企業(yè)研究論文-日美企業(yè)報酬制度的比較借鑒.docVIP

企業(yè)研究論文-日美企業(yè)報酬制度的比較借鑒一般而言，健全合理的報酬制度應能符合公平性、競爭性、激勵性、經濟性與合法性的要求；同時必須與企業(yè)的目標、策略和文化相配合。而企業(yè)文化在一定程度上受著所在的國家、民族文化及所處的歷史時代的影響。因此，不同國家不同時代的企業(yè)報酬制度有著不同的特點。本文主要介紹日本和美國企業(yè)的報酬制度，并結合我國現(xiàn)狀闡述兩國報酬制度對我國企業(yè)報酬制度改革的借鑒意義。一、日本企業(yè)的報酬制度（一）實行年功序列制與彈性工資相結合的報酬制度日本企業(yè)推行“以人為中心”的管理模式，其報酬制度是建立在特殊的勞動人事制度基礎之上的。這種制度就是終身雇傭制和年功序列制?！澳旯π蛄小钡拿妊靠勺匪莸饺毡镜拿髦尉S新后期，期間由于產業(yè)革命浪潮的沖擊，當時技術基礎薄弱的日本企業(yè)為了穩(wěn)定職工隊伍，不得不采取定期提薪、發(fā)獎金和晉升等手段，而企業(yè)里的職工為了能夠有安定的生活保障，也愿意遵守這種制度。年功序列制認為，業(yè)務能力和技術熟練程度的提高與本人年齡的增長成正比，工齡越長貢獻越大，因此，工資應逐年增加。也就是說，在日本應屆畢業(yè)生作為新員工進入企業(yè)后，在相當長的一段時期內（5-10年）工資待遇按照資歷逐年平穩(wěn)上升，不產生明顯的個人差異。在以后的職業(yè)生涯中，工資待遇也是隨著工齡增加而持續(xù)上升。此外，在干部提拔使用和晉升制度中也規(guī)定了必須具備的資歷條件，達不到規(guī)定的資歷就不具備成為晉升候選人的條件。由此，可以看出年功序列制具有兩大特點：（1）重視資歷，以職工年齡、在本企業(yè)的工齡和學歷等作為決定基本工資的主要因素。（2）生活保障的色彩濃厚，從報酬構成的比重看，保障職工及其家屬生活需要的部分約占65，勉勵職工發(fā)揮積極性的能力工資占25，其余10是地區(qū)補貼。當然，企業(yè)職工的提薪、晉升除了與資歷條件密切相關外，還與該職工的工作成績、工作態(tài)度、工作能力和適應性有關。因此，這樣的“年功序列”使得所有職工都卷入一場曠日持久、長達幾十年的提薪和晉升競爭過程之中。這種競爭使得職工之間互相協(xié)作配合，并以企業(yè)的發(fā)展繁榮為其根本目的。為了調動全體員工的積極性，日本企業(yè)也采取了一些有效的輔助措施。首先是獨立于工資制度的獎金制度，它是根據(jù)企業(yè)當年獲得利潤狀況來確定的，屬于員工的彈性工資。獎金分兩次發(fā)放，一次在本年8月前，金額較少，另一次在下一年的3月份，數(shù)量較多。當企業(yè)在某年獲利特別多以致使當年提取的獎金額也特別多時，也可留取一部分先存起來，以用來調劑獲利少的年份。一般說來，大企業(yè)獎金較多，中、小企業(yè)獎金較少。日本企業(yè)獎金數(shù)量之多，在發(fā)達國家中是名列前茅的。其次，日本企業(yè)也十分重視逐步提高職工的福利待遇。世界著名的汽車行業(yè)跨國公司本田汽車股份有限公司，為了調動員工積極性，用部分利潤修建福利設施，豐富他們的業(yè)余生活，受到廣大員工的歡迎，使勞資雙方的關系日益融洽。除上述措施外，日本企業(yè)還很重視做職工的思想工作，他們極善于將物質獎勵和精神獎勵有機地結合起來，以達到調動公司全員的積極性，充分發(fā)揮他們的聰明才智的目的。再次，日本企業(yè)為了充分發(fā)揮企業(yè)全體職工的積極性和創(chuàng)造性增強企業(yè)的活力，還設立了多種類型的獎，如合理化建議獎，對提出建議者，只要建議被采用，即視其創(chuàng)利潤多少或社會效益情況給予獎勵。此外，還有新技術新產品開發(fā)獎、質量獎、發(fā)明獎、技術革新獎等等?？