《人力資源管理S》PPT課件.ppt

人力資源管理,人力資源管理的研究對象,人， 人與人， 人與組織， 人與物的相互關系,人力資源管理的特點,是體系，綜合性強！ 注重問題解決，實用性強！ 運用理論，但不唯理論！,一、區(qū)別幾個常見的用語,1、勞動：廣義，指人類為了生存，通過應用自己的手、腳、腦等，改變自然的過程。 2、勞動力：指為了進行生產(chǎn)而花費的人的能力，包括腦力、體力、能力。,3、人力資源：把人看作與其它經(jīng)營資源相同、可以開發(fā)的資源。指能夠投入經(jīng)濟和社會發(fā)展活動的具有智力和體力勞動能力的人。包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。 4、人力資本：把勞動力、人當作一種資本，一般指可以通過教育投資而形成一定技能、熟練度。 兩者的關系,人力資源,人力資本,創(chuàng)造價值,一、區(qū)別幾個常見的用語,主觀能動性 時效性 再生性 相對性 兩重性：物質(zhì)與精神雙重需要,人力資源的特征,1、什么是人力資源管理 管理是什么？ 之一、設計和維護 之二、整合資源、提高績效. 之三、“識人、懂人，能用人、會帶人” 之四、決定做什么，然后讓別人去做好,二、人力資源管理,如果說 財務管理是企業(yè)的血液循環(huán) 信息系統(tǒng)是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng) 組織體系是企業(yè)的骨骼架構 企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,那么 人力資源管理是企業(yè)運營的命脈！,2、人力資源管理的核心思想,人,崗位,動態(tài)匹配,3、人力資源管理系統(tǒng)圖,留人,育人,用人,選人,人力資源規(guī)劃,戰(zhàn)略,組織機構設置,工作分析與工作評價,績效管理體系,薪酬管理體系,培訓開發(fā)體系,調(diào)配、晉升,招聘與甄選,配置,人力資本提升,企業(yè)運營基本模型,理想使命價值觀 企業(yè)戰(zhàn)略 運營制度與流程 組織（部門） 崗位（員工） 企業(yè)戰(zhàn)略與價值分解 在每個崗位里面。,有什么事 設什么崗 設什么崗 上什么人 干什么活 在什么崗 拿什么錢 干什么活,4、什么是人力資源管理,管理目標：整體最優(yōu)化 *取得最大的使用價值 開發(fā)目標：提高智力，激發(fā)活力（潛力） *發(fā)揮最大的主觀能動性 個人目標與組織目標的一致 *培養(yǎng)全面發(fā)展的人（職業(yè)化）,5、人力資源管理的目標,6、人力資源管理是“管人”的全新階段,科學管理,人事與勞動管理,人力資源管理,經(jīng)驗管理,經(jīng)驗管理階段,18世紀后期20世紀初期 企業(yè)規(guī)模不大，生產(chǎn)力水平較低 沒有嚴格的規(guī)章制度 企業(yè)主直覺，師傅帶徒弟 提高勞動定額，延長勞動時間，降低工資，解雇 工人“磨洋工”,科學管理階段,20世紀初40年代 弗雷德里克泰羅開創(chuàng)了管理學發(fā)展史上的科學管理原理學派。 自由競爭資本主義轉(zhuǎn)向壟斷，企業(yè)規(guī)模大，職工人數(shù)多，生產(chǎn)技術和勞動分工復雜 勞動力管理系統(tǒng)化、標準化和制度化 經(jīng)驗性管理讓位于科學管理 提高了勞動生產(chǎn)率、工人的工具化,人事與勞動管理階段,20世紀40年代80年代 勞動人事管理的內(nèi)容擴大 激勵成為勞動人事管理的重要內(nèi)容 勞資關系管理制度化 不僅藍領，白領也成為管理的重點 從對正式組織的管理延伸到對非正式組織的管理,人力資源管理階段,20世紀80年代后成為人事管理的主要趨勢 將人作為寶貴的資源來看待 管理的內(nèi)容進一步擴大 有所為，有所不為 人力資源部門成為企業(yè)競爭優(yōu)勢來源和創(chuàng)造價值的部門,7、人力資源管理的基本原理,個體差異：用人之長，容人之短 能級層序：彼得原理 公平競爭：賽馬不相馬 文化凝聚：“以廠為家，以廠為校” 動態(tài)適應：人與事的矛盾是永遠存在的 信息催化：網(wǎng)絡時代的知識與信息是生產(chǎn)力 觀念導向：人自身的觀念起著非常重要作用,三、人力資源管理的有關理論,人性假設理論 麥戈雷戈的X理論與Y理論 梅奧“社會人”理論 “復雜人”與權變理論 威廉.