《全面預(yù)算管理》PPT課件.pptVIP

全面預(yù)算管理,蘇州科技學(xué)院 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 李雪冬 ,引言,凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢 韓愈,現(xiàn)代管理實(shí)踐中，市場瞬息萬變，企業(yè)管理者如果不能充分認(rèn)識到預(yù)算的意義，不懂得如何科學(xué)地編制預(yù)算，或者空有預(yù)算而不善加利用，則關(guān)乎企業(yè)“立廢存亡“,第一章 概 論 第一節(jié) 預(yù)算管理的產(chǎn)生與發(fā)展,一、預(yù)算管理的產(chǎn)生和發(fā)展 預(yù)算管理是從國家預(yù)算開始萌芽發(fā)展的，是伴隨著資本主義生產(chǎn)方式的不斷發(fā)展而逐步完善的。 1、國家預(yù)算 在12世紀(jì)至14世紀(jì)，英國的貴族和大地主開始對國王的課稅權(quán)進(jìn)行一定的限制，規(guī)定國王課稅必須得到議會(huì)的同意。 1215年，英皇簽署的大憲章 1689年，英國議會(huì)通過的權(quán)利法案,這種具有一定法律形式和制度保證的國家財(cái)政分配關(guān)系，就是國家預(yù)算，其具體表現(xiàn)形式就是國家財(cái)政收支計(jì)劃。,Bougette 公文包,第一章 概 論 第一節(jié) 預(yù)算管理的產(chǎn)生與發(fā)展,2、企業(yè)預(yù)算 預(yù)算管理自19世紀(jì)末開始應(yīng)用于企業(yè)管理，至今已有百余年的歷史，大致經(jīng)歷了引入期、發(fā)展期和成熟期三個(gè)階段。,80年代后,信息時(shí)代到來 ERP,20世紀(jì)30年代 70年代,二戰(zhàn)后科技發(fā)展 跨國公司的出現(xiàn) 行為科學(xué)管理 數(shù)量管理 系統(tǒng)管理 靈活管理,19世紀(jì)末 至20世紀(jì)20年代,在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。,1911 泰勒 科學(xué)管理 1921美國政府預(yù)算與會(huì)計(jì)法案,第一章 概 論 第一節(jié) 預(yù)算管理的產(chǎn)生與發(fā)展,杜邦公司成立于1802年。一個(gè)制造火藥的小作坊起家，靠火藥的生產(chǎn)而不斷發(fā)展壯大,杜邦成長案例 20世紀(jì)初涉足石油化工領(lǐng)域，20年代大舉進(jìn)入，60年代末期開始生產(chǎn)化工建筑用材，70-80年代進(jìn)軍精細(xì)化工和醫(yī)藥領(lǐng)域，90年代又開始進(jìn)入生物科學(xué)領(lǐng)域。2010，杜邦公司已經(jīng)成為一家全球性的化學(xué)、材料和能源公司。杜邦在財(cái)富500家美國最大的工業(yè)/服務(wù)公司排行榜上名列第296位。 總收入：2010年總收入為27,328百萬美元 生產(chǎn)石油化工、日用化學(xué)品、醫(yī)藥、涂料、農(nóng)藥以及各種聚合物等1700個(gè)門類，20000多個(gè)品種。,第一章 概 論 第一節(jié) 預(yù)算管理的產(chǎn)生與發(fā)展,“執(zhí)行委員會(huì)”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下 建立了預(yù)測、長期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。管理職能分工 各單位申請的投資，要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核，對于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準(zhǔn)權(quán)。執(zhí)委會(huì)作出的預(yù)測和決策，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會(huì)報(bào)告工作。在月度報(bào)告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢；年度報(bào)告還要論及五年及十年計(jì)劃，以及所需資金、研究和發(fā)展方案,公司規(guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2，400萬美元； 經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥； 公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對優(yōu)勢，競爭者難以超越； 市場變化不甚復(fù)雜。,20世紀(jì)初集團(tuán)式經(jīng)營,19世紀(jì)， “凱撒型經(jīng)營管理” 亨利、尤金,市場需求的變化改變商品生產(chǎn) 按各產(chǎn)品種類設(shè)立獨(dú)立核算分部，在各分部下，則有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴帯?20世紀(jì)中后期事業(yè)部式經(jīng)營,第一章 概 論 第一節(jié) 預(yù)算管理的產(chǎn)生與發(fā)展,杜邦公司的成功因素 作為一個(gè)世界性的跨國公司，它之所以能夠保持200年經(jīng)久不衰，其根本原因有三條： 一是適應(yīng)環(huán)境變化的獨(dú)特能力。用他們自己的話說：“在公司的發(fā)展史上，數(shù)次進(jìn)行自我重組和改革，是它成立200年來始終保持作為一家具有競爭力全球公司的重要原因”。 