績效考核_個(gè)人績效考核管理的基本定義

在績效考核中，如何處理公平與人為影響的關(guān)系的問題，其中表達(dá)的主要觀點(diǎn)是，“績效考核是和人關(guān)系最為密切的管理活動(dòng)，人為因素的影響不可消除，只能減少。減少人為因素影響的路徑就是建立系統(tǒng)的績效管理體系，通過績效管理的每個(gè)環(huán)節(jié)的正規(guī)操作，使績效考核指標(biāo)透明化，使績效溝通貫穿始終，使績效考核程序公正，使績效考核結(jié)果得到反饋。通過各個(gè)環(huán)節(jié)的正規(guī)操作，揭開績效考核神秘的面紗，使績效考核成為經(jīng)理和員工共同的對(duì)話和成長機(jī)會(huì)”。 這篇文章繼續(xù)談一談另外一個(gè)大家同樣很關(guān)心的話題如何處理組織績效和個(gè)人績效的關(guān)系？ 我在與企業(yè)管理者交流的時(shí)候，他們經(jīng)常會(huì)拋出這樣一個(gè)話題，“每個(gè)員工的考核成績都很好，都是90分以上，但是企業(yè)的業(yè)績卻下降了，這是為什么？不是說考核的根本目的改善員工的績效，進(jìn)而改善企業(yè)的績效嗎？為什么會(huì)出現(xiàn)相反的現(xiàn)象？是績效這個(gè)工具不好？還是我們的操作出了問題？”這是很多企業(yè)在績效考核中所面臨的共性話題，也是困惑企業(yè)管理者的難點(diǎn)。到底該如何看待績效考核？為什么員工的考核成績都很好，而企業(yè)的業(yè)績卻下降了呢？且看本文，筆者結(jié)合自己的研究和實(shí)踐，談?wù)剬?duì)這個(gè)問題的看法。 個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效失衡的原因 首先，這是普遍存在的問題，很多企業(yè)都遇到過，我們不要避諱這個(gè)問題，也不急于為績效考核這個(gè)工作做辯護(hù)，把它提出來，作為課題加以研究，會(huì)對(duì)企業(yè)的管理有所裨益。 其次，這個(gè)問題不可避免。因?yàn)槲覀冊(cè)谠O(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)的時(shí)候，很多因素是不可以量化的，而這些不可量化的因素反而是對(duì)企業(yè)的績效影響比較大的。而我們?yōu)榱俗非髮?duì)員工考核的準(zhǔn)確性，通常都會(huì)最大程度地做到指標(biāo)量化。因此，員工的指標(biāo)在考核的時(shí)候，都會(huì)比較明確地得到一個(gè)考核結(jié)果，而這些結(jié)果中有一大部分是妥協(xié)結(jié)果，即為了達(dá)到量化而量化。比如，客服人員接聽客服電話這個(gè)工作，為了做到量化，我們可以從幾個(gè)維度對(duì)員工進(jìn)行考核，比如，“電話響三聲之內(nèi)接起電話，有電話記錄，記錄完整無缺項(xiàng)，缺一項(xiàng)扣3分”，這些維度是可以衡量的。但是對(duì)于接電話的質(zhì)量，我們通常無法衡量，我們無法準(zhǔn)確地知道通過客服人員接聽電話，使客戶產(chǎn)生了多少好感，解決了客戶多少實(shí)際問題，對(duì)客戶的忠誠度產(chǎn)生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分。也許一年當(dāng)中，客服人員都是嚴(yán)格按照量化的指標(biāo)去做的，到年終的時(shí)候，考核結(jié)果全部是優(yōu)秀。但是，在過程當(dāng)中，客服人員對(duì)客戶態(tài)度不友好，或者業(yè)務(wù)不熟練，使得客戶對(duì)公司產(chǎn)生不好的印象，而導(dǎo)致客戶流失，而這些東西是公司無法控制的，恰恰是這些東西影響了公司的業(yè)績。因此，考核的時(shí)候，組織的績效和員工的績效就對(duì)接不起來了，就產(chǎn)生了為什么員工的考核結(jié)果很好，而公司的業(yè)績卻在下降這個(gè)問題了。 另外還有一個(gè)重要的原因，就是企業(yè)在設(shè)計(jì)員工的考核指標(biāo)時(shí)并非是自上而下設(shè)計(jì)的，而是從員工崗位職責(zé)出發(fā)的，根據(jù)崗位職責(zé)的要求，生發(fā)出相應(yīng)的考核指標(biāo)。