激勵與溝通_國證券經(jīng)紀人考核激勵管理及其啟示

美國證券經(jīng)紀人模式研究（之四）四、 美國證券經(jīng)紀人考核激勵管理及其啟示中美兩國之間，證券經(jīng)紀人在券商經(jīng)紀業(yè)務鏈條所擔負角色是有較大不同的。前文中我們已經(jīng)討論過，美國證券經(jīng)紀人的橫向業(yè)務職能是非常寬泛的；而在縱向的業(yè)務流程上，從客戶開發(fā)引入、日常服務和關系維護、持續(xù)銷售一直到售后服務，證券經(jīng)紀人幾乎可以說擔負了所有“前臺”的角色。而在我國，經(jīng)紀人基本上只在客戶開發(fā)引入過程中擔負重要角色，也會負擔部分日常服務職責，但是其他前臺環(huán)節(jié)的任務則多由券商正式編制內(nèi)員工所承擔。由此直接導致了兩國證券經(jīng)紀人在考核激勵中的巨大差異甚至是一些表面看來區(qū)別不大的，其背后蘊含的邏輯也是不一樣的。仔細的思考這些不同之處，對于我們是有非常大啟發(fā)的。（一） 績效導向管理和高提成激勵，讓經(jīng)紀人分享經(jīng)營成果美國券商在對證券經(jīng)紀人的考核和激勵體系上共同之處比較多，都是嚴格的績效導向考核和高額的業(yè)績提成獎勵為主，美林的FC體系就是其中的典型代表。如前所述，美林的FC首先要經(jīng)過嚴格的培訓，并要參加全國統(tǒng)一組織的從業(yè)資格考試和美林自己組織的FC資格考核，考試的主要內(nèi)容是證券法規(guī)和證券從業(yè)紀律，這樣就使得FC在進入行業(yè)之始，就對行業(yè)監(jiān)管法規(guī)和執(zhí)業(yè)原則等有充分的認識和理解，懂得在客戶利益受到侵害時應當采取的行動，并形成根深蒂固的合法執(zhí)業(yè)觀念。此外，每一個FC在成為正式的FC之前還要經(jīng)過嚴格的績效考核：在24個月內(nèi)達到以下指標：開發(fā)管理的客戶資產(chǎn)達到1800萬美元，為公司帶來28萬美元的盈利，并完成24個財務計劃書。在這一階段FC可以享受底薪。只有通過了如上考核的人員，才能正式走上美林的FC工作崗位。在成為正式FC后，還要持續(xù)的接受績效導向為主的考核，內(nèi)容除了營業(yè)收入、客戶資產(chǎn)增長量外，還有客戶的反饋和執(zhí)行紀律等指標。業(yè)務管理部門內(nèi)設有負責監(jiān)察的副經(jīng)理，對FC的執(zhí)業(yè)情況進行監(jiān)督（下文第八、第九章將對美國證券經(jīng)紀人的執(zhí)行監(jiān)督及自律情況進行詳細分析）。在收入方面，正式FC不再享受美林的底薪待遇，其收入全部來源于他所管理的客戶資產(chǎn)為公司帶來的利潤提成，但是美林公司對此絕不吝嗇，提供的利潤提成比例高達3250%。為了更充分的激勵FC拓展業(yè)務、提升FC團隊的忠誠度，2001年10月美林宣布了FC新的薪酬方案，將表現(xiàn)極其良好的FC平均利潤提成比例提高了5個百分點，即從原先的50%提高到55%，成為美國目前業(yè)界最高的提成水平。目前，我國券商目前對前臺員工和經(jīng)紀人團隊采用考核和激勵手段表面上看與美國已無很大差異，除了少部分受限于現(xiàn)行法規(guī)和監(jiān)管政策所不能實施的激勵手段外，如股權激勵。對部分擁有很多客戶資源的經(jīng)紀人給予的提成也很高，甚至會高達50%以上。