激勵(lì)與溝通_淺談知識(shí)型員工及其有效構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制

淺談知識(shí)型員工及其有效激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建作者：巴雪濤目 錄摘 要第一章 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的知識(shí)型員工 . .1-61.1知識(shí)型員工概念. . 1-31.2知識(shí)型員工的特征 . .3-6第二章 知識(shí)型員工激勵(lì)的理論研究 . .7-12 2.1激勵(lì)的含義 . . .72.2激勵(lì)與動(dòng)機(jī)和需要. . 7-12 2.2.1激勵(lì)與動(dòng)機(jī) . . .72.2.2激勵(lì)與需要. . 10第三章 有效激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建 . . .13-523.1激勵(lì)知識(shí)型員工的基本要求及措施. 13-183.2知識(shí)型員工激勵(lì)的原則 . . .18-203.3對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)方法 . . .21-34第四章 總結(jié) . .35-36參考文獻(xiàn)摘 要 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要資本，而知識(shí)型員工擁有的人力資本是企業(yè)價(jià)值增值的重要源泉。激勵(lì)是研究如何真正調(diào)動(dòng)其員工的內(nèi)在積極性，是企業(yè)管理中的重要組成部分。 本文首先對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)和知識(shí)型員工的特點(diǎn)進(jìn)行了分析，然后對(duì)現(xiàn)在管理理論的一些新發(fā)展進(jìn)行了綜述和分析，在不同的時(shí)期或環(huán)境下，會(huì)有其不同的需求，激勵(lì)效果也就不同。 從企業(yè)知識(shí)型員工的特殊性出發(fā)，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)提出了基本要求:1.應(yīng)有效降低優(yōu)秀知識(shí)型員工的流失率。2.確保知識(shí)型員工能夠充分發(fā)揮其才智。3.關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長。 最后在方法上，采用在物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上和其它方式的激勵(lì)相結(jié)合，關(guān)注知識(shí)型員工的成長與發(fā)展，讓員工在成長與發(fā)展中完成工作，使企業(yè)單位的管理水平能有效提高。努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。第一章 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的知識(shí)型員工 1.1知識(shí)型員工概念 當(dāng)今世界正在發(fā)生深刻的變化，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢增強(qiáng)，世界范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐加快，以知識(shí)為主導(dǎo)、以高新技術(shù)及其產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)和支撐的新經(jīng)濟(jì)正在涌現(xiàn)。知識(shí)成為最為重要的資源;知識(shí)資本正成為一個(gè)國家或地區(qū)以及企業(yè)最重要的財(cái)富，成為股票市場上人們真正看好的東西。全球范圍內(nèi)，知識(shí)密集型服務(wù)業(yè)和高技術(shù)產(chǎn)業(yè)等知識(shí)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，擴(kuò)大了勞動(dòng)力市場上對(duì)知識(shí)型員工的需求。 隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，越來越多的人意識(shí)到知識(shí)就是財(cái)富。員工隊(duì)伍的構(gòu)成也隨之發(fā)生了變化，知識(shí)型員工的比例不斷提高。知識(shí)型員工具有豐富的知識(shí)，獨(dú)立的觀點(diǎn)，并且利用自己的知識(shí)創(chuàng)造財(cái)富。達(dá)爾尼夫在知識(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響力導(dǎo)言中所寫“在新的以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)已不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來保證增長。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識(shí)。最能利用其知識(shí)優(yōu)勢的個(gè)人(或組織)將會(huì)增大其產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中的份額。” “知識(shí)型員工”也稱知識(shí)工作者，這一概念由美國學(xué)者彼得德魯克首先提出，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人。”其實(shí)當(dāng)時(shí)他指的是某個(gè)經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。在今天，知識(shí)型員工實(shí)際上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)或者職業(yè)工作者。知識(shí)工作者不限于上班辦公人員，各行各業(yè)人員都可能成為知識(shí)工作者。國際著名咨詢企業(yè)-安盛咨詢公司在長達(dá)數(shù)十年的新經(jīng)濟(jì)的研究中，提出知識(shí)型員工的定義，他們認(rèn)為知識(shí)型員工一般有較高學(xué)歷，還具備智力輸入、創(chuàng)造力和權(quán)威來完成工作。而知識(shí)型員工主要包括以下人員:（1） 專業(yè)人士（2） 具有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員（3） 中高層經(jīng)理 通常他們?cè)谝韵骂I(lǐng)域工作:研究開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、工程設(shè)計(jì)、市場營銷、廣告、銷售、資產(chǎn)管理、會(huì)計(jì)計(jì)劃、法律事務(wù)和金融從管理咨詢等等。 