這樣的設(shè)計(jì)方式導(dǎo)致企業(yè)績效和員工績效，相互沒有關(guān)聯(lián)，員工的考核指標(biāo)與公司的業(yè)績之間是什么關(guān)系，員工搞不明白，經(jīng)理也搞不明白，導(dǎo)致企業(yè)為考核而考核，就成了形式主義。 系統(tǒng)解決團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效的問題 績效管理是個(gè)系統(tǒng)的工作，必須系統(tǒng)對(duì)待，盡量少走彎路，對(duì)于如何處理團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效這個(gè)問題，筆者的觀點(diǎn)仍然是系統(tǒng)解決。所謂系統(tǒng)解決，就是把績效管理看作一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，與人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，與各部門的業(yè)務(wù)都緊密聯(lián)系，必須系統(tǒng)對(duì)待。 企業(yè)在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的時(shí)候，一定要自上而下，先確定組織的年度目標(biāo)，然后對(duì)年度目標(biāo)進(jìn)行分解，確定部門目標(biāo)，再依據(jù)部門目標(biāo)，進(jìn)行分解，確定崗位指標(biāo)。必須是這樣的路線，否則就會(huì)造成組織績效和個(gè)人績效朝兩個(gè)方向走。 為達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)應(yīng)該組成一個(gè)績效管理委員會(huì)，由委員會(huì)設(shè)計(jì)公司的績效指標(biāo)和各個(gè)部門的績效指標(biāo)，然后與公司高層和部門負(fù)責(zé)人溝通，通過雙方的溝通，達(dá)成共識(shí)，形成部門以上人員的考核方案，再按照這個(gè)思路，由部門負(fù)責(zé)人和下屬員工溝通，確定員工的績效指標(biāo)。 要想使績效考核真正發(fā)揮作用，就必須按照這樣的路徑去走，那些組織績效和員工績效背道而馳的企業(yè)都是由于沒有重視這個(gè)問題，不愿意在這方面投入，而導(dǎo)致了上述問題。因此，企業(yè)必須清楚認(rèn)識(shí)在績效考核工作上的投入和產(chǎn)出的關(guān)系，舍得投入，正確操作。不要只是扔給管理者一些空的表格和填表說明，他們既不愿意看，也看不懂，必須總體上拿出一個(gè)解決方案，然后和他們溝通具體問題，這樣才會(huì)有效果。 其次，績效管理不要什么都追求量化，很多工作是無法達(dá)到量化的，而這些工作恰恰又是最重要的工作，那么這些工作就可以設(shè)計(jì)成尺度評(píng)價(jià)法，即按照15分的打分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，由主管進(jìn)行評(píng)價(jià)，相信，如果平時(shí)主管和員工溝通到位的話，這樣的打分反而比硬性的量化要準(zhǔn)確。這樣就可以減少組織績效和員工績效之間的差距。 績效考核沒有絕對(duì)的公平，卻有解決公平的措施，只要措施到位了，績效考核可以保證最大程度的公平，使員工績效和組織最大程度地接近，這是企業(yè)追求的，也是企業(yè)最需要改善的。有人說績效管理是管理者的圣杯，我信了，并且深信不疑；柯維說，讀書的最好方法是便閱讀邊發(fā)表，我信了，并且實(shí)踐不止；績效激勵(lì)不能激勵(lì)了個(gè)人，損害了團(tuán)隊(duì)績效管理是目前中國企業(yè)競(jìng)相學(xué)習(xí)和推廣的一種企業(yè)管理工具，作為一種先進(jìn)的管理理念和管理方法，不可否認(rèn)，績效管理對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升組織和個(gè)人績效水平、激發(fā)員工工作積極性起到了非常重要的作用。