企業(yè)研究論文-我國私營企業(yè)治理制度創(chuàng)新研究 .doc

企業(yè)研究論文-我國私營企業(yè)治理制度創(chuàng)新研究摘要:我國私營企業(yè)大都采用的家族治理模式,成為阻礙私營企業(yè)發(fā)展的重要因素。私營企業(yè)治理制度創(chuàng)新的目標(biāo)是建立股東、債權(quán)人、經(jīng)營者和員工等資本所有者共同治理的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu),其主要包括治理主體的創(chuàng)新與治理機(jī)制的創(chuàng)新。關(guān)鍵詞:私營企業(yè)；家族治理模式；治理主體創(chuàng)新；治理機(jī)制創(chuàng)新全世界每天都有成千上萬的私營企業(yè)在生生滅滅,只有少數(shù)私營企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出并得以延續(xù)和發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為私營企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關(guān)鍵問題。對(duì)私營企業(yè)實(shí)施制度創(chuàng)新是其成長發(fā)展過程中的必然選擇。治理制度創(chuàng)新將構(gòu)成私營企業(yè)制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)。一、私營企業(yè)治理的一般理論傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理起源于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離,它是企業(yè)制度不斷發(fā)展的產(chǎn)物。在生產(chǎn)資料私有制下,企業(yè)經(jīng)歷了從單業(yè)主制到合伙制,再到股份制的發(fā)展過程。在單業(yè)主時(shí)代,企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是合二為一的。而隨著生產(chǎn)規(guī)模和企業(yè)交易范圍的擴(kuò)大,兩權(quán)合一的單業(yè)主制度受到擴(kuò)大投資規(guī)模的制約,單業(yè)主制企業(yè)逐漸讓位于合伙制企業(yè)。合伙制企業(yè)一定程度地解決了企業(yè)發(fā)展的資本“瓶頸”問題,但是其內(nèi)含的無限責(zé)任性質(zhì)的責(zé)任承擔(dān)形式,又使企業(yè)處于了高度風(fēng)險(xiǎn)的狀態(tài)；另一方面,合伙制企業(yè)基本上實(shí)行的仍是兩權(quán)合一的簡(jiǎn)單經(jīng)營形式,而企業(yè)發(fā)展所需的大量資本,并不能完全依賴于幾個(gè)合伙人的資本積累和追加,資本“瓶頸”問題沒有得到根本的解決。這時(shí),“無限責(zé)任”和“兩權(quán)合一”受到了巨大的挑戰(zhàn)。在此背景下,以“有限責(zé)任”和“兩權(quán)分離”為根本特征的現(xiàn)代股份制企業(yè)形式應(yīng)運(yùn)而生。股份企業(yè)的最基本特征是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離?？梢哉f,傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理就是源于兩權(quán)分離而產(chǎn)生的委托-代理問題。這需要良好的激勵(lì)約束機(jī)制,以使代理人在實(shí)現(xiàn)委托人目標(biāo)的同時(shí),實(shí)現(xiàn)自己的利益,達(dá)到“雙贏”的效果。兩權(quán)分離是傳統(tǒng)意義上企業(yè)治理產(chǎn)生的源頭。按照這種理論,似乎在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的企業(yè)里,就不應(yīng)該存在治理的問題。我們知道,資產(chǎn)屬于私人所有的私營企業(yè)最大的特征就是兩權(quán)合一,而在私營企業(yè)中,治理問題一直是抑制其成長和可持續(xù)發(fā)展的最大“瓶頸”?？磥?傳統(tǒng)意義上的治理理論已經(jīng)無法解釋私營企業(yè)的治理問題,為此,我們必須重新思考私營企業(yè)的治理理論。筆者認(rèn)為,現(xiàn)代企業(yè)治理源于企業(yè)具備獨(dú)立的人格。也就是說,企業(yè)人格獨(dú)立是現(xiàn)代企業(yè)治理的最基本的前提條件。因?yàn)?