從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，每一個(gè)人都擁有一定的人力資本，但是由于員工個(gè)體間的差異，不同員工擁有的人力資本力量也就不盡相同。知識(shí)型員工便是那些擁有較多人力資本存量的特殊員工。知識(shí)型員工并不是指單純學(xué)習(xí)了很多知識(shí)的人，而是指能通過知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)新工作的人。知識(shí)型員工對(duì)公司的價(jià)值在于他對(duì)公司的貢獻(xiàn)是一種創(chuàng)新型的貢獻(xiàn)。知識(shí)型員工一般就職于高科技企業(yè)中，其所從事的也主要是研發(fā)等創(chuàng)造性工作，他們以腦力勞動(dòng)和技術(shù)為主，即通常所講的“高智人力資本”。 1.2知識(shí)型員工的特征 從管理學(xué)的視角看，作為追求自主性、個(gè)體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵(lì)他們的動(dòng)力更多的來自工作的內(nèi)在報(bào)酬本身彼德德魯克說:“知識(shí)工作者不能被有效的管理，除非他們比組織內(nèi)的任何其他人更知道他們特殊性，否則他們根本沒用。”知識(shí)型員工的特征為: 1、自主性 知識(shí)型員土不再是組織這個(gè)大機(jī)器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細(xì)胞體。與流水線上的操作工人被動(dòng)地適應(yīng)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)相反，知識(shí)型員工更傾向于擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠(yuǎn)處上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。這種自主性也表現(xiàn)在工作場所、工作時(shí)間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。 獨(dú)立的價(jià)值觀.與一般員工相比，知識(shí)型員工更有一種表現(xiàn)自己的強(qiáng)烈欲望。知識(shí)型員工心目中有其非常明確的奮斗目標(biāo). 他們到企業(yè)工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到社會(huì)的認(rèn)可。因此，他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。 2、勞動(dòng)具有創(chuàng)造性知識(shí)型員工從事的不是簡單重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的才智和靈感，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)著技術(shù)的進(jìn)步，不斷使產(chǎn)品和設(shè)備得以更新。3、勞動(dòng)過程很難監(jiān)控 知識(shí)型員工的工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而非肌肉，勞動(dòng)過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場所，加之工作并沒有確定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在。因此，對(duì)勞動(dòng)過程的監(jiān)控既沒意義，也不可能。 4、勞動(dòng)成果難以衡量 在知識(shí)型企業(yè)，員工一般并不獨(dú)立工作，他們往往組成工作團(tuán)隊(duì)，通過跨越組織界限以獲得綜合優(yōu)勢。因此，勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，這給衡量個(gè)人的績效帶來了困難，因而分割難以進(jìn)行。除此之外，成果本身有時(shí)也是很難度量的。比如，一個(gè)市場營銷人員的業(yè)績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業(yè)績的因素的多樣性。 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權(quán)歸原作者所有)土 如果您不是在 3722.cn 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請(qǐng)?jiān)L問3722, 加入 3722.cn必要時(shí)可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式 5、較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī) 與一般員工相比，知識(shí)型員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。 6、蔑視權(quán)威 專業(yè)技術(shù)的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)，職位并不是決定權(quán)力有無的唯一因素,知識(shí)型工作者由于具有某種特殊技能，往往可以對(duì)其上司、同事和下屬產(chǎn)生影響。自己在某一方面的特長和知識(shí)本身的不完善性使得知識(shí)型員工并不崇尚任何權(quán)威，如果有的話，那就是他自己。 7、流動(dòng)意愿強(qiáng) 知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動(dòng)”這個(gè)定律開始受到質(zhì)疑。因?yàn)樵谥R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資本不再是稀缺經(jīng)濟(jì)要素，知識(shí)取代了它的位置。企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)是人們的知識(shí)、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識(shí)型員工的頭腦之中，是企業(yè)無法擁有和控制的。出于對(duì)自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強(qiáng)烈追求，人才流動(dòng)更加頻繁，長期保持雇傭關(guān)系的可能性降低了。 第二章 知識(shí)型員工激勵(lì)的理論研究2.1激勵(lì)的含義 激勵(lì)一詞在中文中有兩層含義:一是激發(fā)、鼓勵(lì)的意思。二是斥責(zé)、批評(píng)之意。在英文中，意思是刺激、誘導(dǎo)、給予動(dòng)機(jī)、引起動(dòng)機(jī)。即激勵(lì)就是為每個(gè)員工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段(驅(qū)動(dòng)力或誘發(fā)力)，以滿足個(gè)人需要，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。