人力資源知識_西部電信公司人力資源管理與開發(fā)案例

我國西部電信公司人力資源管理與開發(fā)案例分析我國西部電信公司人力資源管理與開發(fā)案例分析 學號：2001D021 姓名：湯洪濤 一、一、公司背景與存在問題公司背景與存在問題 1.1 總體情況總體情況 順應世界電信產業(yè)發(fā)展趨勢以及市場經濟的要求，我國的通信產業(yè)經歷著 政企分離、打破壟斷、引入競爭的改革。 當前的中國電信已經歷郵電分營、尋呼剝離、移動分離及內部主附主輔分 離等重大變革與重組，而目前進行的南北分拆使新中國電信（南方）在幾乎所 有可盈利領域面臨來自中國移動、聯通、鐵通、廣電、新網通等國內運營商的 競爭以及國外潛在進入者的競爭。 我國西部電信分公司是中國電信集團公司下屬的省級企業(yè)，集團公司與西 部電信分公司是以資本為紐帶、以網絡和業(yè)務為鏈條的母子公司關系。 西部電信分公司的組織機構一般采用與集團公司一致的直線職能制。直線 職能制的組織結構適用于較為穩(wěn)定發(fā)展變化的環(huán)境以及比較單一的業(yè)務，并且比 較易于協(xié)調管理。但是，在企業(yè)發(fā)展的過程中，西部電信分公司的部分員工已經 感受到直線職能制對企業(yè)發(fā)展形成的約束，直線職能制分條分塊的管理模式很難 將公司的各種資源按業(yè)務有效組織起來。下表是包括職能式組織結構在內的兩種 較為典型的組織結構模式的比較。 職能式結構與事業(yè)部式組織結構的特征比較職能式結構與事業(yè)部式組織結構的特征比較 結構：職能式結構：職能式結構：事業(yè)部式結構：事業(yè)部式 環(huán)境：較低的不確定性、穩(wěn)定 技術：例行、較低相互依存 戰(zhàn)略、目標：內部效率、技術質量 環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化性 技術：非例行、部門間較高的相互依存 戰(zhàn)略、目標：外部效益、適應，顧客滿意 內部系統(tǒng)內部系統(tǒng) 1)經營目標：強調職能目標 2)計劃和預算：基于成本的預算、統(tǒng)計 報告 3)正式權力：職能經理 1)經營目標：強調產品線 2)計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心 3)正式權力：產品經理 優(yōu)優(yōu) 勢勢 1)鼓勵部門內規(guī)模經濟 2)促進深層次技能提高 3)促進組織實現職能目標 4)在小到中型規(guī)模下最優(yōu) 5)一種或少數幾種產品時最優(yōu) 1)適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化 2)由于清晰的產品責任和聯系環(huán)節(jié)從而實現顧 客滿意 3)跨職能的高度協(xié)調 4)使各分部適應不同的產品、地區(qū)和顧客 5)在產品較多的大公司效果最好 6)決策分權 劣劣 勢勢 1)對外界環(huán)境變化反應較慢 2)可能引起高層決策堆積、層級超負荷 3)導致部門之間缺少協(xié)調 4)導致缺乏創(chuàng)新 5)對組織目標的認識有限 1)失去職能部門內部的規(guī)模經濟 2)導致產品線之間缺乏協(xié)調 3)失去深度競爭和技術專門化 4)產品線間的整合與標準化變得困難 另外，從對組織生命周期角度看，西部電信分公司大多處于組織的規(guī)范化 階段。此階段的組織一方面需要進一步實現規(guī)范化系統(tǒng)控制，另一方面組織過 于死板的約束性規(guī)范容易造成創(chuàng)新受限、產生合作與團隊工作的需求。 此時面臨“腹背受敵”危機的西部電信分公司，一方面要建立現代企業(yè)人力 資源管理制度，系統(tǒng)規(guī)范組織運作；另一方面要創(chuàng)新整合組織資源，實現業(yè)務 服務種類的多樣化。 