大內(nèi)的Z理論 人的需求層次 馬斯洛的需求層次論 ,人性假設理論：X理論經(jīng)濟人假設,工作為收入 看著才投入 總想少干活 還是不滿足,人性假設理論：社會人假設,金錢雖可貴 友誼價更高 工作太無聊 我去找同道,人性假設理論：（Y理論）自我實現(xiàn)人假設,天生我才必有用 工作定要出成績 指手畫腳好累贅 不待揚鞭自奮蹄,人的需要層次馬斯洛,從基礎型、理性型轉(zhuǎn)向發(fā)展型 管理對象以知識、知識型員工和學習型組織為主 更加關注倫理、道德和社會目標 網(wǎng)絡化組織結構替代傳統(tǒng)的科層體系 人力資本登上了歷史舞臺 跨文化管理成為重要內(nèi)容 注重溝通、信任與協(xié)調(diào),四、人力資源管理的發(fā)展趨勢,第二講 組織理論與設計,一、組織,（一）組織的內(nèi)涵 組織是為了達到某些特定目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權力和責任制度，而構成的人的集合。 組織的特點： 1、是社會實體 2、 有明確的目標 3、 有精心設計的結構和協(xié)調(diào)的活動性系統(tǒng) 4、 與外部環(huán)境相聯(lián)系 組織理論 廣義：組織運行的全部問題 狹義：組織結構設計,（二）組織的分類,1、根據(jù)組織是否自發(fā)形成 正式組織 非正式組織 2、根據(jù)組織的目標 公益組織 互益組織 服務組織 工商組織,（三）組織的功能,產(chǎn)生一種新的合力 滿足人們的心理需要 有效提高工作效率,二、企業(yè)組織結構,（一）概念 指組織內(nèi)部各個有機構成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式。 本質(zhì)：反映組織成員之間的分工協(xié)作關系。 內(nèi)涵：組織成員在職、責、權方面的結構體系。,組織結構的維度,關聯(lián)性維度 規(guī)模：組織中人數(shù)的多少 技術：把組織投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的手段 環(huán)境：組織內(nèi)、外部環(huán)境 組織文化 目標和戰(zhàn)略,（二）企業(yè)組織結構內(nèi)涵,橫向,縱向,層次,部門,（三）組織結構的類型,職能式 矩陣式 事業(yè)部式 混合式 項目組織 團隊 虛擬企業(yè),優(yōu)點：能夠確保政令統(tǒng)一，權責分明，指揮效率高，行動迅速。 缺點：缺乏彈性，同一層次之間缺乏聯(lián)系，主管人員獨攬大權，任務 繁重，一旦決策失誤，損失巨大。 適用范圍：小規(guī)模的初創(chuàng)企業(yè),1、直線式組織結構,2、直線職能式組織結構,優(yōu)點 可以減少主管人員的決策失誤；促進深層次技能提高。 缺點： 對外界環(huán)境變化反應較慢；部門間缺少橫向協(xié)調(diào)，滋生部門本位主義；增加管理成本和管理費用。 適用范圍 一般適應于組織規(guī)模較小，產(chǎn)出比較單一，集中在一地區(qū)的組織。,3、事業(yè)部式組織結構,優(yōu)點：適應不確定、高度變化的環(huán)境；使各分部適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客。 缺點：從整個企業(yè)的角度來看，職能部門設置重復，會增加管理費用；如果控制不力，容易造成各自為政、協(xié)調(diào)困難、不利于公司總體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的局面。 適應范圍：適合大型的多元化、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)。,4、矩陣式組織結構,變電施工隊,電纜施工隊,4、矩陣式組織結構,優(yōu)點：機構的設置和人員安排比較靈活，有較強的應變性；有助于提高組織內(nèi)各項資源的利用率；在新產(chǎn)品的開發(fā)研制中，有利于技術進步，有利于協(xié)調(diào)條塊關系。 缺點：條塊發(fā)生矛盾時，處于雙重領導之下的成員往往會面臨兩難困境；穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時觀念，決策效率較低。 適用范圍 擁有多重產(chǎn)品的中等組織。,5、區(qū)域式組織結構,5、區(qū)域式組織結構,優(yōu)點 能夠適應各地區(qū)的特殊需求和環(huán)境變化，非?？焖俚貙κ袌鲎龀龇从?，為區(qū)域性的顧客提供最本土化的優(yōu)質(zhì)服務。 缺點 各區(qū)域之間缺少交流與協(xié)作，增加了管理的難度與深度。 適合范圍：大型跨國公司或集團公司,6、混合式組織結構,三、組織機構設計的一般原則,（一）戰(zhàn)略決定機構 （二）分工協(xié)調(diào)原則 （三）統(tǒng)一指揮原則 （四）集權分權結合原則 （五）責權對等原則 （六）精干高效原則 （七）穩(wěn)定性與適應性結合原則,四、組織結構的發(fā)展趨勢,1、團隊化: 面對復雜多變的外部環(huán)境，企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整組織結構，建立臨時的以任務為導向的團隊式組織。