實(shí)際上，企業(yè)的管理者每時(shí)每刻都在有意無意地應(yīng)用著某種激勵(lì)模式進(jìn)行管理。所以，對(duì)激勵(lì)的全面把握，必須了解它與動(dòng)機(jī)以及它與需要的關(guān)系。 2.2激勵(lì)與動(dòng)機(jī)和需要 2.2.1激勵(lì)與動(dòng)機(jī) 激勵(lì)與動(dòng)機(jī)是兩個(gè)既緊密聯(lián)系又相互有別的概念。激勵(lì)指向于動(dòng)機(jī)，沒有動(dòng)機(jī)，激勵(lì)就失去了作用對(duì)象，甚至自身活動(dòng)的意義;反過來，任何動(dòng)機(jī)的形成與持續(xù)都是受到某種激勵(lì)的結(jié)果。然而，盡管如此，亦不可將二者混為一談。就其性質(zhì)而言，激勵(lì)屬于管理職能范疇，是組織在管理過程中的一種職能行為或管理行為，早在上世紀(jì)30年代美國管理學(xué)家盧瑟.古利特就提出管理有七大職能:計(jì)劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報(bào)告、預(yù)算，其中指揮包括激勵(lì);60年代美國管理學(xué)會(huì)主席喬治.特里更明確指出現(xiàn)代管理的職能為計(jì)劃、組織、激勵(lì)和控制。而動(dòng)機(jī)則是指推動(dòng)個(gè)體活動(dòng)以達(dá)到一定目的的內(nèi)在動(dòng)因，屬于個(gè)性心理范疇。 作為管理職能:1.激勵(lì)的行為主體是管理職能的擔(dān)當(dāng)者，如領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，動(dòng)機(jī)的行為主體則是一般意義上的人，與其是否擔(dān)任管理職責(zé)無關(guān)。2.激勵(lì)的功能作用指向于組織目標(biāo)，它服務(wù)于組織目標(biāo)，致力組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);動(dòng)機(jī)在定義上則為“推動(dòng)個(gè)體活動(dòng)以達(dá)到某種目的內(nèi)在動(dòng)因”，帶有強(qiáng)烈的個(gè)性化色彩。這里的意思不是說組織目標(biāo)排斥個(gè)體目標(biāo)，事實(shí)上管理過程中激勵(lì)職能的有效運(yùn)作不僅關(guān)心員工的個(gè)體動(dòng)機(jī)，而且重視對(duì)個(gè)體動(dòng)機(jī)要求需要的滿足，只是這樣做的目的在于期冀通過對(duì)員工個(gè)體動(dòng)機(jī)的關(guān)心和重視實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，最終落點(diǎn)仍落向組織目標(biāo)。正如瓊斯所說:“激勵(lì)就是引導(dǎo)有各自需要和個(gè)性的一個(gè)人或一群人，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而工作，同時(shí)也要達(dá)到他們自己的目標(biāo)”。激勵(lì)的組織化特征同樣強(qiáng)烈而鮮明。3.激勵(lì)的作用形式或功能載體表現(xiàn)為：通過有效地操作某些方法去激發(fā)員工對(duì)組織目標(biāo)的興趣、熱情以及智力和體力上的自覺投入；激勵(lì)離不開具體的方法：必須依賴或借助具體的方法才能真實(shí)地進(jìn)行；因而，方法的可操作性及操作的有效性就成為激勵(lì)的內(nèi)在要求，而其中有效性更是選擇方法和衡量激勵(lì)是否成功的一個(gè)重要指標(biāo)。而動(dòng)機(jī)研究側(cè)重于尋求對(duì)行為原因和行為運(yùn)行機(jī)制的揭示，即“行為是怎樣開端、怎樣被賦予活力而激發(fā)、怎樣延續(xù)、怎樣導(dǎo)向、怎樣終止、以及在所有這一切的進(jìn)行過程中，該有機(jī)體是呈現(xiàn)出何種主觀反應(yīng)的”。這類研究為激勵(lì)方法的確定提供了理論依據(jù)，但不是激勵(lì)本身。4.激勵(lì)發(fā)生在人與人之間，如上層管理者對(duì)基層管理者的激勵(lì)、管理者對(duì)被管理者的激勵(lì)，是一種人際互動(dòng)行為，離開了人際互動(dòng)，激勵(lì)就是一句空話，早期有管理學(xué)家把激勵(lì)定義為“A使B做A希望B做的事情”，反映的正是激勵(lì)的這一特點(diǎn)。動(dòng)機(jī)活動(dòng)的發(fā)生則是個(gè)體對(duì)內(nèi)外部刺激能動(dòng)整合的結(jié)果，按照我國心理學(xué)家俞柏林的說法:“當(dāng)內(nèi)外環(huán)境的要求被主體感知、理解和接受，并進(jìn)而在為主觀需要時(shí)，此時(shí)的需要就成為直接推動(dòng)主體認(rèn)識(shí)和行為的動(dòng)力，這就是動(dòng)機(jī)”。動(dòng)機(jī)具有內(nèi)在反映性特點(diǎn)，是一種心理行為。 可以看出，盡管激勵(lì)與動(dòng)機(jī)密不可分，某些激勵(lì)問題的解決也必須依賴于動(dòng)機(jī)提供的理論解說才能完成，但卻有著只屬于自身的獨(dú)特性，它是管理的、組織的、操作的、人際的，這是激勵(lì)區(qū)別于動(dòng)機(jī)所在，也是我們審視激勵(lì)研究的切入點(diǎn)。 2.2.2激勵(lì)與需要 需要是個(gè)體由于缺乏某種東西而產(chǎn)生的生理上或心理上的不平衡狀態(tài)，是客觀要求在人腦中的反映。是人類思維和活動(dòng)的基本動(dòng)力。以馬斯洛需要層理論為核心、以雙因素理論、成就需要理論、期望理論等為主干的需要論研究對(duì)人的激勵(lì)都是以需要的研究為基礎(chǔ)的.需要具有驅(qū)動(dòng)性、競爭性、周期性、發(fā)展性等特點(diǎn)。關(guān)于需要，需要論主要有三個(gè)基本思想:第一：人的本性是好的、善良的、健康的，人表現(xiàn)出來的惡只是由于外在邪惡的社會(huì)環(huán)境或自身本能受挫所導(dǎo)致的反應(yīng)，并非人的本質(zhì)。第二：人的本性之所以是好的，表現(xiàn)在人具有五種“本質(zhì)上是積極的、向上的”基本需要，它們構(gòu)成人行為的內(nèi)在根據(jù)和動(dòng)力源泉。五種需要包括:維持最基本生存的生理需要;追求安全保障、避免傷害、危險(xiǎn)和威脅的安全需要;渴求情感、交往、接納的愛和歸屬的需要:“在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中希望有實(shí)力、有成就、能勝任和有信心、以及要求獨(dú)立和自由”和“要求有名譽(yù)或威望，將此看成別人對(duì)自己的尊重、賞識(shí)、關(guān)心、重視或高度評(píng)價(jià)”的尊重需要;向往于最充分發(fā)揮自己的內(nèi)在潛能成就某項(xiàng)工作或某項(xiàng)事業(yè)、“希望自己越來越成為所期望的人物”的自我實(shí)現(xiàn)需要。第三：需要的功能特點(diǎn)為尋求滿足。