企業(yè)研究論文-航空高等院校激勵型薪酬模式初探.doc

企業(yè)研究論文-航空高等院校激勵型薪酬模式初探摘要運用現(xiàn)代薪酬管理和激勵理論，對我國航空高等院校的薪酬管理過程中存在的問題進行了系統(tǒng)分析和研究，提出建立基于員工職能的激勵型薪酬模式，并提出了具體的實施策略。關鍵詞航空高等院校激勵型薪酬模式員工職能我國航空高等院校是國家設立的具有航空航天辦學特色的高等院校，是我國航空航天事業(yè)發(fā)展的人才培養(yǎng)搖籃和技術理論知識創(chuàng)新的重要基地，肩負著為航空國防事業(yè)輸送人才的歷史使命。目前，航空高等院校正處于一個快速發(fā)展的關鍵時期，對于人才的需求不僅僅體現(xiàn)在人才的數(shù)量多少，更為迫切的是建設一支具有高水平的教學科研管理隊伍。然而，長期依賴國家財政撥款所形成的學校收入分配體制已經(jīng)顯現(xiàn)出諸多漏洞，難以滿足高水平人才的需求，部分高水平人才開始轉(zhuǎn)向市場尋求個人收入平衡，從而對高校長遠發(fā)展構(gòu)成巨大的潛在威脅。建立一套切合國內(nèi)航空高等院校發(fā)展實際的激勵型薪酬模式，為學校的發(fā)展建立一支穩(wěn)定、優(yōu)秀的科研、教學和管理隊伍是我國航空院校發(fā)展的當務之急。一、航空高等院校薪酬管理存在的問題（一）薪酬管理理念陳舊目前各航空高等院校的薪酬管理制度是在原事業(yè)單位工資管理制度基礎上，經(jīng)歷不同時期的改革和變化逐步形成的。我國事業(yè)單位的工資管理制度的主體確立于計劃經(jīng)濟時期，是一種基于職位職務以及年功的工資管理模式。這種工資體系主要包含基本工資和各項津補貼，其中個人基本工資水平取決于任職者學歷、年齡和所任職務職位高低，不同的基本工資水平對應不同的津補貼水平。學歷高、年齡大和擔任職務職位高的人工資水平也相應越高，并由此拉開員工收入水平差距。此種薪酬管理制度所體現(xiàn)出的是一種重視經(jīng)驗、看重既有功績，忽視創(chuàng)新、缺乏激勵的薪酬管理理念，這種舊有的薪酬管理理念已經(jīng)不適應當今航空高等院校走入市場、面向全球的戰(zhàn)略發(fā)展需要，在高水平人才的引進和對既有人才的激勵等方面顯得力不從心。（二）薪酬管理漏洞較多雖然航空高等院校員工的薪酬主要來源于國家撥款和自籌資金，但是在資金的劃撥和管理上卻采用的“非統(tǒng)一化”的資金管理模式，致使學校資金管理存在較多漏洞。光是國家撥款一項，就可以分為國家財政撥款和地方財政撥款兩種，地方財政撥款根據(jù)資金來源的不同又可以分為省級或市級財政撥款、省級或市級教育撥款等等。除此之外，學校自籌資金也是采取部分上繳學校統(tǒng)一管理，部分由資金籌集單位自行管理和使用的管理模式。國家財政撥款除了用于發(fā)放學校員工的基本工資，還包括部分國家設立的津貼項目；地方財政的撥款大都是在歷次工資改革和調(diào)整的基礎上形成的，一般都以具體津貼項目出現(xiàn)在工資單上，如教齡津貼、同城補貼等。我國事業(yè)單位工資體系實際上自建立到現(xiàn)在，經(jīng)歷了多次改革和數(shù)次全局或局部調(diào)整，而每次改革或調(diào)整都會出現(xiàn)新的規(guī)定或是津貼項目，使我國航空高等院校的工資單項目越來越繁雜。（三）薪酬分配尚欠公平航空高等院校的薪酬管理制度經(jīng)歷了幾次大的改革和調(diào)整后，雖然改革的初衷都是為了改變原有工資制度中的不合理之處，建立起公平合理的薪酬分配制度；但實際改革效果并不是十分理想。航空高等院校薪酬管理存在薪酬級差設置不合理，薪酬內(nèi)、外部公平矛盾嚴重等問題。年輕教師收入過低，核心工作人員正常薪酬收入低于企業(yè)同類人員市場薪酬水平等現(xiàn)象時這一矛盾的集中體現(xiàn)。