這種團隊根據(jù)所面臨的機遇或聯(lián)盟的要求而臨時組建，并隨著機遇的消失和聯(lián)盟的解體而解散的機構。,扁平化的企業(yè)組織是一種高度分權化的組織結構。公司的結構是圍繞有明確目標的幾項核心業(yè)務建立起來的，而不是圍繞職能部門，職能部門的職責也隨之逐漸淡化。扁平化的核心就是減少管理中的中間層次，告別線形組織的那種多層級的金字塔式的模式。,2、扁平化,3、學習型組織的特點,學習型組織里，可以說真話，可以反省及深度匯談，可以接受別人批評，可以改進自己，可以培養(yǎng)解決復雜問題的能力。這不只是一個人的學習，而是團體的學習以及團體的實踐。 學習型組織是用一種新的思維方式對組織進行思考。 不存在單一的模式。 是關于組織的概念和雇員作用的一種態(tài)度或理念。 每個人都要參與識別和解決問題，使組織不斷改善和提高能力。 基本價值觀在于解決問題，傳統(tǒng)組織設計著眼效率。,4、虛擬企業(yè)（Virtual Enterprise）,把不同地區(qū)的現(xiàn)有資源迅速組合成為一種沒有圍墻、超越空間約束的企業(yè)模式，依靠電子網(wǎng)絡手段聯(lián)系實現(xiàn)統(tǒng)一指揮的經(jīng)營實體，并以最快的速度推出高質(zhì)量、低成本的新產(chǎn)品。,五、組織結構的影響因素,1、企業(yè)的生命周期：,組織結構的影響因素,2、企業(yè)的戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決定結構，高度多樣化的戰(zhàn)略需要的就是分權式的結構。 3、經(jīng)營環(huán)境：所處行業(yè)特征、市場特點、經(jīng)濟形勢、政府管理、原材料供應和人力資源條件等。 4、企業(yè)人員素質(zhì)：企業(yè)人員素質(zhì)包括各類職工的價值觀念、思想水平、工作作風、業(yè)務知識、管理技能、工作經(jīng)驗以及年齡結構等。,第三講 定崗定編原理與操作,崗位是指組織中為完成某項任務而設立的工作職位。 定崗的過程就是崗位設計的過程。崗位設計也稱為工作設計，是指根據(jù)組織業(yè)務目標的需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定某個崗位的任務、責任、權力以及在組織中與其他崗位的關系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務和職責的方式。,什么是崗位？什么是崗位設計？,崗位設計的意義,崗位設計是通過滿足員工與工作有關的需求來提高工作效率的一種管理方法，因此，工作設計是否得當對激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率都有重大影響。 崗位設計把整個企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務目標分解到每個層次的員工。,戰(zhàn)略,流程,文化/行為,技術,組織結構,人力資源管理框架,崗位,崗位設計的原則,因事設崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。 整、分、合原則。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。 最少崗位數(shù)原則。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。,崗位設計的原則（續(xù)）,規(guī)范化原則。 崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應強調(diào)留有創(chuàng)新的余地。 客戶導向原則。應該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。 一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。,崗位設計的主要考慮因素,主要工作： 平常這個崗位做哪些基本工作? 為了實現(xiàn)相應的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作? 在各個具體工作之間如何分配時間 需要利用什么資源和工具： 為了達到崗位目標應該利用那些資源? 系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。 能力要求: 做本崗位工作的應具備何種條件? 知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等。,崗位設計的主要考慮因素,業(yè)績考核： 該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己?？主要考核指標是什? 