1.2 西部電信分公司人力資源現狀西部電信分公司人力資源現狀 人員結構與素質人員結構與素質 人員結構人員結構 表 年齡構成情況 單位：人 類別 時間 24 歲以下 2534 歲3544 歲 4554 歲55 歲以上合計 2001 年59126351098277314632 百分比（%）12.76%56.89%23.70%5.98%0.67%100.00% 表 崗位分布情況 單位：人 從員工年齡構成來看，35 歲以下的員工所占比例達近 70%，中青年員工所 占比例為 93，員工平均年齡為 33 歲，分營重組后的西部電信分公司擁有一 支年輕富有朝氣的員工隊伍； 從崗位分布比例上可以看出網絡運行維護人員比例最大，占人員總數；公 司管理人員(含財務人員)所占比例其次，占正式員工總數 28.56%；而市場營銷 人員比例卻相對較低，僅為員工總數的 17.77%。 我國西部地區(qū)“地廣、人少” ，在過去市場壟斷的情況下，競爭的壓力比較 小，難以滿足日益激烈的市場競爭的需求；管理人員比例較高（28.56%） ，企業(yè) 中尚未建立起多樣化的員工發(fā)展途徑，只有管理層級的發(fā)展，因此對于工作成 績優(yōu)秀者往往給予“加官晉爵” ，同時干部沒有做到“能上能下” ，因此就造成 了干部隊伍臃腫、效率低下的現象。 人員素質人員素質 西部電信分公司從員工的學歷構成來看，與東部地區(qū)的電信運營商相比員 工的整體文化素質還有一定距離，研究生僅占員工總數的 0.3%，本科及以上學 歷的員工數占員工總數的 13，超過半數以上員工仍然僅有高中/中專、初中及 以下學歷(60%)，在一定程度上反映了員工的綜合文化素質，除專業(yè)知識水平外 還影響到學習能力、應變能力和創(chuàng)新能力。企業(yè)需要持續(xù)性發(fā)展，一支年輕、 文化素質卻有待提高的員工隊伍給人力資源部門在人力資源培養(yǎng)開發(fā)工作方面 提出較高的要求。 人員供給人員供給 西部電信分公司人力資源供給一是來自高等院校、科研機構及電信系統(tǒng)內 部調動；二是內部富裕人員的安排，現有員工的選拔提升；三是通過勞務輸入； 類別 時間 管理人員市場營銷人員 網絡運行維護 人員 其他人員合計 2001年132382320963904632 百分比（%）28.56%17.77%45.25%8.42%100.00% 四通過社會代辦工程解決營銷渠道和熱線服務人員匱乏的問題。從目前人員的 內部供給看，低素質人才供給富裕，高素質人才供給不足，仍需加大轉崗、再 培訓的力度。 西部電信分公司人力資源供給突出表現為結構性不平衡。戰(zhàn)略管理、網絡 技術支持、新業(yè)務開發(fā)、市場營銷管理、財務管理等人才缺乏；另外具有豐富 知識和經驗的高級管理人才也十分缺乏。隨著公司業(yè)務發(fā)展、競爭加劇、技術 進步和管理水平提高，公司人力需求將面臨不斷的調整，主要表現結構性調整 和人才素質的提高：對具有高學歷的經營管理人才、市場營銷人才、技術開發(fā) 人才需求將大量增加，對市場研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、信息技術專業(yè)人才的需求也將 加大；對于一線生產服務崗位，則應摒棄“防止利益外流”的狹隘經營思想， 通過社會代辦代維工程壓縮一線生產服務正式員工的數量 。 從管理水平上看，中高層管理人員的組織管理水平急待提高；基層管理者 的管理技能也需不斷提高；從技術水平上看，各級管理者和技術人員應加強對 移動通訊技術，新業(yè)務，技術發(fā)展趨勢的把握；從業(yè)務技能上看，許多人員對 自己從事的業(yè)務缺少技巧和經驗；業(yè)務人員缺乏對客戶/市場進行細致分析的能 力，不能深入了解客戶/市場需求的變化，并做出快速反應；營業(yè)人員的服務水 平和對業(yè)務的認知熟練程度不夠；銷售隊伍薄弱，難以了解并滿足大客戶的服 務要求； 從思想觀念看，一部分員工甚至部分公司管理層人員對公司改組分營存在 不適應，未能徹底擺脫舊體制的束縛，習慣于事物性工作，在思想觀念上缺少 發(fā)展的戰(zhàn)略意識，危機感、緊迫感不夠，缺乏開拓性、創(chuàng)造性。 