然而，由于很多企業(yè)的管理者對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)和了解并不深刻，因此，在推廣應(yīng)用的過程中出現(xiàn)了很多的問題，不但沒有起到激勵(lì)員工、提升組織績效的目的，反而造成了企業(yè)與員工的情緒對(duì)立,或者形成了企業(yè)內(nèi)個(gè)人績效至上，損害了團(tuán)隊(duì)協(xié)作。本文就是要探討績效管理中個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績效激勵(lì)問題，希望能對(duì)各企業(yè)推廣績效管理有所裨益。績效管理是建立在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上的，由于將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了層層分解，企業(yè)內(nèi)的各個(gè)部門和員工都承擔(dān)著組織目標(biāo)的一部分。因此，從理論上講，企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門、各個(gè)員工只要完成了自己的工作目標(biāo)，確保自己的個(gè)人績效最優(yōu)，最后就一定會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并保證組織績效最優(yōu)。然而，在企業(yè)管理的實(shí)踐中很多時(shí)候卻并不是這樣，員工個(gè)人績效的最優(yōu)并不一定是組織績效的最優(yōu)，因此，員工在工作中不能只專注于個(gè)人的工作目標(biāo)和績效，更應(yīng)該關(guān)注團(tuán)隊(duì)或組織的目標(biāo)和績效，否則，就可能成了螞蟻搬家，如果每個(gè)螞蟻用力的方向不一致，最后的合力可能為零。還是舉個(gè)實(shí)際的例子吧，大家可能更容易理解。我在為某上市企業(yè)做咨詢之前，這個(gè)公司已經(jīng)建立了比較規(guī)范的目標(biāo)管理體系和績效管理體系，企業(yè)每年都要通過上下溝通制定比較系統(tǒng)的年度目標(biāo)和計(jì)劃，然后將目標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實(shí)到企業(yè)各個(gè)部門和個(gè)人，并針對(duì)個(gè)人的目標(biāo)計(jì)劃，提取了績效考核指標(biāo)，制定了考核辦法，看起來績效管理還推行的不錯(cuò)，然而，在執(zhí)行的過程中卻出現(xiàn)了問題。一天，銷售部門接了一個(gè)緊急的訂單，交貨期只有50天，按實(shí)際情況和公司的制度規(guī)定，交貨期最少不得低于60天，否則，無法保證按期交貨，但營銷部門說了，這是一個(gè)非常重要的客戶，無論如何要接下這個(gè)訂單。可在訂單評(píng)估時(shí)，生產(chǎn)部和采購部說什么也不同意接這個(gè)訂單，他們的理由很充分，一是公司有制度，應(yīng)按制度規(guī)定接單；二是這個(gè)訂單要保證交貨期確實(shí)有很大的困難，如果生產(chǎn)部同意接單，到時(shí)候又不能按期交貨，績效考核時(shí)將扣生產(chǎn)部很多的分，同時(shí)，采購部原料采購時(shí)間也將縮短，如果不能按時(shí)采購，也面臨考核扣分。但如果不接這個(gè)訂單呢？流失了客戶是營銷部的事，完不成銷售計(jì)劃也是營銷部的事，與生產(chǎn)部和采購部無關(guān)，為了保證部門績效，生產(chǎn)部和采購部當(dāng)然不愿意接這個(gè)訂單，幾個(gè)部門為此爭(zhēng)的是不可開交，最后還是總經(jīng)理意識(shí)到這個(gè)訂單對(duì)企業(yè)的重要性，在答應(yīng)了這個(gè)訂單不列入考核之后，各部門才同意了接下訂單（實(shí)際上生產(chǎn)部通過極大的努力，后來也按時(shí)完成了訂單）。更為糟糕的是，類似的事情在企業(yè)內(nèi)經(jīng)常發(fā)生，嚴(yán)重影響了部門之間的配合，影響了員工之間的團(tuán)結(jié)和協(xié)作。