匯報關系： 該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權利和責任的劃分？ 工作量： 這個崗位需要處理多大的工作量?,崗位設計與工作分析是不同的工作，工作分析是對現(xiàn)有崗位的客觀描述，而崗位設計是對現(xiàn)有崗位的認定、修改或?qū)π聧徫坏拿枋觥?工作分析也可以為崗位設計提供驗證。通過工作分析可以發(fā)現(xiàn)崗位設計中的缺陷、問題，從而對原有崗位設計進行調(diào)整、修改。 崗位設計的中心任務是要為企業(yè)提供完成戰(zhàn)略目標的保證，并為人力資源管理提供基本的依據(jù)，保證事得其人、人盡其材，人事相宜。,崗位設計與工作分析的關系,企業(yè)績效與崗位設置的關系,不滿意的 企業(yè)績效 或新的業(yè) 務目標,通過業(yè)務重組對組織、制度再設計,通過流程再造對工作過程再設計,通過定崗定編對崗位再設計,滿意的 績效,崗位設計的主要步驟,1、組織設計小組，了解對現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的各種因素以及新的需求與現(xiàn)狀的差距等,3、設計新的崗位設置方案。,4、與有關人員進行交流，進行新的方案試點。通過試點取得經(jīng)驗逐步推廣。,2、確定需要彌補差距的主要方面并選擇適當?shù)膷徫辉O計方法,標桿對照法即在本行業(yè)內(nèi)選取成功的企業(yè)作為標桿，以它做參考進行本企業(yè)的崗位設計,這種方法比較直觀、簡單，但由于各企業(yè)的戰(zhàn)略、自身條件等總會有差異，所以也不能簡單地照抄照搬，而應該在實踐中根據(jù)自身情況不斷進行調(diào)整。 有些國家的政府部門（如美國勞工部）每年對本國主要行業(yè)的崗位、人數(shù)、營業(yè)額及本崗位的平均工資等情況進行統(tǒng)計并公開發(fā)布，這些數(shù)據(jù)也可成為企業(yè)進行崗位設計的參考。,什么是定編？,定編在這里包括定員。所謂定編定員,就是采取一定的程序和科學的方法,對確定的崗位進行各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配備。 定編定員是一種科學的用人標準。它要求根據(jù)企業(yè)當時的業(yè)務方向和規(guī)模,在一定的時期內(nèi)，在一定的組織和技術條件下,本著精簡機構,節(jié)約用人,提高工作效率的原則,規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量。它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質(zhì)的人員,以及配備多少人員。,定編的原則,以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編 企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關系。其依據(jù)是計劃期內(nèi)的企業(yè)目標業(yè)務量和各類人員的工作效率。 所謂科學，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標準或條件相同的企業(yè)所確立的標準相比較，要能體現(xiàn)出組織機構精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點。 所謂合理，就是要從企業(yè)的實際出發(fā)，結合本企業(yè)的技術、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)。,定編方法管理層、專家訪談法（德爾菲法）,（德爾菲法）德爾菲法（Delphi Method）是在20世紀40年代由O赫爾姆和N達爾克首創(chuàng)，經(jīng)過TJ戈登和蘭德公司進一步發(fā)展而成的。德爾菲這一名稱起源于古希臘有關太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預見未來的能力。因此，這種預測方法被命名為德爾菲法。1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進行預測，后來該方法被迅速廣泛采用。 德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。,員工人數(shù)設計的前提條件,與員工數(shù)量有關的歷史數(shù)據(jù)。通過分析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評價指標與員工數(shù)量之間的關系，分析以前員工工作的飽滿程度或勞動生產(chǎn)率。 對將來業(yè)務發(fā)展情況的預測數(shù)據(jù)。