但是在實際上，大部分國內(nèi)的經(jīng)紀人可以分享到得經(jīng)營成果還是很少的。往往是大券商依仗“實力強大”，不想屈尊于經(jīng)紀人；中小券商相對愿意支付較高提成，可對經(jīng)紀人的服務支持能力不足，導致經(jīng)紀人生存條件不佳。即使我們僅僅比較高提成的部分，“相同”背后的故事是完全不一樣的，其中的關鍵點就是我們在前文中提到的兩國經(jīng)紀人在券商業(yè)務體系中的角色差異。美國證券經(jīng)紀人是因為處于經(jīng)紀業(yè)務的核心地位，擔負著創(chuàng)造收入的職責，對個人能力和專業(yè)水平等要求很高，所以應當享有高比例的提成。而且美國經(jīng)紀人可以從事的業(yè)務非常全面，獲得收入提成的來源也并非單一的股票交易傭金。而我國的經(jīng)紀人則是因為目前國內(nèi)券商的低層次競爭，使得運用經(jīng)紀人的社會人脈資源營銷成為主要手段之一，因此占據(jù)了天然資源優(yōu)勢的經(jīng)紀人就可以享有很高的提成收入。但是對于很多潛力強素質(zhì)好的經(jīng)紀人，因為社會人脈資源的積累是漫長的過程，他們可能付出很多，但在很長時間里都拿不到太高的提成。此外，我國券商還普遍存在具有國情特色的“雙軌制”人力資源體系即有所謂的正式編制內(nèi)員工和證券經(jīng)紀人之分，他們各自奉行不同的業(yè)績考核和激勵制度。而此種考核制度在市場行情暢旺的情況下，經(jīng)紀人收入較高，似乎能有效的激勵經(jīng)紀人隊伍；一旦行情低迷，經(jīng)紀人收入驟降，券商連很低的固定薪資都不愿意支付，甚至會嚴重影響經(jīng)紀人隊伍的穩(wěn)定。因此，我國要發(fā)展好證券經(jīng)紀人，其中很重要的一條是真正把經(jīng)紀人當做“創(chuàng)業(yè)伙伴”，打破過往成見，大膽設計經(jīng)紀人的提成體系，表現(xiàn)出愿意與經(jīng)紀人共享經(jīng)營成果的態(tài)度與決心，通過成就經(jīng)紀人團隊成就自己。觀察美林FC的成功事實，美林正是敢于將經(jīng)紀人創(chuàng)造的成果與經(jīng)紀人分享，雖然付出的提成比率高達55%，成為美國券商給經(jīng)紀人提成比率最高的券商，似乎在短期里損失非常大，但正是此舉造就美林持續(xù)10年的高速成長，成為美國發(fā)展最快的券商。（二） 人性化的激勵措施，體現(xiàn)對經(jīng)紀人地位的認可除了現(xiàn)金，美國證券公司也通過提供股權、優(yōu)質(zhì)工作環(huán)境、出國旅游等多種措施來獎勵高績效的經(jīng)紀人。恒達理財?shù)耐顿Y代表IR在業(yè)界享有很高的聲譽和社會地位，公司為IR提供統(tǒng)一裝修風格的辦公室、統(tǒng)一的設備配置，辦公環(huán)境高貴、典雅，每一個投資代表都有自己的專門秘書。他們根據(jù)銷售業(yè)績可以擁有公司股份，更可享受出國旅游獎勵，公司會為IR安排好出國旅游期間的住宿，盡可能使他們體驗到貴賓級待遇。美林的其中一項激勵措施則是推出旨在挽留“超級FC”的新長期獎勵措施：凡是有能力躋身“美林高績效俱樂部”的FC，可要求公司提供分期付款購置新屋的首付款。這項抵押貸款擔保計劃可多達10萬美元，但條件是必須通過美林申請貸款，并且FC若要離職，原款要退還。美林的這項方案從2002年開始實施，其目的在于貫徹大客戶戰(zhàn)略，并鼓勵FC引導客戶使用付費式服務，在盡可能長期留住FC高手的同時，盡早淘汰績效差的員工。