績效考核_如何設(shè)定績效評估環(huán)境

如何設(shè)定績效評估的環(huán)境作為管理人員，你最重要的職責之一是管理績效?？冃Ч芾聿⒉粏渭兪侵改阍谝荒暌欢鹊恼綐I(yè)績鑒定會上所作的那種評定。確切地說，它是一個持續(xù)進行的過程，是對工作環(huán)境的確立和管理，你的直接下屬正是在這種環(huán)境下工作并最終接受評估。無論你管理的僅僅是為數(shù)不多的幾個直接下屬的績效還是整個項目組的績效，取得好的績效需要的步驟是相同的。首先，你必須設(shè)定目標并傳達給小組成員；然后，你需要隨時監(jiān)督這些目標的實現(xiàn)情況，對出現(xiàn)的任何問題作出評估和分析；最后，你還應當及時向小組成員提出建設(shè)性的反饋意見。在管理直接下屬的績效時，你還有另外兩項職責。為了鼓勵積極的表現(xiàn)，你應盡力提供恰當?shù)募?，并將業(yè)績與獎金聯(lián)系起來；還有，你應當隨時進行指導和咨詢，幫助直接下屬成長和發(fā)展，不斷得到提高。這對管理人員提出了很高的要求，并且需要你花費大量的時間，但為保證你的部門成功地達到目標，這樣做是很有必要的。調(diào)整方法業(yè)績鑒定本身存在一些看似矛盾的地方，你得學會如何去平衡和處理這些矛盾。首先，你不僅要公平地對待每一位小組成員，還要把他們當作具有各自的優(yōu)、缺點以及不同需求的個體來對待。對所有的人同等對待，這樣做看似公平，其實是不恰當?shù)?。區(qū)別地對待每個人，根據(jù)他們各自的優(yōu)、缺點以及不同需求來調(diào)整你的方法和評估，才是實質(zhì)上的公平對待每一個成員。從錯誤中學習績效管理中另一個矛盾之處是你既要讓每個人為自己的表現(xiàn)承擔起責任，又必須容忍缺點和過失。你今天的目標是產(chǎn)生成果，但為了將來也要制造學習和發(fā)展的 機會。盡管你希望每個人都能擔負起責任，但應把一些過失當成是學習的機會來對待，而不是作為懲罰的理由。這種想法在當今的這種組織環(huán)境下推行起來有些難度，但如果你想鼓勵人們?nèi)ッ半U而得到發(fā)展的話，有一些過失是在所難免的。第三個矛盾之處是你既要保持控制權(quán)又需要給予團隊成員自主權(quán)。你對本部門的最終績效負有責任，然而每個人都需要一種當家作主的感覺。有一定程度的自主權(quán)，這樣他們才會更加投入地去取得好績效。最后，按照管理專家邁克爾比爾的看法，績效管理中存在兩類目標：評估和員工指導與發(fā)展。通過評估，你的反饋使直接下屬了解自己目前的狀況，這些資料在薪酬、提升、解雇和留用決策方面都是非常有效的依據(jù)；同時對于績效不令人滿意的員工而言，你的評估意見也是向員工發(fā)出的一種警告。另一方面，員工指導與發(fā)展是你幫助直接下屬提高業(yè)績、開發(fā)未來的潛能、建立對機構(gòu)的責任心的一種方法。指導工作同樣使你與直接下屬之間的關(guān)系得到強化，通過你的認可和支持使他們得到鼓勵。正如比爾指出的，評估目標與指導目標之間存在嚴重沖突。評估通常會制造出一種對抗的、審判的氣氛，這種狀態(tài)與有效的員工指導所需要的相互信任的氣氛大相徑庭。因此，比爾建議分兩次進行業(yè)績鑒定和員工指導的談話，以此來解決評估目標與員工指導目標相互沖突的問題。一年中尋找不同的時機，你可以與直接下屬進行一次正式的談話評估其個人業(yè)績，而另一次談話則集中于指導和發(fā)展方面。如何管理績效評估為了對績效進行有效的管理，你應當對工作績效持續(xù)地進行監(jiān)督，并通過正式和非正式的方式對部門成員的表現(xiàn)做出反饋。最廣為人知的手段之一也許是年度績效評估。每個機構(gòu)對年度評估程序都有各自不同的政策和步驟。但無論政策如何獨特，要達到對評估程序的有效管理都是十分困難的。如果管理得好，評估可以成為溝通目標和提高直接下屬積極性和績效的絕佳工具；如果處理失當，評估程序可能在管理人員與直接下屬之間造成矛盾、形成受挫感或傳達錯誤信息，以至于成為怨氣的導火線。