二、二、人力資源管理與開發(fā)人力資源管理與開發(fā) 2.1 人力資源管理基礎工作人力資源管理基礎工作 西部電信分公司應制定西部電信分公司公司競爭上崗實施辦法為企業(yè) 引入競爭機制；完成區(qū)公司崗位說明書的編寫工作，并選試點進行機構設置及 核編定崗工作；勞動合同的簽訂、管理、解除行為；進行了職工養(yǎng)老保險、醫(yī) 療保險制度等改革。這些舉措對于企業(yè)長遠發(fā)展都有著積極的意義。 此外，公司還需要做更多工作，使得公司人力資源管理實現規(guī)范化、系統(tǒng) 化和科學化。 首先，人力資源管理工作與企業(yè)發(fā)展目標之間缺乏必要的保障，應通過不 斷制訂人力資源規(guī)劃將企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標轉化為人力需求，否則人力資源的 工作缺乏科學性、系統(tǒng)性。應通過人力資源規(guī)劃使企業(yè)獲得合格、高效的人員 結構； 其次，人力資源功能系統(tǒng)不夠健全，公司人力資源部雖經部門合并與崗位 設置調整，初步具備基本工作職能；但在原有人事管理工作基礎上，搭建一套 完整的人力資源管理功能體系，仍需要作大量深入徹底的工作：例如對工作分 析及核編定崗的工作，由于缺乏科學的用人標準及規(guī)范，工作結果尚需繼續(xù)深 化完善，并將其與績效考核、薪酬、晉升、培訓等其他人力資源管理活動掛鉤； 第三、來自員工的人力資源開發(fā)管理的需求很強，但公司各部門參與人力 資源管理應投入的時間等資源如果缺乏保障機制，將不利于貫徹人力資源管理 政策、制度與措施。 2.2 人才識別和任用人才識別和任用 在電信行業(yè)競爭日趨激烈的環(huán)境下，人才的識別與任用機制尤顯重要，科 學準確的評估人才，用好人才，決定企業(yè)的命運。 公司還應進一步對管理干部和員工建立科學的評估體系。 應該說，作為分營公司，中高層管理人員的管理技能培訓對于企業(yè)發(fā)展有 重要意義，需要作為培訓工作重點；此外，對營業(yè)人員、客服人員的培訓還需 進一步加強?？梢钥紤]建立培訓考核使用待遇相結合的機制。 公司在總結工作成績的同時，要做好進行更多工作的準備，一方面需要通 過機制創(chuàng)新解決企業(yè)目前面臨的難題，另一方面要通過制度建設與管理，使公 司人力資源管理在今后實現規(guī)范化、系統(tǒng)化和科學化。 2.3 西部電信公司今后人力資源管理西部電信公司今后人力資源管理方向方向 人力資源管理工作直接影響到企業(yè)的整個經營狀況，影響的效果取決于人 力資源的具體政策制度的設計、貫徹與實施。 西部電信公司正在面對一個競爭日益激烈、變化日益巨大、關系日益復雜 的經營環(huán)境，加入世貿組織后，電信市場更將出現前所未有的競爭態(tài)勢。憑借 過去在緩慢而連續(xù)變動環(huán)境中積累的管理經驗及直覺判斷，將很難應付具有國 際先進水平的電信企業(yè)的挑戰(zhàn)，公司的人力資源需要建立系統(tǒng)而完善的管理制 度與政策，以更有效的方式協(xié)助企業(yè)適應變革時代的新要求。 公司今后人力資源管理的方向應以系統(tǒng)管理的方式，規(guī)范企業(yè)的運作以及 選才、留才、用才、晉才等方面工作；重點建立起企業(yè)的進入退出、激勵約束、 培養(yǎng)發(fā)展三大機制；通過策略性制度管理，構建一個支撐公司各項生產經營活 動的完整的人力資源功能體系。 