企業(yè)只有具有獨(dú)立的人格,才能成為真正意義上的市場(chǎng)主體,才能以自己的名義參與到生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中去,也只有具備獨(dú)立的人格,企業(yè)才能以法人的形式存在,相應(yīng)地才有企業(yè)所有權(quán)安排問題,而治理結(jié)構(gòu)正是企業(yè)所有權(quán)安排的具體化,沒有獨(dú)立人格的市場(chǎng)主體是沒有所有權(quán)而言的。企業(yè)具備獨(dú)立人格的重要表現(xiàn)就是責(zé)任承擔(dān)的有限性,即有限責(zé)任。有限責(zé)任企業(yè)的出現(xiàn),在企業(yè)發(fā)展的歷程中具有里程碑的意義,因?yàn)樗畲蟮呢暙I(xiàn)在于把企業(yè)的獨(dú)立人格,從投資者或股東的人格中完全分離出來,企業(yè)有了自己真正的“名義”,企業(yè)有了屬于自己的真正財(cái)產(chǎn),投資者或股東的財(cái)產(chǎn)與企業(yè)的財(cái)產(chǎn)分離開來,企業(yè)所有權(quán)安排問題才得以出現(xiàn)。當(dāng)然,兩權(quán)分離在一定程度上確實(shí)引發(fā)了治理問題,如“內(nèi)部人控制”,但是這只是個(gè)表面原因,它是企業(yè)獨(dú)立人格在所有權(quán)安排中的一個(gè)表象反映而已,企業(yè)的獨(dú)立人格才是治理問題產(chǎn)生的最深層次的原因。或者說,兩權(quán)分離只是具有獨(dú)立人格的企業(yè)所有權(quán)安排的一種形式,它本質(zhì)上也可歸結(jié)為企業(yè)的一種治理結(jié)構(gòu),不過是一種現(xiàn)代意義上的治理結(jié)構(gòu)。這種新的企業(yè)獨(dú)立人格的治理理論,對(duì)于私營企業(yè)治理問題的解釋,是很有說服力的。對(duì)于具有獨(dú)立人格的私營有限責(zé)任公司,無論采用的是兩權(quán)分離的方式,還是采用的兩權(quán)合一的方式,都需要建立一套科學(xué)合理地治理制度。這種制度使得企業(yè)所有權(quán)的安排更賦理性,不同主體在行使所有權(quán)時(shí),能夠產(chǎn)生制衡的效果。這樣一種治理理論,并不排斥私營企業(yè)的社會(huì)化進(jìn)程。但是,如果企業(yè)主或其繼承人具備現(xiàn)代化的經(jīng)營管理才能,兩權(quán)合一的結(jié)構(gòu)也是可行的,從產(chǎn)權(quán)理論的角度而言,甚至可能是最優(yōu)的；只要企業(yè)主能夠融到資金,私營企業(yè)社會(huì)化還是不社會(huì)化,已經(jīng)并不重要。二、我國私營企業(yè)治理模式的現(xiàn)實(shí)分析對(duì)于我國大多數(shù)私營企業(yè)而言,其治理采用的是一種典型的家族治理模式。在這種治理模式下,企業(yè)的所有權(quán)主要掌握在由血緣、親緣和姻緣為紐帶組成的家族成員手中,主要經(jīng)營管理權(quán)由家族成員把持,企業(yè)決策程序按家族程序進(jìn)行。家族治理模式的特點(diǎn)在于企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)主要由家族成員控制；企業(yè)決策家長化；經(jīng)營者激勵(lì)約束雙重化；來自銀行等金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)督較弱等1(P134)。私營企業(yè)采用家族治理模式,在企業(yè)發(fā)展的初期,有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力,提高企業(yè)的穩(wěn)定性,加快企業(yè)的決策速度,因而是有效率的,對(duì)企業(yè)的成長具有一定的作用。但是一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大,產(chǎn)業(yè)資本日益社會(huì)化,家族治理模式所具有的缺陷便暴露無遺,而且這些缺陷逐漸成為阻礙私營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面:第一,家族股東“一股獨(dú)大”,損害了廣大小股東的利益。在私營企業(yè)中,企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或其家族作為大股東“一股獨(dú)大”,控制著企業(yè)的所有權(quán)和主要經(jīng)營管理權(quán),并主導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)；家族外的小股東由于人數(shù)眾多,人員分散,所持股份少,一般很難介入企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)。