企業(yè)研究論文-民營企業(yè)控制權(quán)與財(cái)權(quán)配置的問題.doc

企業(yè)研究論文-民營企業(yè)控制權(quán)與財(cái)權(quán)配置的問題改革開放以來，我國民營經(jīng)濟(jì)得到了空前的發(fā)展，民營企業(yè)的規(guī)模迅速壯大，涌現(xiàn)了許多頗具規(guī)模的民營企業(yè)，成為促進(jìn)我國生產(chǎn)力發(fā)展的重要力量和國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。但是，隨著民營企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和越來越多民營企業(yè)的出現(xiàn)，民營企業(yè)在管理上的一些弊端也逐漸暴露出來。因此，從控制權(quán)與財(cái)權(quán)配置問題角度研究如何提高民營企業(yè)的市場競爭力和長期發(fā)展力，是擺在我們面前的一個(gè)亟待解決的問題。一、現(xiàn)階段我國民營企業(yè)財(cái)務(wù)控制中存在的問題(一)財(cái)務(wù)控制能力與企業(yè)迅猛的擴(kuò)張速度不相適應(yīng)民營企業(yè)在完成原始積累后，往往尋求多元化的發(fā)展空間，逐步向企業(yè)階段靠近。在企業(yè)不斷涉足多種行業(yè)的并購、組建過程中，企業(yè)控制的資產(chǎn)增多、產(chǎn)品多樣、行業(yè)陌生、資金需求劇增、融資困難、人才奇缺等等，企業(yè)面臨著眾多的挑戰(zhàn)。在此情況下，非常容易造成財(cái)務(wù)上的混亂，盲目投資上項(xiàng)目，一味增加貸款數(shù)量，關(guān)聯(lián)企業(yè)相互擔(dān)保等。只有企業(yè)擁有強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)控制能力，及時(shí)地把握企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，達(dá)到及時(shí)的財(cái)務(wù)預(yù)警，才能保證企業(yè)資金籌集使用的安全性。但是，恰恰是最需要嚴(yán)格監(jiān)督控制財(cái)務(wù)狀況的民營企業(yè)集團(tuán)，卻缺少相應(yīng)的管理意識(shí)和能力。投資只追求收益，卻忽視投資項(xiàng)目與本企業(yè)的協(xié)調(diào)性和互助性，結(jié)果卻使投資收益的實(shí)現(xiàn)變得虛幻。(二)企業(yè)母子公司集權(quán)與分權(quán)不合理我國的企業(yè)的母子公司權(quán)力分配表現(xiàn)為兩種不合理，一種是母公司沒有權(quán)力，或者是對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不聞不問，權(quán)力完全下放，企業(yè)形同虛設(shè)。另一種是母公司擁有了不應(yīng)該擁有的權(quán)力，將本應(yīng)屬于子公司的權(quán)力占為己有，母公司行使權(quán)力的方式也多是采取行政命令的方式而不是經(jīng)濟(jì)方式，子公司失去了作為獨(dú)立法人所應(yīng)當(dāng)具有的權(quán)力。在前一種情況下企業(yè)沒有合力，在后一種情況下，企業(yè)變成了單一的法人，子公司變成了工廠和生產(chǎn)車間，成為公司的一個(gè)部門，子公司沒有活力。二、我國民營企業(yè)財(cái)務(wù)控制問題產(chǎn)生的原因(一)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)財(cái)務(wù)控制缺乏足夠的重視與國有大企業(yè)相比，外部條件的限制使得我國的民營企業(yè)很多方面都處于劣勢(shì)，尤其在資金融通領(lǐng)域，更是受到諸多限制和不公平的待遇。因此，民營企業(yè)做大到企業(yè)集團(tuán)后，面臨著嚴(yán)重的資金短缺問題。領(lǐng)導(dǎo)層為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，更多地將精力放在了如何擴(kuò)大資金來源上，卻忽視了內(nèi)部的財(cái)務(wù)資金管理和控制，不重視財(cái)務(wù)制度建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部資金管理混亂無序，浪費(fèi)和無效占用資金現(xiàn)象嚴(yán)重，從而造成民營企業(yè)“外部資金籌集困難，內(nèi)部資金管理混亂”的局面，企業(yè)整體財(cái)務(wù)控制能力難以得到提高，財(cái)務(wù)控制無效或效果甚微。(二)片面求大求全的集團(tuán)戰(zhàn)略很多民營企業(yè)為了追求做大或者是要進(jìn)入世界500強(qiáng)，在集團(tuán)化運(yùn)作過程中過于強(qiáng)調(diào)快速擴(kuò)張，過于強(qiáng)調(diào)多元化，吃多了不消化現(xiàn)象十分明顯，快速擴(kuò)張是集團(tuán)追求規(guī)模的一種表現(xiàn)。過度擴(kuò)張，巨額資金投入以及缺乏足夠的現(xiàn)金流入，只出不進(jìn)，導(dǎo)致債務(wù)沉重，貨幣鏈條斷裂，正常經(jīng)營活動(dòng)難以維持，最后只能收縮戰(zhàn)線，變賣資產(chǎn)，自陷危機(jī)。甚至鋌而走險(xiǎn)，采用高回報(bào)的方式非法融資，漫無目的的多元化是企業(yè)片面追求規(guī)模的另一種表現(xiàn)。