這些措施再結合對證券經(jīng)紀人的培養(yǎng)投入、生涯規(guī)劃、員工服務待遇等，充分體現(xiàn)了對經(jīng)紀人身份和地位的認可，對于經(jīng)紀人來說是最好的激勵之一。以美林為例，只有大約25%的接受培訓的FC后來離開了公司，而且并不是全部跳到了競爭對手，也有很多其實是選擇了離開這個行業(yè)，而大部分學員一生都呆在了美林。相比之下，我國券商除了傭金提成外的激勵措施相當有限，一般而言在整個公司層面基本都不會有太多的激勵措施。而券商的營業(yè)部對于掌握眾多客戶資源的優(yōu)秀經(jīng)紀人固然會有更多的激勵安排，但是受限于本身實力、公司政策等因素，真正能象美林和恒大理財那樣有落到實處舉措的，還是極為少見的。在前文所提及的“雙軌制”下，很多經(jīng)紀人甚至連公司員工所應當享有的基本福利待遇都不能全部享受。甚至有一些券商奉行“割韭菜”的經(jīng)紀人團隊運作理念，即把一個新入行經(jīng)紀人的現(xiàn)有社會人脈資源開發(fā)殆盡，就通過各種名目的考核要求將之淘汰；而在殘酷的淘汰賽中極少數(shù)能夠生存下來的，自然就具有相應“超級銷售員”特質(zhì)。這種做法無異于殺雞取卵，由此導致的經(jīng)紀人流失率也是高得驚人。近些年大力走保險式經(jīng)紀人團隊建設路子的券商中，早期入行的經(jīng)紀人如今甚至百不存一。我國券商對于經(jīng)紀人地位的認可度低，直接影響了經(jīng)紀人對于其工作崗位和職責的認可度低，并進一步強化了經(jīng)紀人對于短期內(nèi)實現(xiàn)更高收入的片面追求。經(jīng)紀人不光是對于公司忠誠度低，不自視為員工，很容易為競爭對手公司更高的提成比例所動；而且對證券經(jīng)紀人這份工作也缺乏感情，很多人甚至將之作為沒有合適工作時的無奈選擇，甚至出現(xiàn)在各家券商之間“輪崗”以騙取實習期基本工資的一如保險業(yè)在銷售團隊發(fā)展中所碰到過的怪現(xiàn)象。要解決這些問題，需要我國券商不光破除在人力資源體系下的“雙軌制”，更要破除在理念上對經(jīng)紀人和員工地位認定的“雙軌制”，真正以企業(yè)最寶貴的財富員工的眼光去看待證券經(jīng)紀人，給與其應有的各種福利和激勵政策，最終才能留住人才。（三） 充分而完備的展業(yè)平臺支持，為經(jīng)紀人提供最好的舞臺正如本文在開頭部分所言，美國證券經(jīng)紀人的社會地位和公眾的認可度都是比較高的，這不光是來源于其很高的專業(yè)性要求和收入水平，也是為因美國經(jīng)紀人能得到很好的展業(yè)平臺和工具、產(chǎn)品、營銷手段等方面的支持，可以更多的采用適合行業(yè)特性的營銷手段，以金融理財服務帶動銷售（美國經(jīng)紀人的營銷模式在本文第五章有詳細分析）。典型的例子如嘉信理財?shù)摹凹涡胚B線”（Schwab link）系統(tǒng)及“顧問資源”（Advisor Source）項目（在下文均有進一步介紹）。嘉信理財通過對獨立理財顧問（相當于獨立經(jīng)紀人）在研究資訊、工作平臺等方面的有效支持，吸引美國4000余獨立理財顧問（占美國獨立理財顧問的80%）與之進行業(yè)務合作，成為嘉信新千年的業(yè)務引擎，為其引入的新增客戶資產(chǎn)近3000億美元，占嘉信管理客戶資產(chǎn)總額的42%。