需要缺失的個(gè)體處于生理或心理匾乏的失衡狀態(tài)，內(nèi)心充溢著緊張、焦慮、煩躁、不安，這些體驗(yàn)調(diào)動(dòng)個(gè)體行動(dòng)起來去尋求某個(gè)能夠改變匾乏排解不良情緒即滿足需要的東西或目標(biāo)，使自己回歸平衡。依據(jù)這一點(diǎn)，如果我們有意識(shí)地利用個(gè)體的即時(shí)需要或誘發(fā)其潛在需要，予以滿足，就能夠有效調(diào)動(dòng)個(gè)體行為的積極性，特別是具有自勵(lì)作用的高層次需要的滿足將產(chǎn)生更持久、更深刻、超情境的內(nèi)在動(dòng)力。第三章 有效激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建 企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)的不足之處，應(yīng)結(jié)合知識(shí)型員工的特殊性，采取有效的激勵(lì)措施才能達(dá)到效果，所以提出激勵(lì)的基本要求和具體的激勵(lì)方法。3.1激勵(lì)知識(shí)型員工的基本要求及措施3.1.1當(dāng)前應(yīng)有效降低優(yōu)秀知識(shí)型員工的流失率 優(yōu)秀技術(shù)創(chuàng)新人才的流失是企業(yè)激勵(lì)制度失敗的重要表現(xiàn)。在中國加入WTO,外資企業(yè)大舉進(jìn)入中國、世界范圍內(nèi)的人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈的背景下，知識(shí)的價(jià)值愈發(fā)明顯，知識(shí)型員工的稀缺度日漸增加;加之關(guān)鍵專業(yè)人才培訓(xùn)成本不斷上漲，關(guān)鍵專業(yè)人才尤其是部分掌握企業(yè)核心能力和核心知識(shí)的員工的流失對(duì)企業(yè)來說可能是致命的。 以往我們所關(guān)注的員工流失，指的是員工直接從企業(yè)流出。實(shí)際上，員工的流失既包括員工直接流出企業(yè)也包括員工的隱性流失。員工的隱性流失，指在一些企業(yè)中，某些高素質(zhì)員工人心思走，但企業(yè)出于種種考慮，利用行政手段、法律手段強(qiáng)行留住人才，致使員工雖然人在企業(yè)，但事業(yè)心、責(zé)任心、工作效率大為下降，沒有起到應(yīng)有的作用，有些人的行為甚至還對(duì)企業(yè)產(chǎn)生消極影響。顯然，這是因?yàn)椤翱冃Ш瘮?shù)”P=f(M X Ab X E)中的自變量M(激勵(lì))的水平較低，導(dǎo)致其績效P的降低。從另一方面講，這些高素質(zhì)員工雖然沒有流出企業(yè)，但由于他們的工作積極性較低，對(duì)其他員工的士氣也會(huì)產(chǎn)生間接的影響，不利于企業(yè)整體工作環(huán)境的改善，使得留住他們的成本甚至還高于其直接流出企業(yè)的代價(jià)。 員工激勵(lì)的目的是為了調(diào)動(dòng)其積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。而員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的前提是，員工必須留在該企業(yè)或者雖不在企業(yè)卻服務(wù)于該企業(yè)。因此，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)首先應(yīng)該關(guān)注留住他們的心。企業(yè)為了保證組織績效，必須運(yùn)用各種手段，來吸引住知識(shí)型員工(當(dāng)然也包括一般的優(yōu)秀員工)，盡可能降低他們的流動(dòng)意愿和實(shí)際流失率。企業(yè)要能與人建立共同的事業(yè)目標(biāo)和利益目標(biāo)，這是真正統(tǒng)一思想、共同奮斗的根本。當(dāng)然在思想目標(biāo)統(tǒng)一的同時(shí)，基本的物質(zhì)和收入保障也是必不可少，而且也非常重要的，畢竟個(gè)人的生存和安全需求是排在最前面的。所以對(duì)企業(yè)來說，當(dāng)然是既要用金錢留住員工的人，又要用以物質(zhì)等其它方法留住員工的心。3.1.2確保知識(shí)型員工能夠充分發(fā)揮才智 激勵(lì)的目的是要使受激勵(lì)對(duì)象充分發(fā)揮自身的潛能，做出激勵(lì)主體所希望的事情來，也就是讓人“不偷懶”。如果一項(xiàng)激勵(lì)政策不能達(dá)到激發(fā)受激勵(lì)對(duì)象的積極性和創(chuàng)造性，那么，這項(xiàng)激勵(lì)措施便是失敗的。對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)尤為如此:知識(shí)型員工的高創(chuàng)造性和高產(chǎn)出是一般員工所無法比擬的，一旦他們受到充分激勵(lì)并發(fā)揮出其所具有的特殊能力，企業(yè)將從中獲得巨大的收益，不僅包括經(jīng)濟(jì)收益，也包括非經(jīng)濟(jì)收益。 要使一項(xiàng)激勵(lì)措施能夠?qū)χR(shí)型員工形成激勵(lì)，首先就要考察知識(shí)型員的需要，以便“對(duì)癥下藥”，針對(duì)知識(shí)型員工的特殊需要展開激勵(lì)，提高其需要的滿足感，從而使他們能夠安心積極工作?？偟貋碚f，知識(shí)型員工這一群體的需求層次比較一般員工相對(duì)要高，但在知識(shí)型員工內(nèi)部，每一個(gè)知識(shí)型員工個(gè)體的需要又是千差萬別的。所對(duì)于個(gè)體而言，還要設(shè)計(jì)個(gè)性化的激勵(lì)措施，國外正流行的“自助餐”式福利計(jì)劃便是一種良好的個(gè)性化激勵(lì)措施，值得借鑒。 一項(xiàng)激勵(lì)措施針對(duì)知識(shí)型員工的需要而設(shè)計(jì)，并且作為激勵(lì)對(duì)象的知識(shí)型員工也確實(shí)受到了充分的激勵(lì)，并不能一定保證他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造出價(jià)值。根據(jù)前述績效函數(shù)P=f(M X Ab X E)，員工工作績效不僅取決于M一工作積極性(激勵(lì)水平)和員工自身的工作能力Ab，而且還與E (Environment)工作條件(環(huán)境)密切相關(guān)。所以，企業(yè)不僅要對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行充分激勵(lì)，而且要為知識(shí)型員工發(fā)揮自身能力創(chuàng)造有利的環(huán)境條件，這種環(huán)境不僅包括物理的工作環(huán)境(工作條件、工作設(shè)備等等)，而且包括企業(yè)的人文環(huán)境(共同的愿景、和諧的企業(yè)文化、共享的價(jià)值觀等等)。 3.1.3關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“人”成為企業(yè)的第一要素，不僅因?yàn)椤叭恕蹦軌騽?chuàng)造出價(jià)值，更重要提因?yàn)椤叭恕蹦軌虺掷m(xù)地創(chuàng)造價(jià)值，人的潛能是無限的，只要加以開發(fā)，人就能夠通過學(xué)習(xí)掌握新的知識(shí)、新的技能，并在受激勵(lì)或自發(fā)狀態(tài)下發(fā)揮出這些能力。