公司的人力資源管理的工作進度安排，應按照公司在人力資源管理方面需 解決的問題的緊迫程度而定，并且大體上遵循先易后難，先打基礎、后改善和 提高，逐步實現人力資源開發(fā)與管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化和科學化的思路， 規(guī)范 改善 提高 規(guī)范化科學化 近期中期遠期 圖圖 人人力力資資源源管管理 理思思路路 系統(tǒng)化 24 西部電信分公司西部電信分公司“十五十五”期間人力資源開發(fā)管理的工作重點期間人力資源開發(fā)管理的工作重點與與 策略策略 人力資源管理的工作內容及執(zhí)行人力資源管理的工作內容及執(zhí)行 公司應圍繞企業(yè)人力進行的所有管理工作都屬人力資源管理工作內容。以 企業(yè)的招聘周期為分界點，將企業(yè)人力資源工作分為三個階段：挑選前的工作、 挑選的工作、挑選后的工作。具體內容如下圖所示： 與外部因素相關的工作挑選的工作挑選后的工作 招聘 挑選 與工會合作 安全與健康 區(qū)域文化因素 培養(yǎng)開發(fā) 績效評估 激勵報酬 人力資源規(guī)劃 工作分析 挑選前的工作 圖 人人力力資資源源管管理理的的工工作作內內容容 關于人力資源管理職責的劃分如下表所示： 表 人人力力資資源源管管理理職職責責的的劃劃分分 部門主管人員的活動部門主管人員的活動人力資源管理專業(yè)人員的活動人力資源管理專業(yè)人員的活動 挑選前挑選前 提供職務分析、職務描述及職務要求的有關資 料與數據； 向人力資源主管人員解釋對未來員工的要求以 及所要雇用的人員類型； 使各部門的人力資源計劃與組織戰(zhàn)略協(xié)調一致； 在部門主管人員所提供資料的基礎上 編寫和修訂崗位說明書 制定出人員補充計劃，包括內部晉升、 轉崗和外部招聘計劃； 挑選時挑選時 描述崗位工作對人員素質的要求，以便人力資 源主業(yè)人員能夠設計出適當的甄選和測試方案； 同求職者進行面談，做出最后的甄選決策 對候選人進行初步面試、篩選，然后 將可用者推薦給部門主管人員考察； 申請人背景調查與體檢 挑選后挑選后 根據企業(yè)和工作的具體情況，將員工安排到不 同的工作崗位上，并對新員工進行指導和培訓； 改善內部信息溝通，化解矛盾，做細致思想工 作，提倡集體協(xié)作； 記錄和保管好人事檔案 設計合理溝通渠道與制度 挑選后的開挑選后的開 發(fā)發(fā) 組織職工培訓； 指導職工設計個人發(fā)展計劃； 給下屬職工提供工作反饋； 進行工作再設計 制定職工技術培訓及干部管理或專業(yè) 培訓計劃； 為職工發(fā)展提供咨詢 挑選后的挑選后的 激勵約束激勵約束 尊重下屬職工，公平對待，論功行賞，按勞授 獎 績效考評 了解職工需要與滿意度調查 對處罰、解雇、提降、調遷作出決定 制定合理的薪酬、福利、醫(yī)療保健及 各種制度為職工需求提供服務 落實知賢干部有關決定； 為職工離退提供咨詢， 提供其它后勤性服務 對于西部電信分公司這樣的大型企業(yè)組織，清晰界定人力資源專業(yè)人員與 一線管理者在人力資源開發(fā)管理上的職責具有至關重要的意義。一線管理者支 持參與人力資源管理的實踐與人力資源專業(yè)人員的專業(yè)水平，對西部電信分公 司通過人力資源管理構筑企業(yè)競爭優(yōu)勢，占據同等重要的地位。 人力資源管理的工作重點人力資源管理的工作重點 通過人力資源部和企業(yè)各部門的努力工作，西部電信分公司今后的人力資 源開發(fā)管理水平必須要實現很大的飛躍，以適應公司內外部環(huán)境的巨大變化。 這種飛躍必須通過與企業(yè)發(fā)展密切相關的兩個層次的工作來實現： 實現西部電信分公司管理機制的多種創(chuàng)新，尤其是進入退出、激勵約束、培 養(yǎng)發(fā)展三大機制的創(chuàng)新； 以系統(tǒng)管理的方式，構建一個支撐公司各項生產經營活動的完整的人力資源 工作功能體系，實現西部電信分公司在選才、留才、用才、晉才等方面工作 的規(guī)范化、系統(tǒng)化、科學化和人性化。 