二是始終能夠根據(jù)市場需求的變化開發(fā)出獨(dú)具特色的產(chǎn)品，領(lǐng)導(dǎo)市場的新潮流，并以此確定自身的品牌形象。 三是以全面預(yù)算的核心的內(nèi)部管理控制體系的成功運(yùn)行。,第一章 概 論 第一節(jié) 預(yù)算管理的產(chǎn)生與發(fā)展,二、我國企事業(yè)單位由計(jì)劃管理到預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變 我國長期實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，企業(yè)計(jì)劃可謂由來已久，但這種計(jì)劃不是以市場為導(dǎo)向，沒有建立在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，因而不屬于全面預(yù)算管理的范疇。 隨著改革開放的逐漸深入和市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，企業(yè)管理控制的目標(biāo)從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計(jì)劃，逐漸轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化上來。全面預(yù)算管理由此不斷引起重視，并在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)上發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經(jīng)營機(jī)制和戰(zhàn)略管理的高度來加以認(rèn)識，從而在實(shí)踐中被一些企業(yè)大力推行。,第一章 概 論 第一節(jié) 預(yù)算管理的產(chǎn)生與發(fā)展,政府推動(dòng)進(jìn)行 2000年9月國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范(試行)明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度；2001年4月，財(cái)政部發(fā)布的企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度；2002年4月，財(cái)政部發(fā)布的關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見，進(jìn)一步提出了企業(yè)應(yīng)實(shí)行包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。這些行政規(guī)章的頒行，標(biāo)志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理理念已在我國得到廣泛認(rèn)同，并進(jìn)入到規(guī)范和實(shí)施階段。,第一章 概 論 第二節(jié) 全面預(yù)算的含義、內(nèi)容、分類,一、全面預(yù)算的含義： 1全面預(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定期內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)的方法和工具； 2全面預(yù)算是由經(jīng)營預(yù)算、長期投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的 3全面預(yù)算是按照一定程序編制、審查、批準(zhǔn)的； 4全面預(yù)算目標(biāo)是以事實(shí)為依據(jù)，以歷史的、已實(shí)現(xiàn)的運(yùn)營成果為基礎(chǔ)，通過對市場、產(chǎn)品、企業(yè)自身諸多因素進(jìn)行分析論證、科學(xué)預(yù)測而形成的； 5全面預(yù)算是對預(yù)定期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)的總體安排，是對企業(yè)未來發(fā)展?fàn)顟B(tài)和運(yùn)作過程的量化描述。,第一章 概 論 第二節(jié) 全面預(yù)算的含義、內(nèi)容、分類,是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)整體，主要包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分預(yù)算前后銜接、互相勾稽。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全面預(yù)算是以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以市場需求的研究和預(yù)測為基礎(chǔ)，以銷售預(yù)算為主導(dǎo)，進(jìn)而包括生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等各方面，并落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)對企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的影響，最后以預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表作為終結(jié)。