所以，為了保證員工尤其是具有巨大潛能的知識(shí)型員工能夠持續(xù)地長期為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工的個(gè)人成長，通過職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等途徑協(xié)助員工規(guī)劃其個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。 從員工的角度來看，知識(shí)型員工已經(jīng)從關(guān)注個(gè)人的終身就業(yè)飯碗轉(zhuǎn)向了個(gè)人的終身就業(yè)能力，他們渴望在工作過程中接受新知識(shí)，掌握新技能，不斷提高自身的綜合能力和素質(zhì)水平，以保證自身長期工作能力的提高，從而持續(xù)地改善個(gè)人和家庭的工作生活質(zhì)量。 由上述分析可以明確，知識(shí)型員工的成長是企業(yè)和員工所共同關(guān)注的。因此，在企業(yè)方面，就是要?jiǎng)?chuàng)造一種共享知識(shí)的環(huán)境，讓知識(shí)型員工在工作過程中因同他人進(jìn)行協(xié)作或溝通而掌握新知識(shí)、習(xí)得新能力;企業(yè)還應(yīng)該適時(shí)地為知識(shí)型員工提供培訓(xùn)和再學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，挖掘其潛能。 3.2知識(shí)型員工激勵(lì)的原則 每個(gè)企業(yè)由于具體情況不同，一般都有相應(yīng)的激勵(lì)政策和措施。激勵(lì)政策與其他人力資源政策的不同之處在于:激勵(lì)政策有更大的風(fēng)險(xiǎn)性，如果它不給公司帶來正面的影響，就很可能帶來負(fù)面的影響。所以，在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，一定要謹(jǐn)慎。下面是關(guān)于知識(shí)型員工激勵(lì)的一些原則，如果我們?cè)谥贫ê蛯?shí)施激勵(lì)政策時(shí)能夠注意這些原則，.可能會(huì)大大提高激勵(lì)的效果。 由于不同員工的需求有所差別，因此，相同的激勵(lì)政策起到的激勵(lì)效果也會(huì)不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不同的需求。由于激勵(lì)取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵(lì)要因人而異，體現(xiàn)出個(gè)性化傾向。在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，首先要調(diào)查清楚每位員工的真正需要。將這些需要加以整理、歸類，然后采取相應(yīng)的激勵(lì)措施，有針對(duì)性地幫助員工滿足這些需要。 3.2.1適度性 獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰不適度都會(huì)影響激勵(lì)效果，同時(shí)增加激勵(lì)成本。獎(jiǎng)勵(lì)過重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望;獎(jiǎng)勵(lì)過輕則起不到激勵(lì)效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對(duì)公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工臺(tái)破壞的情緒;懲罰過輕會(huì)使員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能再犯同樣的錯(cuò)誤.因此，在對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰時(shí)一定要注意“適度”。3.2.2公平性 公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則，嚴(yán)當(dāng)斯的公平理論表明:員工感到的任何不公平待遇都會(huì)影響他的工作效率和工作情緒。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)；同理，犯同等錯(cuò)誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。如果員工覺得其所獲得的報(bào)酬不適當(dāng)時(shí)，他可能產(chǎn)生不滿，降低工作的效率，或是離開組織;如果員工覺得報(bào)酬公平，就會(huì)繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作;如果員工覺得個(gè)人的報(bào)酬要比認(rèn)為是公平的報(bào)酬要大，他們可能工作得更加努力。 管理者在處理員工問題時(shí)，一定要本著公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。 由于知識(shí)型員工頭腦中的知識(shí)和創(chuàng)造力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根源，企業(yè)當(dāng)然希望知識(shí)型員工能夠長期地為本企業(yè)服務(wù)，以便持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值;另一方面，企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，還要考慮到激勵(lì)的成本，總是希望以相對(duì)較低的激勵(lì)成本取得相比較高的激勵(lì)效果。鑒于在對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，應(yīng)該遵循“長期激勵(lì)為主、短期激勵(lì)為輔的原則，注重對(duì)知識(shí)型員工的長期激勵(lì)效應(yīng)。由于知識(shí)型員工更加注重長期工作能力的提高，而且經(jīng)濟(jì)收入相對(duì)較高，他們有條件接受長期激勵(lì)。3.3對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)方法 根據(jù)上述知識(shí)型員工激勵(lì)的基本思路，我們從“拉力”和“推力”兩方面著手建立知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制。實(shí)際上，企業(yè)的管理者每時(shí)每刻都在有意無意地應(yīng)用著某種激勵(lì)模式進(jìn)行管理。實(shí)踐證明，若管理者應(yīng)用了不符合客觀規(guī)律和實(shí)際情況的激勵(lì)模式，就無法取得好的激勵(lì)效果。根據(jù)人的需要有不同類型如物質(zhì)需要、精神需要、自我發(fā)展的需要等，所以現(xiàn)在應(yīng)該從單純的物質(zhì)激勵(lì)轉(zhuǎn)向與精神激勵(lì)相結(jié)合，并輔助以情感激勵(lì)和競爭激勵(lì)模式，注重個(gè)人受到尊重后的愉悅感，個(gè)人實(shí)現(xiàn)價(jià)值后的幸福感，以及創(chuàng)造欲望獲得和滿足后的自豪與激動(dòng)等等。 