企業(yè)研究論文-改進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)管理者的績(jī)效考核.doc

企業(yè)研究論文-改進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)管理者的績(jī)效考核內(nèi)容摘要：績(jī)效評(píng)價(jià)在現(xiàn)代企業(yè)中尤為必要，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)管理者的績(jī)效考評(píng)是企業(yè)績(jī)效考評(píng)中最為關(guān)鍵的一環(huán)，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)決不能缺少優(yōu)秀的管理者，因而本文著重論述了對(duì)管理人員的績(jī)效考評(píng)，因?yàn)榱己玫墓芾碚呖?jī)效考評(píng)是企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的最重要保障。關(guān)鍵詞：績(jī)效考評(píng)層次分析法目標(biāo)管理模糊測(cè)評(píng)人力資源是企業(yè)中最為重要的資源，而企業(yè)中的現(xiàn)場(chǎng)管理者是企業(yè)中最為重要的人力資源，他們對(duì)企業(yè)的興衰成敗起著導(dǎo)向性作用。對(duì)員工的績(jī)效考核和評(píng)價(jià)在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中已經(jīng)發(fā)揮了舉足輕重的作用，然而從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，企業(yè)內(nèi)部對(duì)管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)很多仍然流于形式，無(wú)法真正做到客觀、公平和公正，這無(wú)疑給企業(yè)的未來(lái)發(fā)展帶來(lái)了不少隱憂。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理者績(jī)效考評(píng)結(jié)果失真的分析壓力產(chǎn)生誤差甚至是錯(cuò)誤。人力資源部門考評(píng)者常常是在一些現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的直接領(lǐng)導(dǎo)下展開(kāi)工作的，這其中的微妙關(guān)系也就讓考評(píng)者不得不面臨著管理者的種種限制，隱瞞錯(cuò)誤和問(wèn)題。完美主義的心理導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果失真。對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)管理者，其下屬背后討論的往往是批評(píng)比贊揚(yáng)要多的多，如果過(guò)分追求完美，其考評(píng)結(jié)果自然是不盡人意的?？荚u(píng)過(guò)程中出現(xiàn)盲點(diǎn)往往會(huì)導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果高于實(shí)際結(jié)果?？荚u(píng)人由于自己有某種缺點(diǎn)，而無(wú)法看出現(xiàn)場(chǎng)管理者（被考評(píng)人）也有同樣的缺點(diǎn)，這就造成了盲點(diǎn)誤差，失真也就難免了。光環(huán)效應(yīng)容易迷惑考評(píng)人的思維。當(dāng)一個(gè)人有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候，人們會(huì)誤以為他在其它方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)，這就是所謂的光環(huán)效應(yīng)。個(gè)人偏見(jiàn)容易使考評(píng)結(jié)果失真?？荚u(píng)人喜歡或不喜歡現(xiàn)場(chǎng)管理者（被考評(píng)人），都會(huì)對(duì)被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生影響。單純利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)管理者。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一定程度上反映了現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，然而財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的優(yōu)劣只是在一方面說(shuō)明了管理者的績(jī)效，單純依靠財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)容易使管理者只重視企業(yè)當(dāng)前利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展不利。現(xiàn)場(chǎng)管理者業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系的建立及考核方法缺乏理論基礎(chǔ)的績(jī)效考核往往會(huì)導(dǎo)致上述現(xiàn)象的產(chǎn)生，因此績(jī)效考核應(yīng)該是建立在系統(tǒng)科學(xué)、行為科學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、心理學(xué)、應(yīng)用數(shù)學(xué)、模糊數(shù)學(xué)等科學(xué)研究的基礎(chǔ)之上的，唯有如此才能使考核結(jié)果相對(duì)公平公正。然而管理者績(jī)效考核同樣也需要“兩條腿”走路，即定性與定量相結(jié)合、主觀評(píng)價(jià)和客觀指標(biāo)相結(jié)合、結(jié)果和過(guò)程相結(jié)合，結(jié)果導(dǎo)向型和過(guò)程導(dǎo)向型建立起來(lái)的指標(biāo)都是片面的。管理者業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系的建立建立一個(gè)有效的指標(biāo)體系，需要人力資源部門把管理者自身作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行，其評(píng)定過(guò)程是指標(biāo)的輸入、輸出過(guò)程，其評(píng)定程序大致是以以下流程進(jìn)行的：從上面的流程圖可以看出，指標(biāo)體系的建立顯得尤為必要。