進行績效評估之所以困難，是因為評估過程是由管理者、直接下屬和機構(gòu)三者不同的、甚至可能具有對抗性的目標組成的。管理專家邁克爾比爾認為，績效評估對經(jīng)理人及機構(gòu)來講是有用的，因為它們所提供的個人信息記錄可以作為確定職位及提升的參考?？冃гu估還提供了影響個人行為的可能機會。比爾指出，你還應該意識到直接下屬對于績效評估過程也有著相互矛盾的期望。一方面，他們希望別人認為自己是成功的，因為他們的報酬及提升一般都與他們的業(yè)績情況密切相關(guān)；另一方面，他們又希望得到建設(shè)性的反饋，了解他們需要改進的地方，以便知道自己怎樣做會更有效。在他們得到正面意見和獎勵的愿望與他們個人及職業(yè)發(fā)展的利益之間明顯存在著沖突。比爾解釋說，只要你的直接下屬了解到評估程序?qū)λ麄兊莫剟钋闆r和職業(yè)生涯具有重要影響的話，他們就不愿意和上司進行開誠布公的對話，雖然這種談話對其個人職業(yè)發(fā)展來講十分必要。許多與績效評估相關(guān)的相互矛盾的期望很容易使你與直接下屬的溝通出現(xiàn)障礙，可能會是摩擦、回避、到相互戒備甚至是怨恨。盡管正式的評估是改進直接下屬績效的絕好機會，但你也得首先理解并克服這些障礙，以使雙方能夠在評估過程當中進行有效的溝通。管理專家邁克爾比爾對如何戰(zhàn)勝績效評估所固有的困難提供了一些技巧。最重要的是，你應該持續(xù)地與直接下屬進行回顧性的談話。這樣，在進行年度績效評估時，這一過程就更像是對大家以前所討論過的事項進行回顧。這樣做可以大大減輕績效評估所帶來的壓力，有助于減少被評估人因感到意外而產(chǎn)生的抵觸情緒。努力與直接下屬建立起相互信任和支持的關(guān)系。如果你們彼此信任，直接下屬也許會對工作中存在的問題持更加開放的態(tài)度，因而減少對負面反饋的防范心理。在評估某位直接下屬時，應該針對其采用恰當?shù)臉藴?。尤其值得注意的是，在對一個人的業(yè)績作出評估時，你應該避免只關(guān)注某個人是否適合做某事，而不是以其工作的結(jié)果作為評價的標準。當一個人與你或團隊中其他人在人種、民族、性別、性別取向、工作方式或其他特點方面有所不同時，這個問題尤其需要慎重對待。如果一個人與眾不同，他就會很容易被別人認為不適合去做某事。有些情況下，是否適合可能是影響績效評估的重要因素。但通常情況下，它與實際的結(jié)果沒有什么直接的關(guān)系。在討論績效時，應客觀估計周圍的情況，并依據(jù)商定的績效目標來評估具體表現(xiàn)。在給予反饋時，不要泛泛而談，而是要將具體行為與此行為對團隊整體目標的影響聯(lián)系起來。描述某一行動與具體后果的關(guān)系，不要對相互的指責或行為的動機進行評價。對共同討論的資料要有選擇性，無須將每一次失敗都逐個提及。有益的反饋是一種建設(shè)性的對話，你和直接下屬可以交流對問題的不同看法。鼓勵直接下屬對自己的績效作出評估并以積極的態(tài)度傾聽他的分析。比爾建議，為了平衡與下屬面談時的權(quán)力差異，可以請你的直接下屬對你的績效做出評估。這樣，你給了他們參加討論的真正權(quán)力，以及對影響他們表現(xiàn)的部分環(huán)境（你本人）產(chǎn)生影響力的機會。允許直接下屬對你作出評估有助于平衡權(quán)力的影響，鼓勵他們以更加開放的心態(tài)參與討論。而且這樣使你有機會顯示非防范性的行為和表明進行真正的雙向?qū)υ挼脑竿?。案例：HWP是總部設(shè)在多倫多的大型跨國公司。最初，公司銷售計算機相關(guān)產(chǎn)品，但是，多年后咨詢服務部門得到發(fā)展，現(xiàn)在是公司的主要收入來源。 HWP有一個有幾年歷史的網(wǎng)站。每個產(chǎn)品和服務部門小組分別管理著網(wǎng)站上與自己相關(guān)的內(nèi)容。本財政年度公司的一個目標是通過網(wǎng)絡(luò)更有效地推廣產(chǎn)品和服務，并增加基于網(wǎng)絡(luò)的銷售額。