反觀我國券商，多數(shù)券商未針對經(jīng)紀人工作特點，在營銷業(yè)務策劃、咨詢服務研究、產(chǎn)品設計等方面專門規(guī)劃，經(jīng)紀人展業(yè)過程缺乏基本的專業(yè)性，而且既缺少必要的資訊與咨詢服務產(chǎn)品，也很少能得到專用工作平臺的支持。絕大多數(shù)新入行的經(jīng)紀人只能靠熱情與堅韌去“死纏爛打”開發(fā)陌生客戶，更發(fā)生諸如不同券商經(jīng)紀人在銀行營業(yè)網(wǎng)點為爭搶客戶大打出手等惡劣現(xiàn)象。這直接導致近兩年來經(jīng)紀人的社會形象大大受損，很多城市的辦公樓甚至張貼“嚴禁證券、保險經(jīng)紀人入內(nèi)”的布告，社會認同度越來越低。本文認為，既然我國證券經(jīng)紀人已逐步成為券商經(jīng)紀業(yè)務發(fā)展的主力之一，券商應專門投入人力、物力專項研究對經(jīng)紀人業(yè)務的全方位支持，為經(jīng)紀人提供先進的業(yè)務手段與工作平臺。這一方式是建立經(jīng)紀人持續(xù)穩(wěn)定為券商服務的最根本舉措。套用約翰肯尼迪總統(tǒng)的話說：作為負有社會責任的券商，先別問經(jīng)紀人能為券商做什么，而是應該問券商先為經(jīng)紀人做了什么？（四） 美國經(jīng)紀人激勵體系對我國的啟示毫無疑問美國的證券經(jīng)紀人考核和激勵管理能給我們很多管理上的啟示，如“員工制”、靈活而人性化的激勵、分享成果、提升經(jīng)紀人自我認可等等。但是在我國證券經(jīng)紀業(yè)市場目前的狀況下，全盤照抄美國經(jīng)驗，顛覆目前的體系在短期內(nèi)可能很難達到預想的效果。以前文提到的人力資源制度“雙軌制”為例，它雖然會導致很多問題，例如管理中的公平公正難以實現(xiàn)、經(jīng)紀人對工作崗位的認可度低、客服人員缺乏拓展動力而經(jīng)紀人短視行為容易損害客戶利益等，可是基于我國當前的投資者狀況：中小散戶眾多、投資基礎知識貧乏、投機偏好強，以及由于市場的迅速發(fā)展和規(guī)模的快速擴大，咨詢服務的人力資源增長無法滿足需求、IT服務支持平臺缺位等因素，“雙軌制”體系有一定的存在合理性，也不可能在短期內(nèi)完全打破。譬如說我國券商營業(yè)部現(xiàn)在的客戶服務體系，如果要確保一定的服務覆蓋率，單個客服人員需要面對的客戶很有可能多達千人，在服務之余根本不可能進行客戶拓展；而新招聘的證券經(jīng)紀人不經(jīng)過長期的學習培訓是不可能達到服務要求的尤其是社會上對經(jīng)紀人的認可度低，高學歷高素質(zhì)的畢業(yè)生普遍都不愿意從事此類工作，應聘者平均素質(zhì)低下。如果我們在短期內(nèi)強行統(tǒng)一經(jīng)紀人和原編內(nèi)員工的管理，除了迅速增加人力成本，還很有可能會導致在相當長一段時間內(nèi)的效率損失和客戶滿意度下降。但是從長遠看來，如果真正要讓證券經(jīng)紀人回歸到其“本位”上，優(yōu)化我國證券經(jīng)紀業(yè)的發(fā)展路徑，在經(jīng)紀人的考核和激勵管理上越來越多的借鑒美國的經(jīng)驗，將我們的“雙軌”合并是國內(nèi)證券經(jīng)紀業(yè)發(fā)展的方向之一。而在漸進改革的路上，本文認為也可以采用一些創(chuàng)新的政策，以達到更充分激勵的目的。例如以美林的“高比率提成”制度，再結合中國國情與券商自身特點，設計“部分延后支付”機制