企業(yè)研究論文-小型高科技企業(yè)員工激勵問題研究.doc

企業(yè)研究論文-小型高科技企業(yè)員工激勵問題研究摘要：小型科技企業(yè)在高科技產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮著重要作用，但是向來小型高科技企業(yè)員工的流動率較高。論文認(rèn)為小型高科技企業(yè)應(yīng)該按照不同崗位，對創(chuàng)業(yè)者、外部經(jīng)理人、關(guān)鍵人員和普通員工進(jìn)行不同的激勵；按照不同部門，對瓶頸部門、銷售部門和開發(fā)部門實(shí)施不同的人力資源管理政策。關(guān)鍵詞：高科技企業(yè)；員工激勵；人力資源管理小型科技企業(yè)在高科技產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮著重要作用，一方面小型科技企業(yè)在發(fā)明和引進(jìn)新技術(shù)、專業(yè)化經(jīng)營、滿足社會的就業(yè)需求等方面具有大型高科技企業(yè)無可比擬的優(yōu)勢；另一方面，小型科技企業(yè)由于其規(guī)模小、數(shù)量龐大、經(jīng)營靈活等特點(diǎn)，通過同大企業(yè)的分工協(xié)作，成為大企業(yè)供應(yīng)鏈的重要一環(huán)。高科技企業(yè)的核心資產(chǎn)是具有知識的高素質(zhì)的員工，對高素質(zhì)員工的管理水平如何決定了一個公司的競爭力，如何管理和激勵企業(yè)的知識型員工已經(jīng)成為困擾小型科技企業(yè)管理者的核心問題。一、不同崗位的激勵措施1對創(chuàng)業(yè)者的激勵。創(chuàng)業(yè)者要為小型科技企業(yè)付出自己的努力，要在小型科技企業(yè)成長過程中承擔(dān)風(fēng)險，要經(jīng)歷受創(chuàng)業(yè)中的磨難、痛苦或歡樂。當(dāng)然他也會為小型科技企業(yè)的成長做出自己的貢獻(xiàn)。因此，無論創(chuàng)業(yè)者是否在小型科技企業(yè)中投入了資金、技術(shù)或?qū)嵨镔Y源，他都應(yīng)在小型科技企業(yè)中占有一定的股權(quán)。這里，對那些直接投入了資金、技術(shù)或?qū)嵨镔Y源的創(chuàng)業(yè)者，可以直接給予股份，而對那些付出了管理、經(jīng)營、研發(fā)努力的創(chuàng)業(yè)者，可直接給予所謂干股或期貨。以股權(quán)將創(chuàng)業(yè)者與小型科技企業(yè)的成長緊緊地捆扎在一起，對小型科技企業(yè)的成長無疑是有利的。例如，聯(lián)想集團(tuán)改制中的做法就產(chǎn)生了較好的效果。1994年底，聯(lián)想的總資產(chǎn)已達(dá)到5.5億元。在當(dāng)年改制中，即明確了中科院代表國家持有65%的股權(quán)，聯(lián)想職工持有35%的股權(quán)，其中高層管理者獲得了相當(dāng)?shù)穆毠す?，大大調(diào)動了創(chuàng)業(yè)者的積極性。2對外部經(jīng)理人的激勵。對于擔(dān)任企業(yè)高層經(jīng)理的公司制企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人，除了期權(quán)之類的激勵外，職業(yè)經(jīng)理人追求自身價值的體現(xiàn)。如果經(jīng)理人在某企業(yè)干砸了，他想在經(jīng)理人圈中恢復(fù)名聲或接手另一個企業(yè)，恐怕就有一定的難度了?？梢?，作為經(jīng)理，作為經(jīng)理人階層的一員，干好一個企業(yè)，特別是小型科技企業(yè)并使之一步步由小變大、由弱變強(qiáng)，對于經(jīng)理人是有相當(dāng)程度的激勵的。此外，對經(jīng)理人員來說，合理公平的薪酬是必要的。在職業(yè)經(jīng)理人市場中，經(jīng)濟(jì)報酬是衡量職業(yè)經(jīng)理人價值大小和成就高低的尺度，它標(biāo)志著一個人社會地位的高低。有激勵作用的報酬體系不僅僅要體現(xiàn)知識員工的價值和成就，而且是多層面的，它包括工資、獎金、股權(quán)、分紅、實(shí)物分配以及福利待遇等。對經(jīng)理人員來說，靈活的福利政策，年薪制是一些較好的短期激勵措施。3對關(guān)鍵人員的激勵。在小型科技企業(yè)中，必須關(guān)注在關(guān)鍵位置上的員工（暫且稱其為關(guān)鍵人員）的激勵問題。而激勵的目的則在于形成和強(qiáng)化小型科技企業(yè)關(guān)鍵人員的大團(tuán)隊精神和意識。