對業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)作出預測，業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計劃書、業(yè)務發(fā)展綱要等方面。 員工勞動生產(chǎn)率或工作模式的假設。這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發(fā)生轉(zhuǎn)變，對員工勞動生產(chǎn)率作出假設；另一種是員工工作模式（如向項目管理方式轉(zhuǎn)變）情況下，不基于原有的勞動生產(chǎn)率假設，而是對新模式下的人員需求作出分析。,歷史數(shù)據(jù),預測數(shù)據(jù),未來人員數(shù)量,假設條件,64,第四講 人力資源規(guī)劃,65,定義1：分析組織在變化環(huán)境中的人力資源需求狀況，并制訂必要的政策和措施以滿足這些要求。 定義2：預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。 定義3：在組織和員工的目標達到最大一致的情況下，使人力資源的供給和需求達到最佳的平衡。,一、什么是人力資源規(guī)劃,66,二、怎樣看待人力資源規(guī)劃？,計劃是人力資源管理的基礎性工作之一。 起因：環(huán)境的變化 計劃不是反對變化，是預測變化、應對變化。 主要工作：制定必要的人力資源政策和措施。 最終目的：組織和個人的長期利益（雙贏）,67,三、人力資源規(guī)劃的意義,在人力資源方面確保實施企業(yè)戰(zhàn)略目標。 對企業(yè)需要的人力資源做適當儲備。 對企業(yè)緊缺人力資源發(fā)出引進與培訓預警。 使管理層和員工更加清楚要達到的HRM目標及政策。,68,四、影響人力資源規(guī)劃的因素,宏觀經(jīng)濟形勢 政府的政策法規(guī) 企業(yè)戰(zhàn)略目標 企業(yè)管理層更迭 企業(yè)的經(jīng)營狀況 技術、設備條件的變化 企業(yè)人力資源部門的人員素質(zhì),69,五、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,總體規(guī)劃 晉升規(guī)劃：晉升比率、平均年資、晉升時間 補充規(guī)劃 培訓開發(fā)規(guī)劃 配備規(guī)劃 職業(yè)規(guī)劃 退休解聘規(guī)劃 薪酬與福利規(guī)劃 。,70,六、人力資源規(guī)劃的承擔者,決策層,HR職能層,直線主管,員工,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的決策者 人力資源規(guī)劃的決定者,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的倡導者 人力資源規(guī)劃的制定者、設計者、監(jiān)督者,人力資源政策的體驗者 人力資源規(guī)劃的對象,人力資源政策的實施者 人力資源規(guī)劃的制定者、執(zhí)行者 人力資源內(nèi)部環(huán)境的營造者,第五講 工作分析,一、工作分析,（一）相關概念 1、任務 2、職責 3、職位（崗位） 4、職業(yè) 5、職業(yè)生涯,(一）相關概念,工作分析（Job analysis)是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務、職責、勞動條件與環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析與研究，并制定出工作說明書與工作規(guī)范等人事文件的過程。,(二)工作分析研究的對象,上級,下級,流程的下游環(huán)節(jié),流程的上游環(huán)節(jié),崗位,從組織結構看,從流程角度看,(三)工作分析的目的,1、促使工作的名稱與含義在整個組織中表示特定而一致的意義，實現(xiàn)工作用語的標準化。 2、確定工作要求，以建立適當?shù)闹笇c培訓內(nèi)容。 3、確定員工錄用與上崗的最低條件。 4、為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據(jù)。 5、確定工作之間的相互關系，以利于合理的晉升、調(diào)動與指派。,(三）工作分析的目的,6、獲得有關工作與環(huán)境的實際情況，利于發(fā)現(xiàn)導致員工不滿、工作效率下降的原因。 7、為制定考核程序及方法提供依據(jù)，以利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進行自我控制。 8、辨明影響安全的主要因素，以及時采取有效措施，將危險降至最低。 9、為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)。