jié) 職業(yè)生涯管理,走進HRM 講授與訓練 單元小結(jié),一、SAI公司背景 SAI是一家高科技制造公司，它的業(yè)務領(lǐng)域涉及：航空領(lǐng)域，主要提供除主機外的其他產(chǎn)品及服務；汽車領(lǐng)域，包括為福特、通用汽車公司等汽車制造公司提供渦輪增壓機，排放廢氣回收，安全帶裝置等；工程材料領(lǐng)域，包括工業(yè)纖維、特殊化學原料等。這家在90個國家設(shè)有公司擁有6萬多名員工的大型集團公司，為得到進一步發(fā)展，幾年前就把全球化作為其發(fā)展戰(zhàn)略之一，在1997年又提出全球化的重點區(qū)域在中國、印度和東歐。 SAI在中國設(shè)有14家獨資和合資企業(yè)，自在上海成立第一家獨資的渦輪增壓機公司后，又先后在廣州、廈門、蘇州、開平、南京等地設(shè)立了公司，并與上海東方航空公司、龍華機場等合作，成立了一些合資企業(yè)?，F(xiàn)在SAI在中國的企業(yè)共有760多名員工，這中間28%30%屬管理層，多為大專以上文化程度。在有些公司中，甚至連操作員也具有大學本科以上文憑。在此基礎(chǔ)上，1995年成立了SAI中國控股有限公司。,走進HRM,SAI中國控股公司的培訓嘗試,事實上控股公司是一個非常精干的組織，它由人力資源部門、財務部門和信息系統(tǒng)三部分組成?？毓晒镜闹饕氊煴闶菫楸椴既珖母鳘氋Y、合資公司提供服務，其人力資源部門的主要功能，一是制訂統(tǒng)一的公司人力資源政策，二是為各個公司提供培訓和開發(fā)服務。 二、SAI公司的員工培訓開發(fā)政策 自1991年起用新的總經(jīng)理后，SAI公司一直以較高的增長速度發(fā)展。究其原因，其中有一條便是非常注重員工的成長和發(fā)展。總經(jīng)理認為公司的成功是和每一個員工的參與分不開的，一個公司要想得到發(fā)展，必須有一支訓練有素，有能力并愿意為公司奉獻的員工隊伍。正因如此，公司每年為每個員工提供40小時的培訓，并要求高層經(jīng)理每年花40個小時用于對下屬員工的培訓上面。這能幫助員工更好地完成他們的工作，同時也有助于高層經(jīng)理自身的業(yè)務發(fā)展。在公司1998年的三個目標中，有一個目標便是通過不斷學習來增強競爭力。 SAI這種“以員工為根本”，注重員工培養(yǎng)和開發(fā)的思想也正是SAI中國控股公司培訓部在對其中國員工進行培訓開發(fā)時的一個基本點。,三、中國SAI公司的培訓嘗試 隸屬于人力資源部的培訓部成立至今，只有經(jīng)理Rose一人負責了解各公司企業(yè)的培訓需要，幫助它們制訂培訓計劃和培訓方案，設(shè)置培訓課程等。與一般公司中的培訓部門有所不同的是，Rose必須設(shè)法使她的這個培訓部門收支平衡。用她的話來講，要“break even”。也就是說，Rose向各個公司提供的服務，不是免費的。這可以說是現(xiàn)代人力資源管理試圖證明自己并不僅僅是一個成本中心的一個表現(xiàn)。當然，這種方式一開始并沒有被中國境內(nèi)的10多家SAI企業(yè)所接受，許多企業(yè)一開始甚至不愿意接受這種服務。不過隨著Rose的努力，事情發(fā)生了變化。 Rose做的第一件事便是了解中國SAI企業(yè)的培訓需求。她花了4個多月時間，走遍SAI在中國的所有企業(yè)，在每個企業(yè)中，她與高層經(jīng)理、中層經(jīng)理及員工代表進行深入面談。在與高層經(jīng)理（主要是區(qū)域經(jīng)理、市場副總裁）進行的會晤中，她的重點是了解近5年中企業(yè)的發(fā)展目標、投資意圖及對員工發(fā)展需求的看法。Rose于14家SAI中國企業(yè)的70多位高層經(jīng)理進行面談。據(jù)此，他制訂了一個兩年的專門針對SAI中國企業(yè)的培訓計劃。該培訓計劃把培訓重點放在管理技能的培訓上，因為從員工的總體情況來看，層次較高，有較好的專業(yè)技術(shù)能力，但在管理能力上顯得不足。,由于Rose的培訓部只有她一個“光桿司令”，她請來了公司外的咨詢公司一起來制訂培訓項目。經(jīng)過精心的研究和設(shè)計，他們設(shè)計了針對管理核心能力（Key Competence）的系列課程：You and Your Boss（你和你的上級）；You and Your Subordinate（你和你的下屬）和You and Your Colleague（你和你的同事）。這三個系列培訓項目是相輔相成的，每一系列有自己的側(cè)重點。培訓課程主題設(shè)計好以后，他們又開始了課程內(nèi)容的編排?？紤]到以往中國企業(yè)和員工對美國版本的反應，在這次編寫時，所有案例都采用自中國SAI的各企業(yè)。并且還進行了更進一步的嘗試，將這些課程拍攝成錄像，供培訓中使用。Rose邀請了其他公司的一些培訓經(jīng)理、培訓講師客串錄像中的角色。