,二、全面預(yù)算內(nèi)容,第一章 概 論 第二節(jié) 全面預(yù)算的含義、內(nèi)容、分類,三、全面預(yù)算的分類 按預(yù)算的內(nèi)容分類 經(jīng)營預(yù)算、長期投資預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。 按預(yù)算的性質(zhì)分類 預(yù)算可分成固定預(yù)算和彈性預(yù)算。 按預(yù)算的基礎(chǔ)分類 預(yù)算可分成延續(xù)預(yù)算和零基預(yù)算。,第一章 概 論 第二節(jié) 全面預(yù)算的含義、內(nèi)容、分類,三、全面預(yù)算的分類 按預(yù)算的期間分類 預(yù)算可分成短期預(yù)算、長期預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算。 按預(yù)算的主體分類 預(yù)算可分成部門預(yù)算和總預(yù)算。 按預(yù)算的編制時(shí)間分類 預(yù)算可分為年度預(yù)算、季度預(yù)算、月度預(yù)算、旬預(yù)算和周預(yù)算。,四、全面預(yù)算與戰(zhàn)略及其他相關(guān)概念的關(guān)系 計(jì)劃、預(yù)算與預(yù)測的關(guān)系,報(bào)告,計(jì)劃,預(yù)測,預(yù)算,預(yù)算：將業(yè)務(wù)計(jì)劃和目標(biāo)轉(zhuǎn)換成資源需求和行動(dòng),計(jì)劃：確定業(yè)務(wù)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)方案,報(bào)告：對營運(yùn)效果和業(yè)績指標(biāo)完成情況的準(zhǔn)確、及時(shí)反饋,預(yù)測：在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)預(yù)測支出和收入,第一章 概 論 第二節(jié) 全面預(yù)算的含義、內(nèi)容、分類,全面預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)系先想戰(zhàn)略，再作預(yù)算 戰(zhàn)略規(guī)劃主要在指公司將來的發(fā)展方向及預(yù)期的營運(yùn)結(jié)果，具體的說，即確定中、長期的企業(yè)目標(biāo)。而戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)則需依賴適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)來運(yùn)作，必要時(shí)必須進(jìn)行部門新設(shè)或裁并，重新人力配置及權(quán)責(zé)劃分。只有建立利潤導(dǎo)向、權(quán)責(zé)明確、獎(jiǎng)懲合理的管理績效，才能企業(yè)配合經(jīng)營策略的實(shí)現(xiàn) 。,四、全面預(yù)算與戰(zhàn)略及其他相關(guān)概念的關(guān)系,短期計(jì)劃,年度計(jì)劃（預(yù)算）,長期計(jì)劃,愿景,戰(zhàn)略規(guī)劃,第一章 概 論 第二節(jié) 全面預(yù)算的含義、內(nèi)容、分類,四、全面預(yù)算與戰(zhàn)略及其他相關(guān)概念的關(guān)系,基礎(chǔ)分析 預(yù)算制定 預(yù)算實(shí)施與評價(jià),SWOT分析,公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略預(yù)算,年度預(yù)算,預(yù)算執(zhí)行,預(yù)算考評,第一章 概 論 第二節(jié) 全面預(yù)算的含義、內(nèi)容、分類,四、全面預(yù)算與戰(zhàn)略及其他相關(guān)概念的關(guān)系,戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算之關(guān)系,企業(yè)的使命和愿景首先轉(zhuǎn)化為企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)而被分解為年度經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃和年度預(yù)算，通過執(zhí)行，經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的結(jié)果又與績效考核聯(lián)系起來，以達(dá)到戰(zhàn)略的目的和效果,四、全面預(yù)算與戰(zhàn)略及其他相關(guān)概念的關(guān)系,第一章 概 論 第三節(jié) 全面預(yù)算管理,一、全面預(yù)算管理的含義 全面預(yù)算管理是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)對預(yù)定期內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)，通過預(yù)算的方式進(jìn)行合理的規(guī)劃、預(yù)計(jì)、測算和描述，并以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，對其執(zhí)行過程與結(jié)果進(jìn)行計(jì)量、控制、調(diào)整、核算、分析、報(bào)告、考評和獎(jiǎng)懲等一系列管理活動(dòng)的總稱。,第一章 概 論 第三節(jié) 全面預(yù)算管理,是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為目的的內(nèi)部管理活動(dòng)。 全面預(yù)算管理是以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)的管理控制系統(tǒng)。 