北大方正集團(tuán)公司董事、方正控股有限公司董事局主席王選教授在談到對(duì)知識(shí)人才的管理時(shí)說:“一個(gè)企業(yè)，如果它維系自己與員工關(guān)系的全部紐帶就是金錢，那么它一定不會(huì)成功。單一精神激勵(lì)是愚民政策，單一物質(zhì)刺激是害民政策，是一種短期行為。我要讓年輕人名利雙收?！?3.3.1知識(shí)型員工的物質(zhì)激勵(lì) 物質(zhì)激勵(lì)即通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)員工的工作。這種激勵(lì)主要產(chǎn)生于對(duì)物質(zhì)、金錢、財(cái)產(chǎn)等的占有欲，表現(xiàn)一種發(fā)自內(nèi)心的動(dòng)力。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、資金、津貼、福利等。負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)激勵(lì)作用首先來自于人們生存的基本需要，幾乎每個(gè)人都有這種需要，因此也受到這種激勵(lì)作用的拉動(dòng)。所以，物質(zhì)性激勵(lì)作用產(chǎn)生動(dòng)力來自行為者自身，表現(xiàn)出來是一種主動(dòng)的力量。根據(jù)知識(shí)型員工的特點(diǎn)，在滿足其日常的生活必須的工資、獎(jiǎng)金、福利外，最有效的物質(zhì)激勵(lì)就是產(chǎn)權(quán)激勵(lì)，最有效的激勵(lì)機(jī)制是具有產(chǎn)權(quán)功能的激勵(lì)機(jī)制。在股權(quán)結(jié)構(gòu)中設(shè)置有優(yōu)秀的經(jīng)營、管理、技術(shù)人才分享的“知識(shí)股權(quán)”，從而吸收、聚集人才，為企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)構(gòu)筑核心。 在對(duì)知識(shí)型員工的物質(zhì)激勵(lì)上，可以采取這樣一些措施: 1.改善新酬福利制度，使其具有激勵(lì)功能。一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資，并且高報(bào)酬者是不斷變化的；二是知識(shí)型員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平;三是對(duì)合理化建議和技術(shù)革新者提供報(bào)酬 (使一部分收入占員工收入的一定比例);四是實(shí)行福利沉淀制度，如果有人提前離開，其沉淀工資就不能全部拿走。 2.進(jìn)一步完善年薪制，調(diào)高知識(shí)型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù)，強(qiáng)化總年薪貨幣收入總額;借鑒財(cái)政部有關(guān)企業(yè)績效評(píng)價(jià)配套文件，形成全面合理的知識(shí)型員工業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo);規(guī)范年薪中部分效益年薪和獎(jiǎng)勵(lì)的股份可轉(zhuǎn)換性，部分年薪以股票(或虛擬股票)期權(quán)方式實(shí)現(xiàn)氣 3.多種方式的股權(quán)(份)化的激勵(lì)： 精心設(shè)計(jì)股份，是產(chǎn)權(quán)化的激勵(lì)機(jī)制的核心，也是吸引、吸收、聚集大批優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。知識(shí)“知(資)本化”，股權(quán)(份)化的產(chǎn)權(quán)化激勵(lì)機(jī)制，關(guān)注的焦點(diǎn)是對(duì)企業(yè)發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)的“四高”人才。這種股份設(shè)計(jì)，包括: (1)設(shè)立創(chuàng)業(yè)股 創(chuàng)業(yè)者，包括企業(yè)家、技術(shù)、管理、經(jīng)營中堅(jiān)和風(fēng)險(xiǎn)資本提供者。由于企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)業(yè)者的才智膽識(shí)和奮斗息息相關(guān);同時(shí)，創(chuàng)業(yè)者和后來者相比，承擔(dān)了更大的風(fēng)險(xiǎn)，因而這種創(chuàng)業(yè)的艱辛和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)在企業(yè)成功時(shí)得以合理的體現(xiàn)和回報(bào)。創(chuàng)業(yè)股可成為完整股權(quán)，即既有所有權(quán)，又有分紅權(quán)。 (2)設(shè)立經(jīng)營股 這是專門為企業(yè)的高級(jí)管理人才(企業(yè)家)設(shè)立的，目的是為了激勵(lì)這些高級(jí)管理人才將企業(yè)的利益當(dāng)成自己的利益。這種股份應(yīng)是一種風(fēng)險(xiǎn)股份，即高級(jí)管理人員在實(shí)行年薪制的同時(shí)由于經(jīng)營業(yè)績顯著，對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)巨大所獲得的經(jīng)營股份。經(jīng)營股份應(yīng)將經(jīng)營者的責(zé)任、經(jīng)營效果同享受股利完全結(jié)合起來。 (3)設(shè)立崗位股 這是專門為企業(yè)的關(guān)鍵的經(jīng)營、管理、技術(shù)骨干設(shè)立的，目的是激勵(lì)企業(yè)的高級(jí)人才特別是對(duì)企業(yè)的管理、營銷、投資、財(cái)會(huì)、新產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新發(fā)揮的關(guān)鍵作用者。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨企業(yè)對(duì)掌握著先進(jìn)科技知識(shí)、思想敏銳、有獨(dú)立創(chuàng)新能力的人才的爭奪日益激烈。人才爭奪對(duì)競爭取勝尤為重要。崗位股份的設(shè)立可以在很大程度上穩(wěn)定這些高級(jí)人才，使他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要的關(guān)鍵性的作用。通常，崗位股份不能轉(zhuǎn)讓、不能帶走，只有分紅權(quán)，無所有權(quán)。 (4)設(shè)立技術(shù)股 在當(dāng)今的市場競爭中，商品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造對(duì)企業(yè)的發(fā)展越來越重要。