從培訓課程的設(shè)計到最后拍成錄像，共花費了16萬美元。Rose的感覺是似乎在中國國內(nèi)還沒有企業(yè)進行過這樣的培訓當?shù)鼗墓ぷ鳌２贿^，這項工作得到了總部的支持。 課程完成后，第一次實施是在南京某航空附件有限公司中進行。該公司是提供飛機環(huán)境控制服務的一個新的小型公司，擁有40多名員工。培訓后，反響很多。參與者一致認為課程符合中國實際情況，并且覺得控股公司是在幫助下屬公司做事情，而不是僅僅告訴他們怎么做。由于這是一家新的合資企業(yè)，許多員工都是第一次參加這類培訓，所以對這種新穎的培訓方式（講課、錄像、討論相結(jié)合）很感興趣。雖然對每個參訓者的收費達350美元，但培訓還是受到了歡迎。,第一次培訓的成功增加了Rose的信心。接著，又在廣東開平SAI工業(yè)纖維有限公司進行了再度嘗試。開平是SAI在中國成立較早，發(fā)展較為成熟的合資公司，大多數(shù)員工以前已接受過一些管理技能方面的培訓，他們的反映不如在南京那么熱烈。一些參加者指出，案例雖是中國的情況，但過于簡單，一眼就能看出，沒有討論的必要。 針對這樣的情況，Rose的下一步目標是進一步完善這些課程，并修改這些案例。 問題: 1.SAI中國公司的培訓有哪些特點？ 2.假設(shè)你是Rose，你會怎樣繼續(xù)下一步工作？ 3.試設(shè)計一份培訓需求調(diào)查表。 4.你如何看待培訓在公司中的作用？,講 授 與 訓 練,一、職業(yè)生涯管理概述 二、職業(yè)生涯管理理論 三、影響職業(yè)生涯的因素 四、職業(yè)生涯設(shè)計與管理,一、職業(yè)生涯管理概述,職業(yè)生涯規(guī)劃則是指人們依據(jù)其所具有的特點和條件，對其職業(yè)經(jīng)歷所作的設(shè)計與選擇 包括組織引導與培養(yǎng)，員工及其家庭成員的配合與努力,二、職業(yè)生涯管理理論,（一）三階段論 （二）四階段論 （三）五階段論 （四）九階段論,（一）三階段論,1、阿爾圖、卡拉姆三階段劃分 （1）職業(yè)早期階段 30歲之前 ，探索個人的適應能力、活動能力、工作技能，發(fā)現(xiàn)，即發(fā)現(xiàn)其個人的特長及潛力，并對其進行引導與培養(yǎng) （2）職業(yè)中期階段 30-39歲，個人發(fā)展，即利用自身所處的環(huán)境和條件尋找發(fā)展機會 （3）職業(yè)成熟階段 40-60歲，穩(wěn)定發(fā)展，如何維持、保護自己的工作成果，希望仍然能保持很好的狀態(tài),2、利文森的三階段 （1）成年早期（17-39歲） 成年早期轉(zhuǎn)化期（17-22歲）、進入成年期（22-28歲）、30歲轉(zhuǎn)化期（29-33歲）和穩(wěn)定期（34-39歲） （2）成年中期（40-60 歲） 中年轉(zhuǎn)化期（40-45歲）進入成年中期（46-50歲）、50歲轉(zhuǎn)化期（51-55歲）和中年中期頂點期（56-60歲） （3）成年晚期（61歲以上） 挑戰(zhàn)主要是如何與生命達成妥協(xié)，并接受既成事實； 對自己以往職業(yè)經(jīng)歷的回顧與總結(jié),（二）四階段論,1、開拓階段（16-25歲） 是學徒、基層員工等輔助員工，明確他們的興趣與技能，通過教育培訓提高他們的知識技能水平。 2、奠定階段（25-35歲 ） 基層管理人員和技術(shù)工人,有組織的管理環(huán)境與政策，他們?nèi)绻杏X和原來的組織有不適時，大多會通過跳槽來尋找發(fā)展機會。 3、保持階段（35-55歲） 技師和中低層管理人員 ,鞏固自己的地位和影響力，并為此付諸努力 4、下降階段（55-75歲） 高層管理人員和業(yè)務顧問調(diào)試其工作節(jié)律和心態(tài),（三）五階段論,1、成長階段（0-14歲） 幻想期（10歲之前)、興趣期（11-12歲 )、 能力期（13-14歲） 2、探索階段（15-24歲） 試驗期（15-17歲） 、過渡期（18-21歲）、嘗試期（22-24歲） 3、建立階段（25-44歲） 嘗試期（25-30歲）、穩(wěn)定期（31-44歲） 4、維持階段（45-64歲 ) 5、衰退階段（65歲以上）,（四）九階段論,1、成長、幻想、探索階段（0-21歲） 2、進入組織（16-25歲） 3、基礎(chǔ)培訓（16-25歲） 4、早期職業(yè)的正式成員資格（17-30歲） 5、職業(yè)中期（年齡一般在25歲以上） 6、職業(yè)中期危險階段（35-45歲） 7、職業(yè)后期（40歲-退休） 8、衰退和離職階段（40歲-退休） 9、離開組織或職業(yè)（從退休開始 ),三、影響職業(yè)生涯的因素,（一）個人因素 1、職業(yè)性向 技能性向、研究性向 、社交性向 、事務性向 、經(jīng)營性向 、藝術(shù)性向。 2、能力 指勞動者從事一定體力勞動或