創(chuàng)新是西部電信分公司發(fā)展的拉動力，是促進企業(yè)擺脫舊機制的束縛，向 新的目的地進發(fā)的源動力，三大機制的創(chuàng)新將有利于組織產出與效率的提高； 而構建一個完整的人力資源功能體系則是支持企業(yè)正常運行、防止企業(yè)因基礎 管理不到位，引發(fā)企業(yè)運營風險的支持力和制動力，科學、人性化的管理必將 提高員工的工作積極性、發(fā)揮員工的潛力，通過滿意的員工獲得滿意的顧客， 樹立企業(yè)獨特的形象與聲望，從而保證人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現。 通過對西部電信分公司人力資源開發(fā)管理戰(zhàn)略目標的分解，我們認為西部 電信分公司人力資源開發(fā)管理的工作主要從兩個角度開展：創(chuàng)新三種機制、建創(chuàng)新三種機制、建 設一個體系設一個體系 創(chuàng)新三種機制創(chuàng)新三種機制：根據西部電信分公司人力資源現狀，近期人力資源管理的主要 任務在于實現機制創(chuàng)新，尤其是進退機制、激勵約束機制和培養(yǎng)發(fā)展機制。這 三種機制的創(chuàng)新將決定公司的發(fā)展前途，是西部電信分公司實施機制改革、管 理改革的瓶頸。 建設一個體系：建設一個體系：目前西部電信分公司的人力資源工作職能已初步具備，但在原 有人事管理工作基礎上，搭建一套完整的人力資源管理功能體系，仍需要作大 量深入徹底的工作。由招聘、培訓、考核、報酬等組成的人力資源功能體系將 是西部電信分公司人力資源管理的基礎與依據。只有建立起并完善這個功能管 理系統(tǒng)，企業(yè)才有了理念貫徹和目標實現的保障。 人力資源功能管理策略人力資源功能管理策略 完善完善 HR 信息系統(tǒng)信息系統(tǒng),做好人力資源規(guī)劃做好人力資源規(guī)劃 1.完善完善 HR 信息系統(tǒng)：信息系統(tǒng)： 人力資源信息系統(tǒng)是現代企業(yè)開展人力資源管理活動的基礎，西部電信分 公司人力資源信息系統(tǒng)應該根據西部電信分公司的實際情況來設計和建立。 西部電信分公司人力資源信息系統(tǒng)的建立步驟如下： 第一步：建立數據存貯及取用半自動化的人力資源信息系統(tǒng)；第一步：建立數據存貯及取用半自動化的人力資源信息系統(tǒng)； 內容包括：基礎信息中的各個員工的自然狀況、教育、工作經驗、個人履 歷、工作狀況及工作表現的評價（績效考核結果） 、收入情況、家庭成員和社會 關系等，西部電信分公司組織結構、崗位設置、各種崗位所需的資格條件（包 括工作經驗、教育經歷、能力、心理素質等各方面的要求） 、基礎管理制度、歷 次部門績效考核記錄等信息； 功能包括：人力資源初略的總體評價：主要包括人力資源主要的會計信息 分析和勞動生產率等數據的歷史走向分析評價；人力資源規(guī)劃及決策支持的部 分功能，包括：企業(yè)規(guī)劃人力需求統(tǒng)計、培訓需求統(tǒng)計、人員調配需求統(tǒng)計、 薪酬總額的預算（增資需求統(tǒng)計）等；人力資源管理業(yè)務支持的部分功能，主 要包括：已有的各種基礎信息或加工信息的單項或綜合查詢輸出、各種分門別 類的人員數統(tǒng)計、績效統(tǒng)計、薪資統(tǒng)計、人員流動統(tǒng)計；人力資源發(fā)展趨勢反 饋，主要包括：人員結構（包括學歷、年齡、崗位、職稱等結構）變動、人員 流向變動等。 第二步：升級為半自動化或全自動化的人力資源信息系統(tǒng)。第二步：升級為半自動化或全自動化的人力資源信息系統(tǒng)。內容、功能除了初 期的以外，還增加了以下內容功能。 