全面預(yù)算管理是利用預(yù)算方式細(xì)化和實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)的一個(gè)過程。 全面預(yù)算管理涉及企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的方方面面，是一項(xiàng)全員參與、全方位管理、全過程控制的綜合性系統(tǒng)管理活動(dòng)。 全面預(yù)算管理既是公司高層領(lǐng)導(dǎo)(機(jī)構(gòu))與公司中低層員工(機(jī)構(gòu))之間進(jìn)行縱向整合的平臺，又是公司總部各職能科室、分公司、子公司之間進(jìn)行橫向整合的平臺,二、全面預(yù)算管理功能 規(guī)劃功能 控制功能 溝通功能 協(xié)調(diào)功能 激勵(lì)功能,第一章 概 論 第三節(jié) 全面預(yù)算管理,企業(yè)成功的基礎(chǔ)： 3分戰(zhàn)略 7分執(zhí)行 不只是做對的事情，更重要的是把事情做對。 基業(yè)長青 財(cái)富雜志(Fortune)于1999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70的首席執(zhí)行官（CEO)不是因?yàn)樽玖拥膽?zhàn)略而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施導(dǎo)致失敗。 執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵，執(zhí)行力就是競爭力,預(yù)算的功能,溝通協(xié)調(diào),規(guī)劃未來,強(qiáng)化控制,資源配置,績效考核,便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小 是控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的手段,優(yōu)化財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)資源，向關(guān)鍵的分、子公司和部門配置最優(yōu)的資源,預(yù)算是分、子公司和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象 考核責(zé)任中心業(yè)績,協(xié)調(diào)各公司、各部門的行動(dòng)，并保證一致性 將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、機(jī)會(huì)和業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃向不同公司和部門的經(jīng)理人傳達(dá),細(xì)化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃 為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標(biāo)和共同遵守的行為規(guī)范,某公司預(yù)算控制舉例,行業(yè)部,產(chǎn)品分部,集團(tuán)戰(zhàn)略,集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo),產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略,行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,確定未來2年 財(cái)務(wù)預(yù)測,未來3年 財(cái)務(wù)預(yù)測,制定未來3年 生產(chǎn)、銷售、 投標(biāo)的滾動(dòng)計(jì)劃,總部匯總后與財(cái)務(wù)目標(biāo) 相比較，多次循環(huán) 確定下年度預(yù)算,報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn),行業(yè)部、 產(chǎn)品分部、 報(bào)告單位討論、 修正通過？,董事會(huì),YES,NO,修訂,YES,NO,預(yù)算制定,董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差異及對策,董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差異及對策,向財(cái)務(wù)總部上報(bào)上月財(cái)務(wù)成果初步報(bào)告,上報(bào)上月財(cái)務(wù)成果正式報(bào)告，300多指標(biāo),上報(bào)本季度預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)測報(bào)告，分析差異及理由。,董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差異及對策,財(cái)務(wù)總部23天內(nèi)形成總體分析報(bào)告，對重大差異作深入分析，供董事會(huì)例會(huì)討論,1季度,2季度,3季度,年末對部門及其責(zé)任人考核預(yù)算執(zhí)行情況并予以相應(yīng)獎(jiǎng)懲,預(yù)算與資源分配流程,第一章 概 論 第四節(jié) 預(yù)算管理模式,一、預(yù)算管理模式分類 從管理對象看，包括出資人預(yù)算和經(jīng)營者預(yù)算。 從內(nèi)容角度看，可以分為費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和全面預(yù)算。 