我國的企業(yè)一般只強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)的多元化，而不注意產(chǎn)業(yè)的相關(guān)性，產(chǎn)業(yè)跨度太大，把風(fēng)馬牛不相及的產(chǎn)業(yè)都搞在一起。這樣的多元化分散了企業(yè)的注意力，使母公司在多條戰(zhàn)線上同時(shí)作戰(zhàn)，無法形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略：同時(shí)各子公司之間也無法互相支持，互相配合，而只能各自孤軍奮戰(zhàn)，資金使用效率極其低下。(三)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和規(guī)范意識(shí)的薄弱從企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營管理過程來看，他們卻未將風(fēng)險(xiǎn)納入管理內(nèi)容中，在戰(zhàn)略決策過程中、經(jīng)營過程中防范意識(shí)較弱，沒有相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度和機(jī)構(gòu)，缺少風(fēng)險(xiǎn)防御措施，甚至過分自信，對(duì)已經(jīng)表現(xiàn)出來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)置之不理。錯(cuò)將風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)做機(jī)會(huì)，無異于將企業(yè)推向危險(xiǎn)邊緣。在民營企業(yè)中表現(xiàn)尤為明顯從民營企業(yè)的整體發(fā)展現(xiàn)狀看，他們的前景是非常廣闊的。國家已經(jīng)意識(shí)到民營企業(yè)的支撐作用，今后的政策必然向其傾斜。但民營企業(yè)發(fā)展的道路是曲折的，不僅在于資源配置過程中需要相互協(xié)調(diào)，更在于民營企業(yè)自身的反省和完善。財(cái)務(wù)控制體系的建立和健全就是其中的重要內(nèi)容之一。而對(duì)于我國具有特定成長背景的民營企業(yè)，則更需要一套符合他們特質(zhì)的財(cái)務(wù)控制模式，達(dá)到企業(yè)健康成長，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的目的。四、我國民營企業(yè)的控制權(quán)與財(cái)權(quán)配置的現(xiàn)實(shí)選擇(一)采用相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式結(jié)合我國民營企業(yè)的發(fā)展歷史及現(xiàn)狀，可以知道，我們民營企業(yè)主要存在家族式管理弊端、融資渠道狹窄的內(nèi)外部特征。因此，隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，在財(cái)務(wù)控制模式選擇上，適宜選擇集權(quán)為主、適度分權(quán)的相對(duì)集權(quán)式財(cái)務(wù)控制模式。相對(duì)集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式實(shí)質(zhì)上是混合型財(cái)務(wù)控制模式的一種，是對(duì)三種基本財(cái)務(wù)控制模式的綜合的、靈活的運(yùn)用。現(xiàn)實(shí)中的任何一種財(cái)務(wù)控制模式，都不可能是完全的集權(quán)或者分權(quán)，在實(shí)施的過程中必然是在集權(quán)和分權(quán)中進(jìn)行權(quán)衡，只是側(cè)重點(diǎn)不同而已。相對(duì)集權(quán)財(cái)務(wù)控制模式既不是完全的集權(quán)型模式，也不是完全的分權(quán)型模式，而是在對(duì)企業(yè)實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r有了深刻的分析和認(rèn)識(shí)之后，在集權(quán)和分權(quán)的權(quán)衡中作出的以集權(quán)為主、分權(quán)為輔的控制模式選擇。(二)進(jìn)行合理的財(cái)權(quán)配置無論采用何種財(cái)務(wù)控制模式，運(yùn)用財(cái)權(quán)配置原則都應(yīng)該制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)監(jiān)督政策，即母公司應(yīng)采用各種行之有效的控制方式對(duì)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)監(jiān)控。如采用財(cái)務(wù)經(jīng)理委派制、業(yè)績考核制度、利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)集中財(cái)務(wù)信息等。通過加強(qiáng)監(jiān)控，最大限度地減少母公司和子公司之間的信息不對(duì)稱，降低子公司管理層的“搭便車”和不作為等行為的可能性，避免給企業(yè)帶來重大的經(jīng)濟(jì)損失。我國母子公司應(yīng)選擇怎樣的財(cái)務(wù)管理模式不能一概而論。選擇適合企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理模式要綜合考慮母