（四）薪酬激勵作用不足航空高等院校采用基于職位和職稱薪酬模式，新進員工入職后會拿到相應級別的工資收入，工資水平除根據(jù)國家規(guī)定逐年統(tǒng)一調(diào)整之外，只能通過職位的升遷或者職稱的提升才能得到較大幅度的提升。這種薪酬模式可以從根本上保證員工收入的穩(wěn)定性，但是職位是有限的，越是往上職位就越是稀缺，這在一定程度上扼殺了部分員工工作的積極性。而職稱的提升本身需要經(jīng)過較長時間的學習和工作經(jīng)驗的積累，側(cè)重于對員工的長期激勵，但是這種激勵在很大程度上受制于員工的個體情況（比如在專業(yè)方面的天賦等），激勵的效果并不理想。二、航空高等院校激勵型薪酬模式的設計思路航空高等院校激勵型薪酬模式是一種基于員工職能的薪酬管理模式，它將教學、科研、行政管理、教研輔助、后勤服務五項職能作為薪酬的構(gòu)建基礎，即員工不論在何崗位、擔任何職，其薪酬結(jié)構(gòu)由其所完成的工作職能的內(nèi)容決定，薪酬水平高低取決于職能完成數(shù)量及質(zhì)量。航空院校激勵型薪酬模式的構(gòu)建存在兩個先決條件：第一，每位員工被要求完成至少一項職能；第二，員工同時完成多個職能時，至少有一項為主要職能，即i取值最大。根據(jù)以上假設，激勵型薪酬模式可以用一個簡單的公式來表示：i=（1，2，3，4，5）；1教學職能；2科研職能；3行政管理職能；4教研輔助職能；5后勤服務職能。公式中BiYi表示單項職能薪酬，它等于職能標準薪酬與員工該項職能的達成率的乘積；職能達成率Yi是介于0和1之間的百分數(shù)，反映了員工職能的完成情況，Yi的具體數(shù)值由員工當月的績效考評分數(shù)決定。i是權重系數(shù)，表示各項職能薪酬在薪酬總額中所占的比重，同一種職能在不同類型員工薪酬總額中所占比重有所不同，以便突出員工工作重點。航空院校實行激勵型薪酬模式以后，學校所有員工的薪酬收入由職能薪酬和團隊（項目）獎金構(gòu)成。航空高等院校的激勵型薪酬模式一共包含五種職能薪酬，我們?yōu)槊糠N職能設置標準薪酬，每種職能的標準薪酬分為上、中、下三個檔次，分別對應初級、中級、高級三種員工。各職能的標準薪酬由完成該項職能所需的學歷、工作經(jīng)驗等員工任職條件決定，并結(jié)合同類人才的市場供求情況對其進行動態(tài)調(diào)整，使薪酬具備良好的市場競爭力。團隊（項目）獎金專為參與科研項目的人員所設，發(fā)放周期視項目具體情況而定，可以按月發(fā)放，也可以按科研周期計算。獎金數(shù)額根據(jù)當期科研經(jīng)費情況及獲獎員工參與科研項目的數(shù)量和貢獻情況而定，一般不超過員工月均工資的5倍。激勵型薪酬模式的核心在于將“職能”因素作為員工考評和薪酬制定的基礎，通過“職能”因素將“薪酬”和“績效”緊密地聯(lián)系起來，員工績效管理和員工薪酬管理成為有機的整體，薪酬的激勵作用得到空前的發(fā)揮。在激勵型薪酬模式下，航空高等院校員工的薪酬結(jié)構(gòu)更加清晰。員工薪酬實際上等于各項職能工資的組合，員工所獲薪酬的多少取決于個人所承擔的工作職能的多少以及個人工作績效的高低。三、航空高等院校激勵型薪酬模式的實施策略薪酬問題歷來是一個敏感的話題，任何形式的薪酬變革都是在一定范圍內(nèi)對利益分配的調(diào)整或變革，需要照顧到方方面面的問題，任何一個環(huán)節(jié)的失誤都有可能導致整個改革的失敗。激勵型薪酬模式的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，其順利實施離不開學校領導、員工以及人力資源管理部門等多方面的理解和配合。在構(gòu)建航空院校激勵型薪酬模式的過程中需要做好以下幾個方面的工作：1、轉(zhuǎn)變思想，增強員工對激勵型薪酬模式認可度。激勵型薪酬模式的順利實施除了要有一套設計合理的薪酬制度，還必須得到學校領導的支