企業(yè)研究論文-淺談IT企業(yè)績效考核體系設(shè)計 .doc

企業(yè)研究論文-淺談IT企業(yè)績效考核體系設(shè)計摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來，企業(yè)需要設(shè)計更具實(shí)用性的績效考核體系，以提升組織績效。本文通過對常見的績效考核方法的研究，針對IT企業(yè)的特點(diǎn)，探討如何搭建適合IT企業(yè)的績效考核體系，從而提高企業(yè)的管理績效和戰(zhàn)略績效。關(guān)鍵詞：IT企業(yè)績效管理績效考核0引言隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時代的到來，企業(yè)面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索如何提高員工的績效，進(jìn)而提高企業(yè)的管理績效和戰(zhàn)略績效，因而績效管理對于企業(yè)的重要性日益彰顯。盡管各個企業(yè)對于績效管理日益重視，但在這個循環(huán)的過程中，如何設(shè)計適宜該企業(yè)的績效考核體系，即如何就員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評價，依然是績效管理的重點(diǎn)和關(guān)鍵。企業(yè)績效考核體系設(shè)計應(yīng)基于企業(yè)本身的特點(diǎn)，支持企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的發(fā)展。良好的績效考核體系，不但能充分調(diào)動員工的積極性，提高工作能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)，更能推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在此，筆者探討IT類企業(yè)中如何選擇和整合時下比較常見的幾種績效考核方法。1IT企業(yè)的特點(diǎn)相較于傳統(tǒng)的制造類企業(yè)，IT類企業(yè)大多有自己的研發(fā)部門和團(tuán)隊。從大的方面來說，IT企業(yè)在人員構(gòu)成、組織架構(gòu)、以及企業(yè)發(fā)展和利潤的獲取上有其特點(diǎn)。首先，IT企業(yè)的人力資源普遍具有高學(xué)歷、高知識層次的特點(diǎn)。這些人員往往高學(xué)歷、高智商、有強(qiáng)烈的追求實(shí)現(xiàn)自我價值的心理、自我意識和自尊心很強(qiáng)。其次，IT企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具有扁平化的特點(diǎn)，常常以項目團(tuán)隊制出現(xiàn)。專業(yè)技術(shù)人員缺乏職業(yè)發(fā)展的縱向通道，人員的保持尤為關(guān)鍵。第三，IT企業(yè)的發(fā)展和利潤的源泉往往建立在員工的創(chuàng)造力的基礎(chǔ)上。IT企業(yè)的發(fā)展和利潤常常建立在員工的創(chuàng)造力的基礎(chǔ)上，IT產(chǎn)品功能的創(chuàng)新或者技術(shù)的創(chuàng)新是企業(yè)獲得更大市場份額和利潤的源泉，能夠支持企業(yè)不斷發(fā)展。持續(xù)的激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性也是人力資源管理的工作重心。因此，企業(yè)的績效管理必須要考慮到知識型員工個人的職業(yè)目標(biāo)及職業(yè)發(fā)展的需要，更要對員工的職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)和幫助。毫無疑問，績效考核應(yīng)該服務(wù)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但如果忽視有著強(qiáng)烈成就需要的知識型員工的職業(yè)發(fā)展，將不能實(shí)現(xiàn)對知識型員工持續(xù)有效的激勵。2常見績效考核方法的簡介績效考核有很多種方法，目前企業(yè)中常采用的幾種績效考核方法如下。2.1目標(biāo)管理（MBO：ManagementbyObjective）MBO即“目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得?德魯克（PeterDrucker）1954年在其名著管理實(shí)踐中最先提出的，所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它是組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理的主要特點(diǎn)是它十分注意從目標(biāo)出發(fā)，從期望達(dá)到的目標(biāo)出發(fā)去采取能保證管理目的和成果實(shí)現(xiàn)的措施，以調(diào)動各方面的積極性，使每個人都為達(dá)到自己的目標(biāo)而主動采取各種可能奏效的方式方法，成為管理的主動者，這個特點(diǎn)貫穿于整個目標(biāo)管理過程中。目標(biāo)管理的具體做法分三個階段：第一階段為制定和分解目標(biāo)；第二階段為實(shí)施目標(biāo)過程中的管理；第三階段為目標(biāo)成果評價。2.2關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceIndicator）企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)量、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI考核可以使各級主管明確各級部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確各部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)?