企業(yè)研究論文-淺論中外合資企業(yè)的跨文化沖突研究.doc

企業(yè)研究論文-淺論中外合資企業(yè)的跨文化沖突研究論文關(guān)鍵詞：合資企業(yè)跨文化沖突案例研究論文摘要：中外合資企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)文化沖突，本文以長(zhǎng)安福特汽車公司為案例，分析了公司跨文化沖突的6種表現(xiàn)形式：個(gè)人主義和集體主義；自我與無我；上下級(jí)關(guān)系；情理法；決策方式；尊老與能力至上。最后提出了合資企業(yè)的文化整合過程可以分為探索期、碰撞期、整合期和創(chuàng)新期4個(gè)階段。一、長(zhǎng)安福特企業(yè)公司概況長(zhǎng)安福特汽車公司成立于2001年4月25日，公司采用合資經(jīng)營方式，注冊(cè)資本為9800萬美元，由中國主要的汽車公司之一的長(zhǎng)安集團(tuán)和美國福特汽車公司共同出資成立，中外雙方各持股情況為：長(zhǎng)安集團(tuán)24、長(zhǎng)安汽車26、福特汽車50。長(zhǎng)安和福特雙方各持50的股權(quán)。長(zhǎng)安福特公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制。長(zhǎng)安福特的核心價(jià)值觀是：“我們的業(yè)務(wù)動(dòng)力源于我們對(duì)消費(fèi)者的關(guān)注以及我們的改造力、智慧和創(chuàng)業(yè)精神。我們尊重差異、重視每個(gè)人的貢獻(xiàn)、堅(jiān)持誠信、積極為社會(huì)做出貢獻(xiàn)，持續(xù)改進(jìn)我們所做的每一件事?！边@種企業(yè)文化能使加入公司的員工放棄以前不適宜新文化的行為習(xí)慣和利益取向，最終可能使長(zhǎng)安福特形成一個(gè)積極向上、強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、具有很強(qiáng)親和力的企業(yè)文化。既體現(xiàn)了強(qiáng)烈的市場(chǎng)意識(shí)，又體現(xiàn)出文化包容性。這樣的文化觀吸納了福特文化中的價(jià)值、創(chuàng)新等理念，又反映出長(zhǎng)安公司積極為社會(huì)貢獻(xiàn)的愛國精神。二、長(zhǎng)安福特公司跨文化沖突的表現(xiàn)形式1個(gè)人主義和集體主義美國的社會(huì)文化以個(gè)體為基本單位，因?yàn)槊绹且粋€(gè)移民國家，從西部拓荒時(shí)代至今，美國聚集了那些遠(yuǎn)離親人靠自己力量想赤手空拳打天下的人，他們極其崇尚個(gè)人主義與獨(dú)立。與美國文化不同，集體主義是影響中國文化的重要因素。這是由于在中國文化中，團(tuán)體是社會(huì)的基本組成單位，一個(gè)人的身份是由他所屬的團(tuán)體來定義的。中國人具有妥協(xié)甚至中庸的民族性格；講求以“和為貴”的統(tǒng)一與和諧，善于運(yùn)用平衡、協(xié)調(diào)解決沖突和對(duì)立；重視倫理與道德，講究等級(jí)秩序；推崇集體主義和艱苦奮斗精神，鄙視個(gè)人主義和享樂思想。在中國，人情經(jīng)常是重于道理的，中國人十分重視人際關(guān)系和情感。價(jià)值觀的不同表現(xiàn)在工作上，長(zhǎng)安福特中的外籍干部總是將工作的內(nèi)容及具體任務(wù)、責(zé)任分配都表述得相當(dāng)清楚，劃清自己的工作與他人工作的界限。但這并不表示他們就不互相幫助，外籍主管雖然本身很樂于助人，但除非你主動(dòng)要求，否則他不會(huì)主動(dòng)來幫你。這樣的觀念差異往往讓中方員工覺得外籍主管自我和人情淡漠，而外籍主管認(rèn)為中方職員工作缺乏主動(dòng)性和責(zé)任感。每當(dāng)長(zhǎng)安福特開會(huì)時(shí)，一般提反對(duì)意見的是美國人，因?yàn)樵谒麄兛磥砉_發(fā)表不同意見是一種健康的行為，而對(duì)于大多數(shù)中國人而言，“和為貴”的文化，即維系和諧與關(guān)系則顯得更為重要。由此可見，正是由于這種文化淵源的價(jià)值觀的差異導(dǎo)致雙方在管理上的沖突和矛盾。2自我與無我在長(zhǎng)安福特中對(duì)于員工處罰是否公示的問題，中美雙方的觀念完全不同。中方管理者認(rèn)為無論是表揚(yáng)或處罰，最好廣而告之。而美方則更重視正激勵(lì)，比如員工過生日，人力資源部應(yīng)親自電賀，對(duì)于晉升、嘉獎(jiǎng)等表揚(yáng)也都要公告。但不主張公開批評(píng)，他們認(rèn)為這樣的做法是侵犯?jìng)€(gè)人隱私，會(huì)對(duì)犯錯(cuò)人的自尊造成傷害。中方管理者認(rèn)為小錯(cuò)誤可以不公開，但大問題、很嚴(yán)重的錯(cuò)誤必須公開，只要提前告知該員工并幫助他改進(jìn)，是既可以警示本人及其他人，又有利于本人的進(jìn)步的，這樣的做法在中國企業(yè)是很正常的。在這一點(diǎn)上雙方爭(zhēng)執(zhí)很大。類似處罰是否公示的這類沖突正是中美雙方對(duì)于“自我”觀念理解的差異。