,（四）工作分析的程序,準備階段,明確工作分析的意義、目的、方法、步驟； 向有關人員宣傳、解釋； 跟作為合作對象的員工建立良好的人際關系，并使他們做好心理準備； 按精簡、高效的原則組成工作小組； 確定調(diào)查、分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性； 制定工作計劃，確定工作的基本難度。,調(diào)查階段,編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法； 廣泛收集有關資料、數(shù)據(jù)； 對重點內(nèi)容做重點、細致調(diào)查； 要求被調(diào)查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定,工作分析的程序,分析階段,仔細審核收集到的信息 創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關工作和工作人員的關鍵成分 歸納、總結出工作分析的必需材料和要素,完成階段,編寫“工作說明書” 進行工作說明書的修改和審核,工作分析的程序,（五）工作分析的成果崗位說明書,工作概況 工作說明 任職資格 工作條件 ,(六)工作分析的評價,對工作分析的評價，可以通過對工作分析的“靈活性”與“成本收益的權衡”來說明。 “工作分析”工作越細致，所需要花費的成本就越高。 工作分析的可靠性是指不同的工作分析人員對同一個工作的分析所得到的結果的一致性和同一個工作分析人員在不同的時間對同一個工作的分析所得到的結果的一致性。 工作分析的有效性是指工作分析結果的精確性，這實際上是將工作分析結果與實際的工作進行比較。,第六講 職業(yè)生涯規(guī)劃,職業(yè)生涯規(guī)劃的原則,靠的住 1、個性化原則自己的、忌盲目比較？ 2、清晰原則 目標、步驟、措施清晰？ 3、精確原則 規(guī)劃是否科學？考慮因素是否全面？ 行的通 4、可行原則 是否可操作？是否實事求是？是否有彈性？是否符合自己的能力和興趣？是否符合組織利益？ 5、可變原則 目標是否留有余地？是否可以調(diào)整發(fā)展方向？,第一步、自我評估 剖析自己、分析自我； 了解自我、認識自我 知己方能勝彼。 評估內(nèi)容：興趣、特長、性格、學識、技能、智商、情商，以及組織能力、管理能力、學習能力、合作能力等等。,職業(yè)生涯規(guī)劃的基本步驟,第二步、確立奮斗目標和志向 立志是立業(yè)的前提 “志不立，天下無可成之事”。 目標 行為之源、之終，是人生的動力源泉。 第三步、生涯機會評估 評估影響機會實現(xiàn)的內(nèi)、外環(huán)境； 評估環(huán)境與人的成長、發(fā)展之間的關系； 了解自己的環(huán)境狀況環(huán)境特點、環(huán)境變化、環(huán)境與個人的關系、環(huán)境對自己的要求、環(huán)境的正面或負面影響。,第四步、職業(yè)選擇,職業(yè)選擇是人生的起點，直接關系生涯的成功或失敗。 “女怕嫁錯郎，男怕選錯行” 職業(yè)選擇有千萬個成功的理由 但是，失敗的原因只有兩個 1、不了解自己 2、不了解職業(yè)世界,第五步、確定職業(yè)生涯路徑,路徑是愿望與目標的橋梁，必須正確選擇； 路徑是在綜合上述考慮之后應該做出的必然選擇； 職業(yè)路徑： 行政管理型、 專業(yè)專家型、 研究學者型、 經(jīng)營創(chuàng)業(yè)型、 邊緣自由型,第六步、設計職業(yè)分段目標,分階段目標構成職業(yè)生涯的具體內(nèi)容 分階段目標一般有： （1）短期目標 ：半年、1年、2年期目標 （2）中期目標： 25年目標 （3）長期目標： 510年目標 職業(yè)是可以根據(jù)環(huán)境變化改變的，所以目標也應該做出及時調(diào)整。,第七步、行動,行動是愿望和目標的載體，沒有行動一切都是空想和虛無的； 行動需要結合具體環(huán)境精心設計： 調(diào)整工作心態(tài)、調(diào)整人際關系、進行知識儲備、接受職業(yè)訓練、調(diào)整工作崗位嘗試創(chuàng)業(yè)等等； 行動還包括有目標的、耐心的等待！,第八步、評估與調(diào)整,職業(yè)生涯成功在較大的程度上取決與對規(guī)劃的及時、準確、務實的評估； 生涯規(guī)劃需要經(jīng)常進行調(diào)整； 生涯規(guī)劃的調(diào)整可能需要進行:目標的、職業(yè)的、行動的調(diào)整。,第七講 人員招聘與甄選,員工招聘概述,一、員工招聘的意義 1、獲取組織需要的人力資源； 2、減少員工進出組織的流動率； 3、是組織的一種較好的廣告形式； 4、保持組織活力的一種方式。,二、員工招聘的前提與內(nèi)容 1、前提：人力資源規(guī)劃與工作分析。 2、內(nèi)容：招募；選拔；錄用；配置。,三、員工招聘程序 1、制定招聘計劃； 2、媒體選擇與廣告形式確定； 3、組織落實； 4、選拔過程； 5、錄用與配置； 6、總結與評價。