一個網(wǎng)絡(luò)團隊正在對網(wǎng)站進行重新設(shè)計，使其更加吸引已有的和潛在的客戶。 你最近升遷到一個新的管理崗位。你將帶領(lǐng)一個人手很少但很重要的部門全球咨詢服務部。你的部門管理著公司重要的全球性客戶。部門中有三個成員在總部工作，另外三個分別在布魯塞爾、東京和布宜諾斯艾利斯工作。 達納奧德爾，你的前任經(jīng)理，不愿意擔任管理工作（或者說不是十分成功），回去當咨詢顧問了。達納相當獨裁，沒有得到部門成員的擁護。因此，部門內(nèi)部形成了一種不愿接受管理的氣氛。這種消極態(tài)度導致了生產(chǎn)力下降。在達納管理下，部門的收入下降了。 你的經(jīng)理，希拉博斯沃思，不希望這種消極態(tài)度和生產(chǎn)力下降的狀況蔓延到其他部門。她派你到這個新崗位就是要轉(zhuǎn)變部門的這種狀況。你同你部門的新同事剛見了第一面。 羅納德 我們和新經(jīng)理的第一次會開得不錯。但我還是無法現(xiàn)在做出判斷。就像會上要求的那樣，我要對我的客戶我的唯一客戶進行總結(jié)?？晌耶斎幌Ｍ@不是煩瑣的微觀管理的開始。至少，過去，即使是在我們過去的老板達納手下的時候，我還有足夠自主權(quán)，我也喜歡能夠自在點。 艾娜. 說到能力不夠的問題。過去每次看見達納進來的時候，我常常躲起來這樣，親愛的老達納才不會盤問和干涉我的客戶。這也許不公平，但是，從我們過去的經(jīng)驗來看，我仍對這個從零開始、并想贏得我們尊敬的新經(jīng)理有些擔心。 羅納德不管公平還是不公平，我都能理解你的感覺。你知道，達納有次答應會把調(diào)我到一個新地區(qū)。后來不僅失言，還向我隱瞞這個消息。這樣不僅不能激勵員工，而且他還一點不擔心我們會士氣低落。 巴里呵，作為一個新人，我沒有你們兩個人這樣的經(jīng)歷。畢竟，達納雇了我。但是，對我的客戶進行總結(jié)也有點難度。我是新人，客戶是新的客戶，經(jīng)理也是新來的。這真是一個挑戰(zhàn)！ 致： 全球咨詢部經(jīng)理（即：你）自： 咨詢服務董事 希拉博斯沃思 主題：你的目標我很高興你們新部門的第一次會議相當成功，要求他們對每個客戶進行總結(jié)似乎是一個很好的開端。 概括我們上次的談話，你的主要目標是在下一個財政年度使全球咨詢部的收入增長15%。為了完成這個增長目標，部門全部成員都要提高生產(chǎn)力。 第一步，你要改變部門目前的狀況。我已經(jīng)提到，我不希望這個部門的消極態(tài)度影響我的其他部門。附件中是我們達成共識的具體目標。 希拉 致： 全球咨詢部經(jīng)理自： 羅納德巴樂 高級咨詢顧問主題：關(guān)于客戶總結(jié) 我只有一個客戶（詳情見附件）。如你所知，這是公司最大的可能也是最關(guān)鍵的客戶。以往我在發(fā)展與這個客戶的關(guān)系上擁有很多自由，我希望以后也能保持這樣。目前，一切進展順利。從這點來講，我正在找點有挑戰(zhàn)性的工作。 羅納德 致： 全球咨詢部經(jīng)理自： 艾娜內(nèi)特 咨詢顧問主題：關(guān)于客戶總結(jié)附件中是我對目前客戶進行的總結(jié)。前已提及，一個客戶已轉(zhuǎn)給布魯塞爾的帕特。我在這里的工作重心是開發(fā)與產(chǎn)品配套的咨詢服務。我原來在產(chǎn)品部門工作，幫助開發(fā)產(chǎn)品的增強版，后來才轉(zhuǎn)到咨詢業(yè)務部。 艾娜 致： 全球咨詢部經(jīng)理自： 巴里紐厄爾 咨詢顧問主題：關(guān)于客戶總結(jié)附件中是有關(guān)我的客戶的最新信息，所有的客戶都是新的我將負責發(fā)展和他們的關(guān)系。我想，我們可以一起對他們進行討論。我沒有任何具體問題，但是，你可能會有一些指示。請通知我什么時間談話比較方便。 謝謝，巴里 巴里紐厄爾 參考#1 主動性強，能獨立工作； 能同時執(zhí)行多個任務，能同時處理幾個客戶； 表現(xiàn)得非常出色； 很少犯錯 參考#2 完全稱職； 失去他將會是個遺憾，看來他希望能從事全球性的工作； 很少會想到說一些消極事情； 得到他，真是幸運 巴里因為我剛來這里，所以我想和你談談。