；陉P(guān)鍵績效指標(biāo)建立的績效考核體系的特點(diǎn)在于所有指標(biāo)都源于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，即作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量，它是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。最后，關(guān)鍵績效指標(biāo)強(qiáng)調(diào)組織上下的認(rèn)同。2.3平衡計分卡（BSC：TheBalancedScoreCard）平衡計分卡簡稱BSC，被哈佛商業(yè)評論評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。而是在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。企業(yè)實(shí)施平衡計分卡有利于克服財務(wù)評估方法的短期行為，使戰(zhàn)略目標(biāo)效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動，同時也有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展。通過實(shí)施BSC，可以提高企業(yè)整體管理水平。運(yùn)用平衡計分卡的難點(diǎn)在于試圖使其“自動化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財務(wù)指標(biāo)當(dāng)然不是問題，而非財務(wù)指標(biāo)往往很難去建立起來。2.4基于勝任素質(zhì)的績效考核勝任素質(zhì)是影響員工績效水平高低的根本因素，因此我們在對員工績效進(jìn)行考核時，就可以以素質(zhì)為基礎(chǔ)，根據(jù)勝任某一崗位的素質(zhì)要求，對員工的素質(zhì)進(jìn)行考核，以此作為依據(jù)考核員工在此崗位上可能取得的績效水平。這種以勝任素質(zhì)為基礎(chǔ)的績效考核方式是績效考核的新發(fā)展，即使在管理上較為發(fā)達(dá)的西方企業(yè)中也尚處于探索階段?；趧偃嗡刭|(zhì)設(shè)計績效考核體系的局限性在于，企業(yè)總是結(jié)果導(dǎo)向的，單純強(qiáng)調(diào)素質(zhì)對績效的決定作用，而不強(qiáng)調(diào)控制，不關(guān)注具體目標(biāo)的完成，不注意績效的持續(xù)改進(jìn)，就企業(yè)的實(shí)際情況而言是行不通的。3IT企業(yè)績效考核方法的有機(jī)整合采用不同的績效考核方法會獲得各不相同的效果。做得好的企業(yè)員工群情激昂，公司業(yè)績明顯提升；做得差的只重于形式，最終員工個個討厭和抵制，公司業(yè)績得不到提升。IT企業(yè)要想取得良好的效果，在實(shí)踐中應(yīng)注意量力而行，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求和自身的實(shí)際特點(diǎn)，平衡眾多績效考核方法和工具的優(yōu)劣，設(shè)計和選擇能支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績效考核體系。關(guān)于IT企業(yè)在實(shí)際中應(yīng)如何選擇和整合績效考核方法，筆者的建議如下：3.1中小型IT企業(yè)采用“MBO（目標(biāo)管理）”的方法進(jìn)行績效考核。鑒于目前中國大部分中小型IT企業(yè)的管理水平普遍不高，如果強(qiáng)行套用一些超前的、較為復(fù)雜的績效考核模式很難達(dá)到預(yù)想的效果，因而對于這一類企業(yè)，在實(shí)踐中應(yīng)簡化績效考核方式，建議采用單一的目標(biāo)管理方法，按季度對部門經(jīng)理級人員，即管理層人員進(jìn)行考核，確保管理層人員的個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)時刻保持一致，并明確其權(quán)、責(zé)、利三者的關(guān)系，提高和保持管理層人員的工作積極性、主動性。對于操作層員工的績效管理工作則放手由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，不另行設(shè)計考核方式。3.2具有一定管理基礎(chǔ)的中型IT企業(yè)采用“MBO（目標(biāo)管理）+KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）”的方法進(jìn)行績效考核。為了客觀的量化評價，對于工作職責(zé)不同的人員采用不同的績效考核方法：對于承擔(dān)經(jīng)營任務(wù)的管理者及部門經(jīng)理級人員，則考核方式為“MBO+KPI”，即以MBO考核其定性的指標(biāo)，KPI考核其定量的指標(biāo)。對于IT企業(yè)中的生產(chǎn)人員和銷售人員，以產(chǎn)量、銷售額等定量考核為主，即考核其KPI；對于其他部門一般員工，如研發(fā)部及其它后勤部門，為降低管理成本，績效考核方法應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)簡化，突出管理鏈，以直接上級的考核為主，配合強(qiáng)制分布進(jìn)行考核，在最終考核上個人考核與部門整體考核結(jié)果相關(guān)，績效不同的部門之間強(qiáng)制分布的比例不同；3.3大型IT企業(yè)采用“BSC（平衡計分卡）+KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）+勝任素質(zhì)考核”由于大型IT企業(yè)大部分具備較好的戰(zhàn)略管理能力和完善的管理制度，因而在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定平衡計分卡進(jìn)行績效考核成為可能。進(jìn)而通過平衡計分卡提取“KPI”，它主要以四個緯度來提取“KPI”指標(biāo)。第一緯度是財務(wù)類