例如：營銷部完不成銷售計(jì)劃責(zé)怪生產(chǎn)部不能按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)部不能完成生產(chǎn)計(jì)劃，責(zé)怪采購部不能按時(shí)采購原材料，采購部不能按時(shí)采購原材料責(zé)怪財(cái)務(wù)部不能按時(shí)支付貨款，財(cái)務(wù)部不能按時(shí)支付貨款責(zé)怪銷售部不能按時(shí)回收貨款，最后形成了一個(gè)執(zhí)行怪圈。以上這個(gè)例子，實(shí)際上就是績效管理中面臨的個(gè)人績效與組織績效的沖突，為了個(gè)人績效不顧組織績效，其實(shí)，這樣的例子在管理實(shí)踐中還有很多。因?yàn)槲覀冎?，在企業(yè)的各項(xiàng)工作中，實(shí)際上絕大部分是需要部門之間、員工之間進(jìn)行配合的，不管你的目標(biāo)如何分解，是不可能完全將工作分成你是你的、我是我的，彼此沒有聯(lián)系。因此，雖然在目標(biāo)管理和績效管理中，要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，每個(gè)員工都有自己的工作目標(biāo)，但這絕不意味著就可以忽視團(tuán)隊(duì)合作，也絕不能在工作中只顧自己不管他人。所以，我們?cè)谕菩锌冃Ч芾砗涂冃Ъ?lì)的時(shí)候，如何協(xié)調(diào)這個(gè)矛盾是非常重要的，千萬不能激勵(lì)了個(gè)人，損害了團(tuán)隊(duì)?？冃Ъ?lì)不是激勵(lì)的個(gè)人英雄主義，我們最關(guān)注的還是組織績效的最優(yōu)。如何協(xié)調(diào)這個(gè)矛盾呢？通過我的管理實(shí)踐和咨詢總結(jié)，提供以下建議供大家參考。1、 進(jìn)行團(tuán)隊(duì)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的培訓(xùn)和灌輸。一定要讓員工認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性，要明白組織績效大于部門績效，部門績效大于個(gè)人績效。如果二者有沖突，必須保證組織績效的最優(yōu)。2、 優(yōu)化企業(yè)的績效管理制度。將企業(yè)整體的績效水平與部門績效、個(gè)人績效掛鉤，使大家共同關(guān)注組織績效的最優(yōu)。具體的做法就是實(shí)行企業(yè)高層的個(gè)人績效與企業(yè)績效百分之百掛鉤，企業(yè)中層的個(gè)人績效與企業(yè)績效百分之五十掛鉤，普通員工個(gè)人績效的強(qiáng)制分級(jí)比例與部門績效掛鉤的三掛鉤原則，即：企業(yè)高層的個(gè)人最終績效=企業(yè)績效個(gè)人目標(biāo)績效企業(yè)中層的個(gè)人最終績效=企業(yè)績效個(gè)人目標(biāo)績效50%+個(gè)人目標(biāo)績效50%。個(gè)人績效的強(qiáng)制分級(jí)比例與部門績效水平掛鉤，就是績效水平好的部門個(gè)人績效屬于優(yōu)等的人數(shù)就多，反之亦然。這樣做的目的就是要企業(yè)的全體員工關(guān)注于做大企業(yè)的績效蛋糕，而不是僅僅把精力放在績效蛋糕的分配上。3、 優(yōu)化企業(yè)的績效激勵(lì)制度。與績效管理制度相對(duì)應(yīng)，企業(yè)的績效激勵(lì)制度同樣要體現(xiàn)組織績效的重要性。就是將企業(yè)績效工資和績效獎(jiǎng)金的總額與企業(yè)的整體績效掛鉤，企業(yè)的整體績效好，發(fā)給員工的總的績效工資和績效獎(jiǎng)金就多，反之亦然。這樣，就可能出現(xiàn)某個(gè)部門的某些員工工作可能很出色，但卻拿不到績效獎(jiǎng)金，原因是他所在的部門績效很差，這樣看起來有些不公平，會(huì)影響到員工的個(gè)人積極性，但是，我認(rèn)為任何制度都是有利有弊的，相對(duì)于企業(yè)或團(tuán)隊(duì)，個(gè)人永遠(yuǎn)是次要的。4、 可以考慮在企業(yè)內(nèi)建立一些追責(zé)機(jī)制。例如：采購部沒有按時(shí)采購回原材料，影響了生產(chǎn)部生產(chǎn)計(jì)劃的完成，生產(chǎn)部可以向采購部追責(zé)，由采購部賠償生產(chǎn)部的績效扣分。但這需要建立比較規(guī)范的機(jī)制和追責(zé)流程。績效管理在推行的過程中，存在的問題還有很多，本文探討的只是其中的一個(gè)。所以，我認(rèn)為績效