企業(yè)研究論文-淺論企業(yè)并購的成本效應(yīng).doc

企業(yè)研究論文-淺論企業(yè)并購的成本效應(yīng)論文摘要：并購作為企業(yè)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)“做強(qiáng)做大”目標(biāo)的有效途徑。然而，并購也存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)，成本就是其中一個(gè)非常重要的影響因素，甚至是決定并購成敗的因素。因此，企業(yè)要充分考慮并購成本給并購帶來的影響，從而做出正確的決策，實(shí)現(xiàn)并購的目的。論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；交易成本；管理成本；成本效應(yīng)引言并購，是兼并與收購(MergeAcquisition)的簡(jiǎn)稱，英文縮寫為MA，是在現(xiàn)代企業(yè)制度下一家企業(yè)通過獲取其他企業(yè)的部分或全部產(chǎn)權(quán)，從而取得對(duì)該企業(yè)的控制的一種投資行為。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須結(jié)合自身?xiàng)l件制定發(fā)展戰(zhàn)略，而并購是企業(yè)實(shí)施擴(kuò)張的良好手段。然而并購是具有高風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)，失敗也是常有的事情，甚至其成功率不到五成。究其原因很多，可是由成本因素引起的占了相當(dāng)大的一部分。鑒于這些原因，本文在說明了企業(yè)并購時(shí)涉及的成本后，從拓展市場(chǎng)成本和交易成本，以及管理協(xié)調(diào)成本人手，分析了并購行為的正、負(fù)效應(yīng)并提出一些建議，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)的并購行動(dòng)有所指導(dǎo)。一、企業(yè)并購涉及的成本(一)并購?fù)瓿沙杀酒髽I(yè)并購的完成成本也就是并購目標(biāo)公司時(shí)所發(fā)生的直接成本及間接成本。直接成本主要是買價(jià)，而間接成本則是伴隨著并購活動(dòng)所發(fā)生的各項(xiàng)支出，如策劃、談判、文本的制定、資產(chǎn)評(píng)估、法律鑒定及顧問等費(fèi)用。這些完成成本具體表現(xiàn)為購買成本、債務(wù)成本、中介機(jī)構(gòu)成本、調(diào)研成本、更名成本、交易成本，以及反并購成本等。在這些成本當(dāng)中，反并購成本算是比較特殊的個(gè)。反并購行為的發(fā)生是針對(duì)惡意并購和敵意并購，凡關(guān)系到一個(gè)國(guó)家或企業(yè)的命脈和安全的并購一般都會(huì)引起反并購，特別是在當(dāng)今異常復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境之下，比如許多國(guó)家都對(duì)外來的公司并購本國(guó)的能源企業(yè)表現(xiàn)得特別敏感與謹(jǐn)慎。反并購的直接結(jié)果會(huì)導(dǎo)致價(jià)格直線上升。(二)整合與營(yíng)運(yùn)成本即并購的后續(xù)成本，如上面所說，這些成本也是非常關(guān)鍵的分。并購企業(yè)取得了目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)以后，并購活動(dòng)其實(shí)還沒結(jié)束，企業(yè)接下來目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行融合，并購企業(yè)只有與目標(biāo)企業(yè)成功地融合，才能將并購企業(yè)初始階段預(yù)期的收益轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的收益。融合階段是并購效應(yīng)的發(fā)揮階段，也是并購成本繼續(xù)發(fā)生的階段。與此同時(shí)，為了新企業(yè)的發(fā)展，并購企業(yè)還會(huì)向目標(biāo)企業(yè)投入資金、資產(chǎn)等來推動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，以及為打開市場(chǎng)而增加市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)、廣告費(fèi)等。這些在營(yíng)運(yùn)階段發(fā)生的費(fèi)用，都提高了并購的總成本。具體說來，整合與營(yíng)運(yùn)成本包括管理成本、人力資源成本、內(nèi)部協(xié)調(diào)成本、整合改制成本、資金成本、風(fēng)險(xiǎn)成本等等。