你知道，我面臨著不同的工作流程、不同的文化等等。甚至我的客戶也全是新的。我知道你剛接手我們這個部門，但是，在看過我的客戶資料后，也許你會有一些指示琳達希爾教授，哈佛商學院作為經(jīng)理，你必須學會決定給你的直接下屬多大的回旋余地?；匦嗟靥?，他們會覺得被控制得太多；余地太多，他們又會覺得被忽視了，得不到支持。學會公平待人，就是要學會區(qū)別待人。對一個員工進行授權(quán)的幅度對另一人來說可能就是不合適的。此外，某個特定員工可能在某一種情況下需要更多的指導，而在其他情況下則需要較少的指導。 有時，找到合適的平衡點很難。在巴里的案例中，他新到公司，你想給他所需的幫助，但又要避免對他進行微觀管理。要讓巴里了解，你隨時可以幫助他，這一點是很重要的。這樣當他出了問題時來找你時，感覺會比較安慰。 作為經(jīng)理，你必須與你的直接下屬間建立信任關(guān)系，這樣，當出現(xiàn)問題時，他們就更可能來找你。建立信任的一個步驟是，表明你有做出正確商務決策的能力使決策看起來就像如何分派工作一樣簡單。 琳達.希爾教授, 哈佛商學院 當人們帶著問題來找你的時候，你往往會情不自禁的想親自解決問題。你應該選擇什么時候、什么方式來解決直接下屬遇到的問題?？赡艿脑挘瑤椭麄冏约喊l(fā)現(xiàn)問題的解決方案。幫助他們開發(fā)他們自己解決問題的技能，從長遠來看這對雙方都有利。 要求巴里考慮怎樣處理托普特克斯公司的問題，而不是你自己負責這個客戶或者將客戶交給別人，鼓勵巴里自己考慮這個重要問題，并得出自己的解決方案。反過來，這也給羅納德一個成長的機會。這是一種創(chuàng)造性的雙嬴結(jié)果。 最有效的學習經(jīng)驗是擴展工作任務，要為人們確立一個稍微超出他們能力一點的目標。這不是對優(yōu)秀人才放任自流，任其沉浮；相反，是在可能的情況下，將個人的發(fā)展需求、能力與一系列具體的、有意義的、經(jīng)過認真排序的機會匹配起來。越來越多的組織認識到，對杰出人才的戰(zhàn)略性管理是他們的競爭優(yōu)勢。 為經(jīng)理，你必須處理好你的部門與組織內(nèi)外其他部門之間的關(guān)系。經(jīng)理們常犯這樣的錯誤：只重視其直接領(lǐng)導的部門。但是，如果你不處理好周邊關(guān)系，你的部門將缺乏完成任務所必須的資源，也可能其他人會對你的部門有不切實際的期望。你必須認識到這一點，并積極與你部門所依靠的重要人物建立有效的關(guān)系和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。有時，你需要保護部門的利益而又不破壞組織的目標和績效。作為部門的聯(lián)絡(luò)人或經(jīng)紀人，這就意味著經(jīng)常要平衡好復雜環(huán)境下的相互競爭的利益關(guān)系。作為評估者，你對績效做出評估并分配報酬和安排升職。作為指導者，你尋求幫助別人成長和提高的方法。但是，直接下屬也許因為害怕影響其績效評估，而在說出自己的缺點時感到猶豫。 擔當好評估者和指導者這雙重角色的關(guān)鍵在于建立信任的氛圍。員工僅對他們信任的經(jīng)理開誠布公。他們從關(guān)心員工長期發(fā)展的經(jīng)理那里尋求幫助并向他們學習，這樣的經(jīng)理既提供支持和又能給他們充分的自主權(quán)。 雇員信任那些在他們困難的情況下提供支持的上級。 管理專家邁克爾比爾建議，通過要求你的直接下屬評估你的績效這種方法，來平衡績效評估中的權(quán)力差異。這種方法會給你的直接下屬一個機會來影響他們所處的部分環(huán)境，這一環(huán)境-也就是你-會影響到他們的績效。 正在進行的、雙向的對話，與相互信任組合在一起，會創(chuàng)建一種氛圍，在其中你能實施有效的績效評估-并能成功地提高績效。 授權(quán) 授權(quán)要能夠保持連續(xù)性