在這種情況下,企業(yè)在發(fā)展過程中所進(jìn)行的重大決策和重要經(jīng)營活動(dòng),就由掌握企業(yè)控制權(quán)的家族成員圍繞著家族的利益展開,而很少圍繞包括小股東在內(nèi)的所有股東的利益展開。另外,在小股東不能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)實(shí)施必要的監(jiān)督的情況下,家族控股大股東或其經(jīng)營者的道德風(fēng)險(xiǎn),嚴(yán)重地?fù)p害了廣大小股東的利益,小股東的利益無法得到保護(hù)。第二,個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)法人所有權(quán)不分。在我國私營企業(yè)中,企業(yè)法人所有權(quán)深受家族個(gè)人所有權(quán)的干擾和控制。對(duì)于私營有限責(zé)任企業(yè)而言,企業(yè)組織只是一種形式,私營企業(yè)并沒有按規(guī)范的法人企業(yè)來運(yùn)作,沒有健全的企業(yè)法人制度來保證企業(yè)以獨(dú)立的法人資格存在。私營企業(yè)個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán),在企業(yè)的經(jīng)營和繼承問題上,對(duì)企業(yè)法人所有權(quán)進(jìn)行大量的干預(yù)和控制。第三,企業(yè)主“家長制”作風(fēng)嚴(yán)重,高度集中化的管理方式排斥人力資本的民主參與和決策。在我國私營企業(yè)中,這種“家長制”決策機(jī)制固化了私營企業(yè)主的“心智模式”,使他們變得更加專制和跋扈。這會(huì)不斷加大企業(yè)主決策失誤的可能性。而隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代的到來,企業(yè)的成長更多地依賴于知識(shí)和人力資本,依賴于人力資本在企業(yè)經(jīng)營過程中的積極參與和決策。市場(chǎng)里的企業(yè)是人力資本與非人力資本的特別合約2,而排斥人力資本民主參與決策的私營企業(yè)主的“家長制”作風(fēng),必將越來越阻礙私營企業(yè)的發(fā)展。第四,注重從“內(nèi)部”選拔經(jīng)營管理人員,排斥“外部”人才。在我國家族式經(jīng)營色彩濃厚的私營企業(yè)中,員工往往被分為“自己人”和“外人”兩個(gè)部分。企業(yè)主在比較重要的位置上安排的都是“自己人”,除極少數(shù)情況外,“外人”是很難得到這些位置的。這主要源于企業(yè)主個(gè)人及其家族對(duì)“外人”缺乏信任感,認(rèn)為自己人忠誠可靠。這種“任人唯親”的用人模式,容易引發(fā)私營企業(yè)對(duì)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一穩(wěn)定的供給之間的矛盾,其突出表現(xiàn)為:人力資本輸出渠道狹窄,使得私營企業(yè)僅靠原來的家族成員已難以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；由于人才來源單一,所受教育背景趨同,獲取社會(huì)信息量較小,容易導(dǎo)致思路狹隘；加上家族成員掌控企業(yè)較多的資源,無意間也容易形成排擠外來人才的行為,使外來人員難以融入團(tuán)隊(duì),缺乏對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。第五,對(duì)外融資難度增加。銀行在貸款條件上,對(duì)私營企業(yè)往往設(shè)置較高的“門檻”,企業(yè)很難從它們那里獲得源源不斷的貸款。因?yàn)?當(dāng)獲得一些外部資金如銀行貸款時(shí),私營企業(yè)的經(jīng)營行為、經(jīng)營策略就有可能改變。貸款投資于風(fēng)險(xiǎn)大、收益高的項(xiàng)目,如果贏利了,可以歸還銀行本息,自己也有較大的利潤；如果虧損了,那么大部分風(fēng)險(xiǎn)將由銀行承擔(dān)。由于我國的法律執(zhí)行效率很低,銀行勝訴,而法院難以執(zhí)行。在這種情況下,銀行等金融機(jī)構(gòu)是很難有勇氣和魄力向私營企業(yè)發(fā)放貸款的。于是就會(huì)出現(xiàn)好企業(yè)家和好項(xiàng)目卻無法從銀行獲得貸款的現(xiàn)象3。三、我國私營企業(yè)治理制度創(chuàng)新的目標(biāo)和思路家族治理模式所具有的缺陷日益成為阻礙私營企業(yè)發(fā)展的因素。為解決上述問題,需要對(duì)私營企業(yè)進(jìn)行治理制度創(chuàng)新。有人認(rèn)為,私營企業(yè)治理制度創(chuàng)新就是私營企業(yè)的股份化,就是私營企業(yè)上市,實(shí)際上這是對(duì)私營企業(yè)治理制度