中國受儒家思想影響將“無我”視為高尚的精神境界，主張順從、克已。美國文化強(qiáng)調(diào)“自我”在價(jià)值體系中的中心地位，倡導(dǎo)自主、責(zé)任、自尊。因此，美方管理者認(rèn)為處罰公示是一件有損員工“自我”的做法，而中方管理者則不那么認(rèn)為。3.上下級(jí)關(guān)系在美國，大多數(shù)企業(yè)的下級(jí)對(duì)上級(jí)有一定的建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)，下級(jí)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有較大的自主權(quán)。地方政府部門對(duì)管轄區(qū)內(nèi)的企業(yè)無直接控制權(quán)。在對(duì)不同意見的表達(dá)方式上，中國員工比較含蓄，遇事一般不會(huì)明確表達(dá)自己的看法，有不同意見也不會(huì)當(dāng)面直接陳述，避免發(fā)生沖突，使雙方面子上掛不住，很尷尬，尤其是在開會(huì)時(shí)，一般只有領(lǐng)導(dǎo)發(fā)表其決定，員工很少發(fā)表意見。而外國員工則比較喜歡直來直去，有意見當(dāng)面提，想什么說什么，“對(duì)事不對(duì)人”，發(fā)生再激烈的沖突，朋友還是照樣可以做下去。這在長(zhǎng)安福特中表現(xiàn)很明顯。中方的員工很少當(dāng)面質(zhì)疑上司。而美方員工則往往直接對(duì)上司表達(dá)自己的反對(duì)意見，同時(shí)很敢于發(fā)表對(duì)公司政策的質(zhì)疑。長(zhǎng)安福特的中方人員對(duì)某事如有不同看法，通常不是當(dāng)面直陳已見，而是喜好背后議論。而美國人則是直截了當(dāng)說明真相。4情、理、法中國講究“關(guān)系”哲學(xué)，無論對(duì)政府部門還是對(duì)宣傳媒體，往往非常注重組織間、人際間的相互關(guān)系，管理關(guān)系與個(gè)人關(guān)系也經(jīng)?；ハ酀B透和影響，并流行請(qǐng)客送禮。但長(zhǎng)安福特的美方管理者工作內(nèi)外關(guān)系界定較清楚，完全不理解也不能接受這種“混合”方式。中方管理者雖然尊重外方的觀念，但認(rèn)為還是要適應(yīng)中國國情。結(jié)果美方某些“不近人情”的作法，一度使公司公關(guān)和宣傳很不到位，致使很長(zhǎng)時(shí)間長(zhǎng)安福特同政府和媒體的關(guān)系不佳，其結(jié)果是不僅媒體曝光率低，而且負(fù)面宣傳多，甚至有些不實(shí)報(bào)道，政府方面的支持和幫助也沒有充分獲得。在經(jīng)過內(nèi)部多次討論之后，最終雙方達(dá)成共識(shí)：其一加強(qiáng)公益形象的宣傳，比如增加對(duì)重慶大學(xué)、湖南大學(xué)贈(zèng)車等善舉。其二經(jīng)常邀請(qǐng)媒體到公司參觀訪問，協(xié)同好與媒體的關(guān)系，進(jìn)而影響公眾。長(zhǎng)安福特的美方管理者篤信企業(yè)制度的權(quán)威性，而中方成員往往制度觀念彈性大。長(zhǎng)安福特公司的成品車事件就是這方面文化差異的一個(gè)典型例子。長(zhǎng)安福特公司有明確的制度規(guī)定：任何員工不得擅自動(dòng)用成品車。外方老總認(rèn)為有制度保障，既使鑰匙放在成品車上，也應(yīng)該不存在安全隱患。中方管理人員則心存疑慮：他們擔(dān)心基層員工可能會(huì)出于好奇或其他原因去試車，更擔(dān)心引發(fā)其他危險(xiǎn)，所以最好將成品車鑰匙交由專人保管。但總裁(美)堅(jiān)決不同意，他認(rèn)為這樣的做法很不尊重人權(quán)。在總裁及其他美方管理者的堅(jiān)持之下，經(jīng)營會(huì)議決定，先按外方的意見試行一段時(shí)間。結(jié)果不到一個(gè)月，就有部份員工下班后去動(dòng)車，并最終釀成兩起成品車被損壞的事件。盡管人力資源部最終按制度對(duì)肇事人予以開除。但事情處理完后，總裁依然感到不可思議。其實(shí)上述沖突所存在的文化差異是源自“法治”與“人治”觀念的差異，這種差異往往會(huì)直接反映在合資公司的經(jīng)營管理中。美國人的法律意識(shí)是根深蒂固的，在美國，治國依靠的是基本國策、法律，自然，治廠也就是要靠規(guī)章制度，美國企業(yè)管理遵循“法、理、情”的次序，主要依賴嚴(yán)格的法規(guī)進(jìn)行管理；而中國的管理受儒家思想的影響遵循“情、理、法”的次序，將企業(yè)管理建立在和諧、彼此信任的人際關(guān)系的基礎(chǔ)上，無論是機(jī)關(guān)、學(xué)校，還是工廠、商店，都在一定程度上實(shí)行了以“情”為中心的人治。作為福特這樣的美國企業(yè)，一般是在法律環(huán)境比較嚴(yán)格和完善的條件下開展經(jīng)營與管理，自然會(huì)用法律條文作為自己言行舉止的依據(jù)，而受儒家文化影響的中方合作者，不可避免地習(xí)慣于以往的思維模式，表現(xiàn)為政府、媒體也強(qiáng)調(diào)“情”為基礎(chǔ)的人際關(guān)系，中方員工則“法”制觀念彈性大。然而福特方固執(zhí)