為了吸引科技人員不斷從事產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)技術(shù)改造、改進(jìn)，不斷發(fā)明創(chuàng)造，并積極投身科技成果的商品化、產(chǎn)業(yè)化和不斷地改進(jìn)、完善產(chǎn)品、技術(shù)、成果，使企業(yè)具有不竭的技術(shù)活力和驅(qū)動(dòng)，應(yīng)當(dāng)設(shè)立技術(shù)股份。這種形式的技術(shù)股份，主要參加技術(shù)新創(chuàng)造的價(jià)值在一定時(shí)期內(nèi)的分配。 3.3.2知識(shí)型員工的其它方式的激勵(lì)第一.學(xué)習(xí)新知識(shí)的機(jī)會(huì)隨著“資本雇傭知識(shí)”向“知識(shí)雇傭資本”的轉(zhuǎn)變，知識(shí)成為企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的源泉，擁有創(chuàng)造性能力的知識(shí)型員工成為企業(yè)價(jià)值增值的基礎(chǔ)。而隨著時(shí)代的發(fā)展和教育的進(jìn)步，任何知識(shí)都可能落后，都可能淪為婦孺皆知的常識(shí)。因此，只要知識(shí)型員工希望保持自己的知識(shí)領(lǐng)先地位 (有時(shí)是自發(fā)的，有時(shí)是自覺的)，就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí)，所以知識(shí)型員工十分注重企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)流通機(jī)制，他們希望在工作過程中能夠與有不同知識(shí)背景的各領(lǐng)域的專家形成互動(dòng)，從而習(xí)得新知識(shí)。從另一方面講，知識(shí)資產(chǎn)與有形資產(chǎn)不同，知識(shí)資產(chǎn)的使用非但不會(huì)減少價(jià)值，反而會(huì)使價(jià)值有所增值，因此信息共享非常重要。如果引導(dǎo)得當(dāng)，知識(shí)和智能得到共享，其價(jià)值會(huì)呈指數(shù)增長，而一旦企業(yè)取得了基于知識(shí)的競爭優(yōu)勢，就更容易保持領(lǐng)先地位，競爭對(duì)手也就更難趕上。 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權(quán)歸原作者所有)土 如果您不是在 3722.cn 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請(qǐng)?jiān)L問3722, 加入 3722.cn必要時(shí)可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式 因此，企業(yè)應(yīng)為知識(shí)型員工提供通暢的溝通渠道和知識(shí)共享的機(jī)會(huì)。美國的許多公司十分重視建立知識(shí)共享文化。倡導(dǎo)打破功能性分工所產(chǎn)生的障礙格局和組織內(nèi)部競爭的氣氛，建立一個(gè)合作性的知識(shí)共享文化，鼓勵(lì)建設(shè)“需要者的共同體”，而不是“擁護(hù)者”的共同體。知識(shí)工作者之間的競爭往往會(huì)妨礙共享，因此，為了鼓勵(lì)公司內(nèi)部的知識(shí)共享，可以就知識(shí)分享和利用對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)。 此外，員工同事互相培訓(xùn)是一種很好的共享知識(shí)和溝通的方式，它要求建立其成員具有互補(bǔ)的知識(shí)與技能、可以互相傳授的員工小組。這類組織形式在制造業(yè)中已經(jīng)非常普遍。服務(wù)企業(yè)也逐漸把雇員組成小組，鼓勵(lì)他們分享知識(shí)與技能。比如，先前工作相關(guān)性很小的客戶服務(wù)代表，現(xiàn)在更多地組成小組，負(fù)責(zé)范圍更廣工作。這種重組要求組員根據(jù)自己的專長互相培訓(xùn)。知識(shí)型員工的戰(zhàn)略性輪換也有助于員工從多個(gè)角度理解企業(yè)的業(yè)務(wù)，使企業(yè)內(nèi)的知識(shí)更容易傳播，更容易付諸實(shí)踐?，F(xiàn)在正在興起的功能型團(tuán)隊(duì)為員工提供了一個(gè)共享的環(huán)境，使團(tuán)隊(duì)成員能夠相互交流、不斷對(duì)話、促進(jìn)反思。團(tuán)隊(duì)成員通過對(duì)話和討論激發(fā)新的觀點(diǎn)，將各自的信息儲(chǔ)存在一起，并從不同的角度進(jìn)行審視，最后將不同的見解統(tǒng)一起來，就能形成新的集體智慧，為大家所共享。 總之，企業(yè)應(yīng)該積極加以引導(dǎo)，建立一種信息、知識(shí)共享的文化氛圍，促進(jìn)員工之間的相互溝通，提高知識(shí)型員工對(duì)學(xué)習(xí)需要的滿足感，從而形成激勵(lì)。 當(dāng)然，我們?cè)趶?qiáng)調(diào)知識(shí)共享的同時(shí)，也要建立起智力產(chǎn)權(quán)制度，以維護(hù)知識(shí)創(chuàng)造者的利益。第二.良好的職業(yè)前景員工對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)成長的不懈追求，超過了他對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求，當(dāng)員工從感情上認(rèn)為自己僅僅是企業(yè)的一個(gè)“高級(jí)打工仔”時(shí)，就很難形成對(duì)企業(yè)的“絕對(duì)”忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要對(duì)員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的攀升道路。也只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前景時(shí)，他才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。生涯管理理念正是在這一背景下產(chǎn)生的。 企業(yè)應(yīng)協(xié)助員工在確定其職業(yè)類型的基礎(chǔ)上規(guī)劃其職業(yè)發(fā)展通道，并在員工職業(yè)生涯發(fā)展的不同階段及時(shí)給予指導(dǎo)和幫助。對(duì)于知識(shí)型員工而言，考慮到目前企業(yè)在這方面的工作進(jìn)展，我們應(yīng)該把目光更多地放在為知識(shí)型員工提供多階梯職業(yè)通道這一問題上。 傳統(tǒng)的單一的職業(yè)發(fā)展通道對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的個(gè)人成長并沒有很大的幫助作用，因此應(yīng)該給專業(yè)技術(shù)人員提供一種不同于管理階梯的升遷機(jī)會(huì)，出于這樣的需要，雙/多階梯制度應(yīng)運(yùn)而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷機(jī)會(huì)，出于這樣的需要，雙/多階梯制度應(yīng)運(yùn)而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，一條是管理道路的，另外幾條是技術(shù)道路的(如圖4.1)。