建立指標(biāo)體系需要從多方面著手，即建立一個(gè)多維的指標(biāo)體系從而使考核結(jié)果更為公正和客觀，理論界形象的把這一考評(píng)方式稱之為360度績(jī)效考核方式，它的基本思想是為被考核者（管理人員）提供自己如何被組織各個(gè)層面的人所認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)的信息，考核來(lái)自于同級(jí)、上級(jí)、下級(jí)、自我評(píng)價(jià)以及客戶或服務(wù)對(duì)象，360度績(jī)效考核力圖從各個(gè)角度和層面去反映管理者工作的情況，從而使考核結(jié)果更為全面和可靠（如圖2所示）。因而建立考核指標(biāo)也應(yīng)該從多方面著手，從而形成有效的指標(biāo)體系。指標(biāo)體系的建立需要遵循以下原則：績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該具有可行性和實(shí)用性?？?jī)效指標(biāo)應(yīng)力求簡(jiǎn)單精確、界限清楚?？?jī)效指標(biāo)必須明確具體。管理人員的績(jī)效指標(biāo)必須從工作結(jié)果和行為表現(xiàn)兩個(gè)方面展開(kāi)，注意定性和定量的結(jié)合。量化的指標(biāo)自然容易得出結(jié)果，定性指標(biāo)難免就會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，正如我在第一部分所論述的那些現(xiàn)象也就產(chǎn)生了。另外很多無(wú)法量化的定性指標(biāo)在衡量時(shí)相對(duì)比較抽象，很多類似的績(jī)效考核指標(biāo)只能在細(xì)化之后（將此類績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解）方可得出相對(duì)客觀的結(jié)果。由于績(jī)效指標(biāo)體系是建立眾多指標(biāo)的基礎(chǔ)之上的，因而對(duì)管理者績(jī)效進(jìn)行綜合評(píng)定就需要在各個(gè)指標(biāo)上賦予權(quán)重，權(quán)重應(yīng)根據(jù)管理人員自身的工作特點(diǎn)以及行業(yè)特點(diǎn)來(lái)確定。權(quán)重的確定方法是多樣的，一旦權(quán)中確定之后在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定，而不能隨主管臆斷更改權(quán)重。管理人員績(jī)效考核方法透析對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理人員的考核指標(biāo)和權(quán)重確立之后，考核結(jié)果也自然能夠得出，然而這只是績(jī)效考核的最后一個(gè)步驟，績(jī)效考核關(guān)鍵在于其過(guò)程，方法的選擇也就非常必要。目標(biāo)管理法（MBO）。這一方法是由彼得德魯克提出，由于其在績(jī)效管理中的有效性而得到廣泛推廣，這一方法較為重視現(xiàn)場(chǎng)管理者對(duì)組織的貢獻(xiàn)，因而它是一種較為有效的考核現(xiàn)場(chǎng)管理者績(jī)效的方法。運(yùn)用目標(biāo)管理法，其考核過(guò)程的關(guān)注點(diǎn)集中在工作業(yè)績(jī)上，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)管理者提高工作績(jī)效有著較強(qiáng)的促進(jìn)作用。然而其對(duì)于工作過(guò)程的重視程度常常是不夠的，另外它注重短期目標(biāo)，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。巴沃克效力增強(qiáng)法。這一方法是巴沃克協(xié)會(huì)命名的一種管理績(jī)效的方法，其特點(diǎn)在于其個(gè)性特色以適應(yīng)不同的現(xiàn)場(chǎng)需要。此種方法要求人力資源部門把現(xiàn)場(chǎng)管理者作為績(jī)效管理的客戶，通過(guò)滿足現(xiàn)場(chǎng)管理者提高自身績(jī)效所需要的各種條件從而達(dá)到企業(yè)發(fā)展的目的。這種方法相對(duì)較為繁瑣，它要求人力資源部門和所有的參與考核人員對(duì)每一位現(xiàn)場(chǎng)管理者有著深刻的了解，只有如此才可能設(shè)計(jì)出一種針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理者個(gè)人的個(gè)性化方法達(dá)到提高績(jī)效的目的。模糊層次分析法（AnalyticHierarchyProcess，簡(jiǎn)稱模糊AHP）。AHP產(chǎn)生與上世紀(jì)70年代初，其本質(zhì)上是一種決策思維方法，對(duì)于抽象績(jī)效指標(biāo)的考核有著很大的幫助。它要求把指標(biāo)條理化和層次化，建立起良好的指標(biāo)遞階層次結(jié)構(gòu)模型并通過(guò)調(diào)查研究和分析弄清考評(píng)問(wèn)題的范圍和目標(biāo)、問(wèn)題包含的因素以及各因素之間的相互關(guān)系。模糊AHP測(cè)評(píng)是將AHP方法和模糊數(shù)學(xué)結(jié)合起來(lái)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理者進(jìn)行測(cè)評(píng)的一種較為有效的方法，由于這種方法對(duì)數(shù)學(xué)的要求較高，因而在績(jī)效考核中被利用的不多。考核結(jié)果常常不可能非常精確，模糊AHP測(cè)評(píng)本身與現(xiàn)場(chǎng)管理者和考核者的思維較為接近，有效的解決了一些非定量化指標(biāo)難以定量的問(wèn)題。模糊AHP考核現(xiàn)場(chǎng)管理者的實(shí)證分析在上述三種方法中往往需要結(jié)合使用對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理者進(jìn)行考核，這其中模糊AHP對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理者的考核相對(duì)較為客觀有效。某企業(yè)在提拔現(xiàn)場(chǎng)管理人員過(guò)程中借助于此種方法取得了較為滿意的效果。首先建立一套績(jī)效考核的指標(biāo)體系，并分成兩個(gè)層次，建立判斷矩陣。其次確定各指標(biāo)的權(quán)重，根據(jù)不同的目的，賦予不同的權(quán)重。再其次是采集考核數(shù)據(jù)，從上述圖2的五維考核體系展開(kāi)進(jìn)行，以保證數(shù)據(jù)采集的公正公平和透明。最后對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理者進(jìn)行模糊測(cè)評(píng)，得出一個(gè)相對(duì)公正的綜合數(shù)值，不同的現(xiàn)場(chǎng)管理人員有著不同的考核矩陣，經(jīng)過(guò)計(jì)算最后優(yōu)劣順序也就一