增加內容：各個員工的心理狀況，即個人興趣、工作偏好等、能力狀況、 家庭背景及生活狀況、個人對未來職業(yè)生涯的設計、部門使用的意圖等；西部 電信分公司的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展計劃等；有關人力資源管理活動的會計信息。 增加功能：較全面的人力資源總體評價、人力資源規(guī)劃及決策支持的部分 功能，包括：企業(yè)規(guī)劃人力需求預測、企業(yè)內部人力資源供給分析、企業(yè)人力 資源供求差異初略分析、晉升需求分析和薪資調整需求分析等；人力資源管理 業(yè)務支持中的工作、生活質量統(tǒng)計、部分管理活動的成本/收益分析；人力資源 發(fā)展趨勢反饋中的人員健康變動等。 第三步：逐步升級成全自動化的人力資源信息系統(tǒng)第三步：逐步升級成全自動化的人力資源信息系統(tǒng)。通過不斷的完善基礎信息 和增加系統(tǒng)功能，使西部電信分公司人力資源信息系統(tǒng)能逐步全面、詳盡、準 確地完成人力資源信息系統(tǒng)功能。 2.做好人力資源規(guī)劃：做好人力資源規(guī)劃： 在企業(yè)戰(zhàn)略實現過程中，人力資源體系不全是被動適應的，而是主動、能 動影響企業(yè)的戰(zhàn)略實現。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，最重要的就是要分析企業(yè)的人力 資源狀況以及企業(yè)的人力資源管理體系。企業(yè)要進行戰(zhàn)略轉型，必須同時進行 人力資源市場分析、人力資源規(guī)劃和人力資源管理功能體系的再造，以保證企 業(yè)得到足夠的人力資源支持。人力資源規(guī)劃將企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標轉化成人力 需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制訂人力資源管理的一些具體目 標。 任何企業(yè)想要有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規(guī)劃，企業(yè) 環(huán)境的變化、企業(yè)內部政策制度、管理機制的變化、都將對企業(yè)人員管理產生 一定甚至是巨大的影響。而處于從計劃經濟向市場經濟過渡的中國電信企業(yè)， 在新舊體制交替的過渡時期，對企業(yè)人員數量、技能學識的新要求，使這一時 期的變動是最為劇烈。因此，運用專業(yè)方法和技巧的人力資源規(guī)劃，能夠有效 達成企業(yè)人力資源在數量、質量和結構上的中長期供需平衡，建立企業(yè)內部人 才流動機制，并逐漸與外部勞動力市場接軌，實現人盡其材、才盡其用，對于 企業(yè)取得可持續(xù)的發(fā)展有重大意義。 深化深化工作分析工作分析 工作分析是人力資源管理和開發(fā)體系中的基礎環(huán)節(jié)，其結果成為招聘、培 訓、績效考核等人力資源管理工作的重要依據。西部電信分公司應繼續(xù)進行深 入的分析研究，為后續(xù)人力資源管理工作的開展打下堅實的基礎。為提高工作 分析的質量，使崗位說明書不流于形式，西部電信分公司應充分注意以下幾點： 1.明確工作分析目標：明確工作分析目標： 工作分析是人力資源管理實現系統(tǒng)化、科學化的基礎，工作分析的目標應 該結合人力資源管理策略來制訂。工作分析的目標直接決定進行工作分析的側 重點，以及分析過程中需要的信息及使用的方法。 