傊旯π蛄兄剖窃谌毡咎厥鈼l件下形成的，是東方傳統(tǒng)觀念與當時日本的現(xiàn)實情況巧妙結合的產物，它與彈性工資的結合使員工個人與企業(yè)的利益一致化了，使員工隊伍對企業(yè)產生強烈的歸屬感，從而對企業(yè)忠誠服務并關心企業(yè)的興衰，塑造了日本獨特的企業(yè)文化。（二）年功序列制的改革如前所述，年功序列制在日本的產生與發(fā)展是有特定的條件和背景的。隨著經濟環(huán)境的變化，它逐步暴露出種種弊端：助長了職工的依賴心理并抑制了創(chuàng)新精神；妨礙了自由的；橫向的勞動力市場；出現(xiàn)了論資排輩和高層人員人浮于事的現(xiàn)象。一方面，年功序列制失去了賴以存在的基礎經濟的高速增長，沒有足夠的經濟增量來保證員工均能按照一定的節(jié)奏在等級制中獲得發(fā)展。進入90年代，這種曾經在日本經濟發(fā)展進程中發(fā)揮過積極作用的制度開始發(fā)生了傾斜，種種弊端在蕭條的經濟中暴露無遺，這些都使日本大企業(yè)的終身雇傭制和年功序列制出現(xiàn)了松動。終身雇傭和年功序列制的適用范圍在不斷縮小。另一方面，年功序列制不太注重工作業(yè)績和能力，導致激勵機制弱化。以論資排輩的“年”和“功”作為個人晉升的階梯，有利于形成企業(yè)人事結構的超穩(wěn)定狀態(tài)，但在主張自我、強調競爭的年輕一代看來，是不利于發(fā)揮自己才干的；它所造成的秩序主義以及風險與報酬的背離，嚴重挫傷了員工的工作積極性和創(chuàng)新意識，造成了勞動力市場的僵化。1999年下半年以來，在企業(yè)總體效益持續(xù)滑坡的形勢下，日本企業(yè)先后制定了今后幾年的裁員計劃?！澳旯π蛄小迸c“終身雇傭”是日本企業(yè)人力資源管理的一套相互影響的管理方法，因此，隨著“終身雇傭”走向終點，年功序列制也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。為了增強企業(yè)的活力，近年來各企業(yè)紛紛出臺了眾多報酬方面的新舉措，如實行成果管理，推行按照能力和業(yè)績支付報酬的年薪制。即員工報酬不再依據(jù)“年功”，而看中業(yè)績，企業(yè)根據(jù)員工的工作成果決定年薪的高低，報酬完全與工作業(yè)績掛鉤。重視能力主義的企業(yè)數(shù)在不斷增加，預計在今后五年將有91的企業(yè)采用“能力主義”。由此可見，近幾十年來，日本企業(yè)以追求“最大限度的經營合理化”為目標，積極借鑒歐美國家報酬制度中的合理因素，不斷對傳統(tǒng)的報酬制度進行了有效地改革與完善。二、美國企業(yè)的報酬制度（一）企業(yè)員工報酬構成美國企業(yè)員工的報酬由三個部分組成：基本工資、刺激性工資和福利金。（1）基本工資是按照工作職位，根據(jù)崗位測評和市場因素確定的相對穩(wěn)定的報酬，是對一定工作職位所規(guī)定的工資等級和標準，一般以小時工資制（針對藍領個人）或月薪（針對白領職員）的形式出現(xiàn)。職工受雇于某一職位，并正常上班，就能獲得基本工資。（2）刺激性工資是以高于規(guī)定水平的生產率作為基礎，與員工個人的業(yè)績緊密聯(lián)系的報酬形式。如果說基本工資的主要目的是把合格的人員吸引并留在企業(yè)內，那么刺激性工資的主要目的則是用增加工資的方法來刺激職工的積極性，鼓勵他們把工作做得更好。美國企業(yè)中實行的刺激性報酬制度種類很多，如計件工資、計時獎勵。一般來說，競爭激烈、員工個人業(yè)績容易量化的行業(yè)和崗位，刺激性工資的作用較大，如服裝業(yè)、銷售人員等。（3）福利金實質上是一種以職工集體為對象的補充性的報酬。美國企業(yè)員工福利的內容，主要由兩部分構成：一部分是政府通過立法，要求企業(yè)必須提供的法定