,四、員工招聘渠道,（一）內(nèi)部招聘方式： 1、內(nèi)部媒體； 2、組織成員引薦； 3、檔案記錄。,優(yōu)點： 1、激勵作用； 2、人員素質(zhì)有保證； 3、節(jié)約費用； 4、有利于企業(yè)文化建設。 缺點： 1、近親繁殖，可能缺乏創(chuàng)新與活力； 2、容易引起同事間的競爭而導致內(nèi)耗。,（二）外部招聘方式： 1、廣告招聘； 2、校園招聘； 3、就業(yè)中介機構； 4、網(wǎng)上虛擬市場。,優(yōu)點： 1、因事求才，廣招賢人； 2、雜交優(yōu)勢，能增強創(chuàng)新活力。 缺點： 1、工作適應階段長； 2、挫傷現(xiàn)有職工積極性； 3、招聘成本高。 招聘申請表的設計與使用,五、招聘中應注意的幾個問題 1、與有關機構建立和保持良好的關系； 2、做好招聘準備工作； 3、真實、客觀地介紹組織情況； 4、做好對應聘者等有關人員的接待工作； 5、按時給應聘者一個招聘結果的反饋。,第八講 人員培訓與開發(fā),“短板效應”,盛水的木桶是由許多塊木板箍成的，盛水量也是由這些木板共同決定的。若其中一塊木板很短，則此木桶的盛水量就被短板所限制。這塊短板就成了這個木桶盛水量的“限制因素” 。若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或?qū)⒍贪寮娱L才成。人們把這一規(guī)律總結為“木桶原理”，或“木桶定律”，又稱“短板理論”。,成功的企業(yè)要解決兩個問題： 找到符合企業(yè)需要的人才; 把辦公室與教室合二為一。,一、為什么要培訓？,二、培訓的指導思想,“一個中心，兩個基本點” 通過相關人員的培訓，使其綜合素質(zhì)和工作能力能夠滿足企業(yè)經(jīng)營管理的需要。,三、培訓需求,需明確： 為什么培訓？ 培訓什么？ 培訓誰？ 培訓的目標是什么？ 培訓資源有哪些？（外部和內(nèi)部）,四、培訓計劃,單項培訓（5W2H） WHAT WHO WHOM WHEN WHERE HOW MUCH HOW TO DO 年度培訓計劃,（一）培訓組織,企業(yè)高層 人力資源部門 業(yè)務部門 培訓師 員工,崗前培訓 在崗培訓 脫產(chǎn)培訓 自我開發(fā),（二）培訓形式,（三）培訓的內(nèi)容與方式,1、培訓內(nèi)容 知識 技能 態(tài)度 行為模式 2、分層級培訓內(nèi)容 基層員工 基層管理者 中層管理者 高層管理者,（三）培訓的內(nèi)容與方式,3、分職能培訓內(nèi)容 專業(yè)性 單一性 分層次 靈活性 4、培訓方式 高層管理者 高級研習班、研討會、EMBA、企業(yè)間高層交流、出國考察、業(yè)務進修等 中層管理者 工作輪換、在職輔導、多層參與管理 基層管理者和基層員工 課堂教學、講座、參觀、創(chuàng)新競賽,五、培訓效果評估,作用 決定是否繼續(xù)進行 改進培訓,途徑 反映 學習 行為 結果,第九章 績效考評與績效管理,績效考核與績效管理,1、績成績、成果、結果 2、效效果、效率、效能 過程管控+結果評價 績效管理=“績+效”的管理,績效管理強調(diào)過程,目標管理,目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。 1954年，彼得 徳魯克 管理的實踐 “每一項工作都必須為達到總目標而展開” 1960年，道格拉斯 麥格雷戈在企業(yè)中的人的因素 “綜合與自我調(diào)節(jié)管理”-自下而上制定管理目標 1961年，愛德華 施來成果管理 “自上而下制定目標管理” 后來 ，喬治 奧迪奧恩 管理目標的決定 “管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻。”,360度反饋（360Feedback），又稱“360度績效考核法”或“全方位考核法”，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。 360度績效反饋是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。,360度考評,平衡積分卡,平衡積分卡Balance Score Card ，BSC 羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).諾頓于1992年在哈佛商務評論發(fā)表奠基之作平衡積分卡提高業(yè)績的標準。 平衡積分卡將企業(yè)戰(zhàn)略分解為“財務+客戶+運營+學習”等四方面企業(yè)級指標，形成“公司級關鍵績效指標庫”,KPI考核法,KPI（Key Performance index）即關鍵業(yè)績指標，代表部門的核心責任和當期重點工作。 （2） 公司部門KPI體系是基于公司目標層層分解，是兼顧公司的內(nèi)部運營和外部市場要求、成果和執(zhí)行動因等因素之間的動態(tài)有機結合。 （3） 首先，依據(jù)公司年度發(fā)展目標進行提煉公司級KPI，結合部門年度工作目標提煉部門級KPI，再綜合部門職責提煉的KPI最終形成部門KPI指標庫，選擇最重要的能反映出被考核部門當期業(yè)績的評價指標作為部門考核指標。 （4） 公司年度計劃及任務書構成KPI指標的底線值、基準值、努力值的來源。 （5） 根據(jù)公司發(fā)展和組織變化的實際需要，由綜合管理部牽頭組織定期（約1年或根據(jù)實際情況）對KPI指標體系進行修訂，將結果提交公司薪酬績效領導小組審批通過后即作為下一年度的績效指標來源依據(jù)。,關于“末位淘汰”的思考,1、末位淘汰的目標給員工“負激勵” 2、末位淘汰絕不能夠成為“減員增效”的手段！ 3、末位不是“評比”出來的 “評比”出來的“末位”是最“殘酷”的、是一個“末位”員工“終身的痛”！,第十講 薪酬管理,一、什么是薪酬？,組織對員工為組織所做的貢獻包括他們實現(xiàn)的績效、付出的時間、學識、技能、經(jīng)驗、與創(chuàng)造所付給的相應的回報或答謝。,二、影響薪酬的因素,員工付出的勞動 職務的高低 技術和訓練水平 工作的時間性 工作環(huán)境（危險性、舒適性） 年齡與工齡,1、內(nèi)在因素,二、影響薪酬的因素,生活費用與物價水平 企業(yè)負擔能力 地區(qū)和行業(yè)間的工資水平 勞動力市場的供求狀況 勞動力的潛在替代物 風俗習慣,2、外在因素,3、薪酬的決定因素,按勞分配為主體 勞動力“供求關系”決定價格,三、薪酬模式,（一）高彈性模式 員工近期績效決定薪酬； 獎金和津貼的比重較大，而福利、保險的比重則較??； 在基本薪資部分，實行績效薪酬、銷售提成薪酬等形式。 （二）高穩(wěn)定模式 員工的薪酬主要取決于工齡與公司經(jīng)營狀況； 獎金比重很小。 （三）折衷模式 彈性與穩(wěn)定相結合。如：退休金計劃,四、薪酬策略與企業(yè)的成長階段,五、薪酬管理,薪酬（結構）=工資+福利保險+獎金 （一）工資模塊及其功能： 1、基本工資：保證基本生活 2、技能工資：鼓勵技能提升 3、崗位工資：體現(xiàn)崗位價值 4、年功工資：補償以往貢獻 5、績效工資：詮釋效率公平 6、輔助工資：輔助人才引進 7、獎 金：獎勵特殊貢獻,薪酬制度設計篇,經(jīng)營者年薪制,是以年度為單位確定企業(yè)經(jīng)營者的基本報酬，并視經(jīng)營成果確定其效益或風險報酬的工資制度。年薪制由基薪和風險收入兩部分組成。 基本薪依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益水平（同行業(yè)比較）和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，并考慮本地和本企業(yè)職工的平均收入水平來確定。 風險收入以基薪為基礎，根據(jù)本企業(yè)完成的經(jīng)濟效益情況、生產(chǎn)經(jīng)營責任輕、重、風險程度大小等因素確定。,Corporate Culture,第十一講 企業(yè)文化與 企業(yè)價值,企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系基礎上形成的，具有延續(xù)性的、共同的認知系統(tǒng)。 企業(yè)文化是大家都認可的習慣性行為方式。 企業(yè)文化是 隱含在價值觀背后的基本假設系統(tǒng),企業(yè)文化是 團隊成員間達成的團隊心里契約,契約有兩種：法律的和道德的。 每個企業(yè)都有自己的核心價值觀。核心價值觀是企業(yè)的一種“德”的標準，員工以此與企業(yè)形成一種心理契約。 核心價值觀也標志著 一種選人用人機制：,傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)演變，就必須走上高層次的管理樓臺一一文化管理。 企業(yè)文化是團隊精神的積淀和體現(xiàn)。 團隊精神是指企業(yè)內(nèi)部的思想和行為高度一致，充滿團結的氛圍，員工遵循企業(yè)共同的經(jīng)營理念和管理理念，為了共同的事業(yè)而相互合作，從而使企業(yè)產(chǎn)生一種合力。,企業(yè)社會責任感,企業(yè)社會責任感，就是知道自己在做什么，以及這樣做的意義。一個團隊的存在，并不僅僅是為了自身的生存。如果僅僅能夠養(yǎng)活自己，那么這個團隊的存在對社會就沒有任何意義。 企業(yè)社會責任感是指企業(yè)對待社會的一種責任態(tài)度，是指企業(yè)所面臨的社會責任，體現(xiàn)的的方式包括對社會所做出的有償與無償貢獻，形式有資助，捐款，由企業(yè)出資的建造工程，或是災難物質(zhì)的捐助，當然，形式上有多種。,如何進行企業(yè)文化建設,1、企業(yè)文化建設是一個過程。 2、企業(yè)文化建設要從企業(yè)存在的問題入手，以問題為導向，漸進式的系統(tǒng)解決方案。