表 不同目標的工作分析需要的信息及使用的方法 工作分析的工作分析的 目標目標 側重點及側重點及需要的信息需要的信息使用方法使用方法 新成立或重 組的組織 各個職位的工作職責、權限和關聯關系職能工作分析法 FJA 空缺職位招 聘人員 該職位的工作職責和對任職者的要求 職位分析問卷法 PAQ 能力要求法（ARA） 關鍵事件技術 CIT 確定績效考 核標準 衡量任務的標準 收集任職者完成每項工作任務的時間、質量、數量 等方面的標準 職能工作分析法 FJA 確定薪酬體 系 不僅需要定性的描述信息，還需要采用定量方法對 職位進行量化的評估，確定每一職位的相對價值 職位分析問卷法 PAQ 明確培訓需 求 突出某項工作重要部分的要求關鍵事件技術 CIT 西部電信分公司應根據人力資源管理的目標明確工作分析的目標，有側重 地選擇適當方法，不斷完善并深化工作分析。從而使工作分析能夠真正成為人 力資源各項管理工作合理、合法的依據。 2.充分利用工作分析結果：充分利用工作分析結果： 對工作分析結果的應用正是科學系統(tǒng)的人力資源管理工作的開始。通過工 作分析所得到的職位描述信息在人力資源各項管理工作中都能發(fā)揮作用。西部 電信分公司的工作分析結果可以主要應用于以下幾個領域： 員工招聘選拔的基礎員工招聘選拔的基礎：根據工作分析提供的有關崗位對人員在生理、心理、 技能、文化、思想等方面的具體要求，通過人事考核、員工素質測評，使選人 用人上有客觀的依據； 合理考核晉升的依據合理考核晉升的依據。不同特性的崗位應采用不同的績效考核方式，否則 會挫傷員工積極性。在崗位職責指引下設立的績效指標和績效標準，使績效評 估有據可依，這樣可以使得績效評估比較客觀，在一定程度避免主觀性。 合理定員定編。根據工作分析結果，將企業(yè)內部職位劃分為若干類，合并 相同性質的工作；再按照工作性質、特征、責任大小、難易程度及任職者應具 備的條件對各類職位進行詳細分析，并將各類職位劃分為不同等級。由此可以 合理地確定組織機構的設置并對各類人員進行合理的配備。因此，工作分析也 是人力資源規(guī)劃預測的前提。 借助工作分析進行工作設借助工作分析進行工作設計。工作分析將組織中人員的工作內容和工作方 式如實的呈現，不僅使我們得到目前工作是怎樣的信息，我們還可以從中分析 目前的工作內容設置是否合理有效，員工是否喜歡并愉快地發(fā)揮其潛力。通過 滿足員工與工作有關地需求來提高工作績效將真正體現以人為本的管理思想。 進行崗位培訓進行崗位培訓。從崗位的特點和要求出發(fā)明確崗位培訓的內容，根據崗位 任職資格要求，分析員工需要掌握什么知識和有潛力做到什么與他們現在已知 道什么和已能做到什么的差距，通過教育培訓縮短此兩者的差距。 崗位評價的基礎崗位評價的基礎。崗位評價是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。根據工 作分析的結果，按照一定標準，對工作的性質、強度、責任、復雜性以及所需 要的任職資格等因素的差異程度進行崗位評價和崗位分級，將保證崗位和擔當 本崗位的員工與勞動報酬之間的協(xié)調和統(tǒng)一，使員工得到公平合理的工資。 3.應注意的問題：應注意的問題： 隨企業(yè)發(fā)展變化適時調整：隨企業(yè)發(fā)展變化適時調整：當前的電信行業(yè)正在經歷著一場變革。在日益 激烈的市場競爭環(huán)境中，工作的內容、要求也會不斷發(fā)生變化。市場經營和運 行維護體制的變化、企業(yè)工作流程的調整與改變、公司組織架構發(fā)生變化、員 工知識技能的提高以及人力資源管理體制與制度的變化等，這些變化將對企業(yè) 的職務體系產生不同程度的影響，如果工作說明書不能適應這些變化及時修正， 會很快過時。因此，要根據工作情況的變化及時更新崗位說明書，一般而言， 至少也要每 12 年修改一次。 崗位分析針對的是崗位，而不是人崗位分析針對的是崗位，而不是人。崗位說明書描述的只能是崗位本身具 有的特性，與本崗位的任職者元關。根據現有人員的情況來制定崗位職責和任 職資格標準，使崗位說明書偏離了它本身的特點，缺乏客觀公正性。因此，在 編寫崗位說明書時不能過多摻雜現有任職者的身影。 提升合作管理能力提升合作管理能力 人力資源部門的主要職責是制定制度、提供咨詢、監(jiān)督執(zhí)行，吸引