(三)其它成本包括有退出成本、機(jī)會(huì)成本、或有成本等。退出成本主要是企業(yè)并購不成功時(shí)所付出的費(fèi)用，也就是損失成本。而機(jī)會(huì)成本則是因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)施并購而放棄的對(duì)其他方面的投入所能帶來的收益。對(duì)于或有成本，則主要產(chǎn)生在容易被企業(yè)忽視或有負(fù)債時(shí)，包括已經(jīng)知曉的或有負(fù)債及隱性的或有負(fù)債。這些無法預(yù)計(jì)的或有支出可能會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生重大影響，因此企業(yè)在并購時(shí)應(yīng)引起一定的重視。其它成本里包括的這些成本并不是在同一次的并購中都會(huì)出現(xiàn)，而是要看并購實(shí)施的具體情況。比如若并購成功了，就不會(huì)發(fā)生退出成本，而只有機(jī)會(huì)成本。二、并購的正面效應(yīng)拓展市場(chǎng)成本和交易成本降低企業(yè)拓展市場(chǎng)的成本包括進(jìn)入新市場(chǎng)的壁壘，注入產(chǎn)品的投資，開拓新銷售渠道，以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)等過程中發(fā)生的一系列成本，這些成本在很大程度上給企業(yè)帶來不少風(fēng)險(xiǎn)。交易成本則是企業(yè)為完成交易而發(fā)生的成本，主要包括搜尋價(jià)格信息和交易對(duì)象的成本，以及在交易過程中討價(jià)還價(jià)的成本。并購使拓展市場(chǎng)成本和交易成本降低的原因主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(一)原企業(yè)的條件基礎(chǔ)企業(yè)的發(fā)展方式可以有兩種，即通過內(nèi)部投資新建方式擴(kuò)大生產(chǎn)能力或者通過并購獲得行業(yè)內(nèi)原有的企業(yè)的生產(chǎn)能力。但是相比較而言，并購是比內(nèi)部投資新建更有效率的方法，優(yōu)勢(shì)也是顯而易見的：(1)企業(yè)通過并購可以規(guī)避進(jìn)入新市場(chǎng)的壁壘；(2)并購可以減少企業(yè)發(fā)展的投資風(fēng)險(xiǎn)和成本，縮短投入時(shí)間而提高了效率；(3)可以充分利用經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)通過并購，就可以獲得原有企業(yè)的這些經(jīng)驗(yàn)及各種資產(chǎn)，進(jìn)而極大地降低了生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過程中的成本。而這些都是投資新建方式所不具備的。企業(yè)采用投資新建，為了獲得經(jīng)驗(yàn)并與原有企業(yè)保持均衡成本，必須承擔(dān)由于價(jià)格低于成本或接近成本而引起的巨額投資虧損。(二)協(xié)同效應(yīng)的獲得企業(yè)追求協(xié)同效應(yīng)的直接原因就是奔著降低交易費(fèi)用去的。協(xié)同效應(yīng)表現(xiàn)為并購后企業(yè)的總體效應(yīng)大于并購前企業(yè)獨(dú)自經(jīng)營(yíng)的效應(yīng)部分。協(xié)同效應(yīng)包括經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)。經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)主要是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中效率方面的變化與提高帶來的效益，體現(xiàn)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、節(jié)省交易費(fèi)用與降低不確定性。并購使得企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大了，從而生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)在更大的范圍內(nèi)變得暢通起來，不但生產(chǎn)成本降低，交易的費(fèi)用也下降了，如果并購前兩個(gè)企業(yè)是互補(bǔ)型的，則并購后兩者更是達(dá)到了“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”的雙贏局面。如戴姆勒克萊斯勒的合并，兩者的優(yōu)勢(shì)幾乎是相反的，合并后造就了幾乎能生產(chǎn)所有車型、在全球都擁有業(yè)務(wù)的汽車業(yè)巨頭。