幾種階梯層級(jí)結(jié)構(gòu)是平等的，對(duì)每一個(gè)技術(shù)等級(jí)都有其對(duì)應(yīng)的管理等級(jí)。顯然，在這種多階梯生涯通道制度下，能夠上升到企業(yè)最高層崗位的人員數(shù)量大為增加，避免了過去“擠獨(dú)木橋”的情況，使各個(gè)崗位上的員工有了更多的發(fā)展機(jī)會(huì);這無疑會(huì)激發(fā)從事非管理崗位工作的員工的積極性。有了這種制度，沒有管理興趣或管理能力的專業(yè)技術(shù)人員就可以在技術(shù)階梯上升遷，既保證了對(duì)他們的激勵(lì)，又使他們能充分發(fā)揮自己的專業(yè)技術(shù)特長。圖4.1現(xiàn)代企業(yè)員工職業(yè)通道 一般地，對(duì)每一個(gè)階梯以及其中的第一個(gè)職位都要進(jìn)行詳細(xì)的描述說明，講清楚各個(gè)階梯之間的差別。而且這一制度應(yīng)該有足夠的柔性，其中應(yīng)包含應(yīng)變的機(jī)制，以跟上公司變化的步伐，這一點(diǎn)值得進(jìn)一步研究。要保證這一制度能發(fā)揮預(yù)期的作用，最為重要的是要保證專業(yè)階梯提供同樣程度的認(rèn)可、地位或報(bào)酬，要有足夠多的等級(jí)，最高的級(jí)別應(yīng)該達(dá)到或者接近于公司最高管理層的位置。 此外，當(dāng)崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，應(yīng)該首先考慮從企業(yè)內(nèi)部員工中選拔，使員工在企業(yè)內(nèi)逐步成長。零售業(yè)巨子沃爾瑪特的用人原則由原來的“獲得、留住、成長”轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲糇?、成長、獲得”。這不是簡單的位置調(diào)換，它體現(xiàn)了沃爾瑪特用人指導(dǎo)方針的變化，更加重視從已有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匾乏時(shí)一味地從外部招聘。顯然，這就給了內(nèi)部員工以更大的晉升希望，從而他們會(huì)自愿發(fā)揮出自己的最佳水平，以便贏得晉升機(jī)會(huì)。 第三.自主的工作環(huán)境工業(yè)革命的成就在于它成功地把專有技術(shù)轉(zhuǎn)化為大機(jī)器生產(chǎn)流水線上的簡單的、重復(fù)的勞動(dòng)，從而大大提高了效率。與此同時(shí)，這種方法也扼殺了發(fā)明和創(chuàng)新。這顯然與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代格格不入?！叭籼嗟墓倭抛黠L(fēng)強(qiáng)加在設(shè)計(jì)人員身上并限制他們創(chuàng)造力的發(fā)揮，公司中新產(chǎn)品的概念將會(huì)消亡。”為了鼓勵(lì)知識(shí)型員工進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)，企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求，進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不應(yīng)進(jìn)行詳盡監(jiān)督和指導(dǎo)甚至強(qiáng)制規(guī)定處理的方法;另一方面為其創(chuàng)新活動(dòng)提供其所需要的資源。當(dāng)然，應(yīng)該注意避免過分強(qiáng)調(diào)自主所帶來的負(fù)面效應(yīng)，即員工自我遷就現(xiàn)象的發(fā)生。一種可行的方式是風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，利益共享。也就是說，把員工的收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，目前已經(jīng)出現(xiàn)的股票認(rèn)購權(quán)就是頗為典型的嘗試。第四.情感關(guān)注日本企業(yè)人力資源管理一個(gè)顯著的特點(diǎn)是注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認(rèn)為“一個(gè)日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關(guān)系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運(yùn)的情感”。財(cái)富雜志評(píng)出的最受歡迎的100家最佳公司中的幾十家慷慨地為員工提供“軟福利”即那種能夠進(jìn)一步協(xié)調(diào)工作與生活之間關(guān)系的各種便利，諸如在公司內(nèi)部提供理發(fā)和修鞋等雜項(xiàng)服務(wù)，以及免費(fèi)早餐等看起來不起眼的福利，這為員工提供了極大的方便。這類福利使公司表現(xiàn)出富有人情味的一面，接受調(diào)查的員工都說他們非常珍視這一點(diǎn)。目前，許多企業(yè)都定期舉辦各種宴會(huì)、員工生日慶祝會(huì)，通過這些活動(dòng)，不但可以加強(qiáng)人與人之間的聯(lián)系，管理者還可以傾聽職工對(duì)企業(yè)的各種意見和建議。 知識(shí)工作者由于競爭激烈，心理壓力大，加上大部分的工作時(shí)間都是從事著創(chuàng)造性的腦力勞動(dòng)，下班后當(dāng)然非常希望撲向大自然的懷抱，盡情地放松自己。所以，作為企業(yè)，要在這方面積極提供條件，設(shè)置誘因，鼓舞旗下的知識(shí)工作者下班后到青山綠水前“充電”，保證員工有一個(gè)健康的身體。現(xiàn)在，國外很多公司;另一方面，通過精心設(shè)計(jì)的旅游過程(如帶有培訓(xùn)性質(zhì)的旅游、團(tuán)隊(duì)合作的探險(xiǎn)旅游等)有意識(shí)地培養(yǎng)員工的素養(yǎng)。此外，為員工提供個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)(或福利)也是一種有效的員工關(guān)懷方式。 總之，只有真正主動(dòng)關(guān)懷知識(shí)工作者的公司，才是最有人情味的公司，自然也就是知識(shí)工作者優(yōu)先效勞的對(duì)象。 第五.彈性工作計(jì)劃所謂“彈性工作制”是指雇員們?cè)诖_保完成工作任務(wù)的前提下，可以有更多的可以供自己自由支配的時(shí)間和更大的工作靈活性，而不必再像過去那樣每天8小時(shí)必須呆在辦公室里。 那么，為什么要實(shí)行“彈性工作制”呢?原因很簡單:現(xiàn)代人需要有更多的時(shí)間來彈性和進(jìn)修，需要在更加寬松的環(huán)境中更有效地進(jìn)行工作。彈性工作制的具體形式包括彈性工作時(shí)間計(jì)劃、彈性工作地點(diǎn)計(jì)劃、工作分擔(dān)計(jì)劃、彈性年工作計(jì)劃等。 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權(quán)歸原作者所有)土 如果您不是在 3722.cn