從主題/重點(diǎn)角度看，可以分為成本費(fèi)用控制、資金控制、市場拓展、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)控制等。 從方法角度看，可以采用固定預(yù)算、零基預(yù)算、彈性預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算等。 從執(zhí)行角度看，可以分為關(guān)注結(jié)果型與過程控制型、柔性與剛性、指導(dǎo)性與指令型等。 從預(yù)算編制起點(diǎn)看，可以以發(fā)展戰(zhàn)略、銷售、生產(chǎn)等為預(yù)算編制的起點(diǎn)。 從員工的參與角度看，可以分為全員參與與領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)型等。,模式選擇,模式比較預(yù)算模式比較.doc,31,二、預(yù)算成功與否的關(guān)鍵預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的確定 利潤為起點(diǎn)預(yù)算模式,一個(gè)真實(shí)的例子美國REEBOK公司 這是一個(gè)真實(shí)的故事。美國的REEBOK公司董事會(huì)要為公司確定19851987年的利潤目標(biāo)基數(shù)。經(jīng)過與公司總裁反復(fù)的協(xié)商和討價(jià)還價(jià),最后雙方同意:19851987年間,每年的利潤基數(shù)定為2000萬美元;如果總裁完成了 2000萬的利潤,他可以得到 350,000的基薪;如果他超額完成了基數(shù),他還可以得到超額部分的5%作為超額獎(jiǎng)勵(lì)。猜猜看,結(jié)果如何?,32,美國REEBOK公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)(單位:萬美元),從表中可以看出,總裁通過壓低基數(shù)大量超額而拿走了巨額獎(jiǎng)金。特別是在1987年,總裁拿走的超額獎(jiǎng)金超過了利潤基數(shù)的75%!(Ramirez, Meet one big bonus baby.FORTUNE,1988.12）,預(yù)算目標(biāo)的分解過程是委托人代理人之間的博弈,一個(gè)重要的知識點(diǎn)：公司治理結(jié)構(gòu),信（任）（委）托關(guān)系,委托代理關(guān)系,委托代理關(guān)系,委托代理關(guān)系,公司治理結(jié)構(gòu),委托代理關(guān)系 信息不對稱 逆向選擇 道德風(fēng)險(xiǎn) 代理費(fèi)用 委托人監(jiān)督費(fèi)用 代理人擔(dān)保費(fèi)用 剩余損失,集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的理論依據(jù),現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷 兩權(quán)分離所產(chǎn)生的多級委托代理關(guān)系 信息不對稱性和敗德行為 委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的利害沖突和代理成本 投資者的對策 母公司作為出資者必須作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本,代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制,委托代理關(guān)系需要設(shè)計(jì)一套對經(jīng)理人員行為能夠進(jìn)行有效激勵(lì)與約束的機(jī)制。 約束機(jī)制 公司法、公司章程、 市場約束：資本市場、勞動(dòng)力市場、產(chǎn)品市場 會(huì)計(jì)約束：GAAP、CPA、內(nèi)部審計(jì),代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制,激勵(lì)機(jī)制 斯蒂格里茨認(rèn)為： 將部分股權(quán)售予高層管理人員 使報(bào)酬更富刺激性 加強(qiáng)業(yè)主對經(jīng)理人員的監(jiān)督 建立所有者與經(jīng)理人員的長期合作關(guān)系,委托人：總部 義務(wù)：提供資源保障 權(quán)利：獲得投資回報(bào),代理人：經(jīng)營單位 義務(wù)：執(zhí)行全面預(yù)算 權(quán)利：資源保障、獎(jiǎng)勵(lì),預(yù) 算,財(cái)務(wù)預(yù)算 （收入、費(fèi)用、利潤）,經(jīng)營預(yù)算 （采購、生產(chǎn)、銷售）,資本預(yù)算 （薪酬、資金）,公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則,40,聯(lián)合確定基數(shù)法,1. 從一個(gè)虛擬的例子講起 年初,總公司負(fù)責(zé)人(不妨簡稱為“上級”)正在與一個(gè)子公司經(jīng)理(不妨簡稱為“下級”)商定今年公司的利潤基數(shù)。眾所周知,上級總是希望把基數(shù)定得高一些,而下級則總是想拼命壓低基數(shù),雙方爭得面紅耳赤。 這時(shí),來了一位專家,他說:“都別吵了,我來提個(gè)建議:讓下級自己報(bào)基數(shù),再打個(gè)八折,就是合同基數(shù)!超過合同基數(shù)的利潤,全部歸下級作為獎(jiǎng)勵(lì)!” “什么?”上級和下級都吃驚地睜大了眼睛。 下級吃驚,是因?yàn)樗幌嘈盘斓紫戮褂腥绱撕檬?基數(shù)由自己說了算,還能再打八折!而且超過基數(shù)部分百分之百獎(jiǎng)給自己!,41,聯(lián)合確定基數(shù)法,上級吃驚,是因?yàn)樗X得這件事實(shí)