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)則是指財(cái)務(wù)方面帶來的種種效益，但這種效益不是源于效率的提高，而是由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)的改變、綜合稅法、會(huì)計(jì)處理慣例以及證券交易等方面的因素的合理操作，從而產(chǎn)生一種純金錢上的效益。管理協(xié)同理論認(rèn)為，企業(yè)的內(nèi)在邏輯是企業(yè)擁有過剩的管理能力，而對(duì)方則比較缺乏，或者企業(yè)自身的管理能力較為短缺，而目標(biāo)公司的管理能力則比較充足，通過并購使得雙方特別是管理能力較為弱勢(shì)的一方，在管理能力和資源的援用方面得到很大的提升，進(jìn)而提高其產(chǎn)出與效益。管理能力作為企業(yè)的一種重要的生產(chǎn)要素，其培育、保存及發(fā)展都與企業(yè)的組織資本密切相關(guān)。(三)整合效應(yīng)交易費(fèi)用的降低從縱向整合的效應(yīng)中體現(xiàn)得尤為明顯。由于縱向整合效應(yīng)是生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性階段中互為購買者與銷售者的企業(yè)之間即在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)上互為上下關(guān)系的企業(yè)之間的整合，這就實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)交易的內(nèi)部化，從而大大地降低了交易的費(fèi)用，市場(chǎng)費(fèi)用也相應(yīng)地得到了降低。鑒于市場(chǎng)的不完善和缺乏效率，內(nèi)部化理論就認(rèn)為，與其付出更高的代價(jià)，不如將各項(xiàng)交易成本納入企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，從而以統(tǒng)一的行政管轄代替市場(chǎng)機(jī)制，來實(shí)現(xiàn)節(jié)省交易成本的目的。因?yàn)橹灰髽I(yè)能在內(nèi)部組織交易并且其費(fèi)用低于在市場(chǎng)上交易的成本，企業(yè)自然就會(huì)將各項(xiàng)交易納入企業(yè)內(nèi)進(jìn)行，即以統(tǒng)一的內(nèi)部行政管理取代市場(chǎng)機(jī)制。當(dāng)企業(yè)的中間產(chǎn)品市場(chǎng)交易成本較高時(shí)，企業(yè)就有必要統(tǒng)一管理整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以內(nèi)部市場(chǎng)取代外部市場(chǎng)。三、并購的負(fù)面效應(yīng)管理協(xié)調(diào)成本升高企業(yè)并購以后管理和協(xié)調(diào)的范圍及難度都加大了，并且如果管理協(xié)調(diào)工作做不好，就會(huì)影響到企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而使并購后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)陷入困境當(dāng)中，甚至面臨失敗。因此并購后的管理協(xié)調(diào)工作也是企業(yè)的重中之中，就其內(nèi)容來說，包括生產(chǎn)、營(yíng)運(yùn)、財(cái)務(wù)、組織和人員及其文化差異等方面，企業(yè)的管理協(xié)調(diào)成本的升高也主要是從這些方面引起的，具體體現(xiàn)在：(一)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本提高從綜合的方面看來，企業(yè)并購后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的提高，源于其規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，即企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的單位成本隨并購規(guī)模的擴(kuò)大反而出現(xiàn)了遞增的情況。這是企業(yè)所不愿見到的，也違背了企業(yè)實(shí)施并購的初衷。一般來說，企業(yè)的并購都會(huì)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，包括生產(chǎn)成本的降低。然而，一些企業(yè)在并購后，由于管理能力有限，對(duì)并購后的規(guī)模的管理明顯力不從心，不但宏觀上各方面協(xié)調(diào)得不好，在微觀方面也管理得不夠細(xì)致，使得企業(yè)的管理協(xié)調(diào)成本由于管理不善而迅速提高。(二)監(jiān)督和激勵(lì)的成本增加現(xiàn)代企業(yè)制度的管理者與