讓關(guān)鍵人員感受到企業(yè)確實(shí)視自己為本企業(yè)的關(guān)鍵人員。這主要需要通過提高其參與企業(yè)重大活動的程度以及報酬的高低來體現(xiàn)。所謂興趣激勵，就是要讓那些關(guān)鍵人員干自己感興趣的事情，而不要勉為其難。讓某些技術(shù)人員干他不感興趣的管理工作，既不可能調(diào)動他的積極性，又會浪費(fèi)企業(yè)稀缺的科技人才資源。小型科技企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單，專業(yè)面窄，企業(yè)內(nèi)部流動的可能性很小，企業(yè)需要的是最合適的人才而不是最優(yōu)秀的人才。所謂報酬激勵，即要給關(guān)鍵人員以適當(dāng)?shù)膱蟪?，使他們得到的報酬與他們對小型科技企業(yè)成長的貢獻(xiàn)相稱。在企業(yè)的薪酬測算過程，創(chuàng)業(yè)期間的公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該為當(dāng)?shù)仄骄铰愿?，但是核心員工的薪水應(yīng)該處于最高水平之列。所謂工作環(huán)境激勵，即要讓關(guān)鍵人員在小型科技企業(yè)得到在其他企業(yè)得不到的工作環(huán)境，其中包括硬件環(huán)境和軟件環(huán)境。例如，有些高科技企業(yè)對技術(shù)人員實(shí)行彈性工作制，廢除計時監(jiān)督科技人員上下班的制度，充分調(diào)動了科技人員的積極性。所謂信任與位置激勵，即要充分信任處于關(guān)鍵崗位的人員，并賦予他們適當(dāng)?shù)募夹g(shù)或管理位置。在企業(yè)中，人人都想有合適的位置。每個人在企業(yè)所處的位置合適，他才能充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，充分調(diào)動自己的工作積極性。如一些人想做部門經(jīng)理，一些人想做高級技術(shù)人員，如此等等。讓優(yōu)秀員工從事有難度的工作對他們也是一種激勵，更多的以項目團(tuán)隊的形式開展工作，參與公司的決策。最后，給予關(guān)鍵人員以產(chǎn)權(quán)激勵時，應(yīng)采取期權(quán)激勵的方式，即給關(guān)鍵人員以獲得企業(yè)股權(quán)，在企業(yè)成長中獲得個人利益的好處。從一些企業(yè)的實(shí)踐來看，能給關(guān)鍵人員以激勵的主要是企業(yè)經(jīng)營的剩余索取權(quán)，而對企業(yè)財產(chǎn)的占有權(quán)、支配權(quán)兩者對大多數(shù)關(guān)鍵人員的激勵效果并不大。4對企業(yè)普通員工的激勵。在小型科技企業(yè)中，對一般員工激勵的目的在與誘導(dǎo)所有員工形成“企業(yè)長，我也長，我與企業(yè)共存亡”的意識，形成企業(yè)的整體行動力，使所有員工都投入到創(chuàng)業(yè)者推動的創(chuàng)業(yè)活動之中，為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)而努力。就對一般員工的激勵而言，評價激勵、報酬激勵、目標(biāo)激勵、參與激勵、位置激勵、創(chuàng)業(yè)者行為激勵、培訓(xùn)激勵、產(chǎn)權(quán)激勵等，都是很重要的，企業(yè)的普通員工往往是指與社會同質(zhì)化的崗位，一般以短期激勵為主。所謂評價激勵，即通過正確評價員工的能力、努力和績效，激發(fā)員工不甘落后、努力進(jìn)取的意識與行動。例如，青島海爾實(shí)行的“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度，即在全員合同制的基礎(chǔ)上上，將所有員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三個等級。根據(jù)工作績效，“三工”之間進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)換并與個人報酬掛鉤。在國外，微軟每6個月對員工進(jìn)行一次評價，并將員工分四個等級，即特優(yōu)、優(yōu)、一般、需要進(jìn)步等四種情況。通用電氣公司實(shí)行“360度評價”，即每個員工都要接受上司、同事、部下及顧客的全方位評價，其中包括員工能力評價、努力程度評價以及業(yè)績評價。具體方式如：多人比較、多人評估、自我批評。評估后從以下兩方面鼓勵員工：一是外在獎金，與收入掛鉤；二是內(nèi)在獎勵，為員工提供提高技能的機(jī)會。報酬激勵是在正確評價員工業(yè)績的基礎(chǔ)上，通過報酬的合理化，給員工以適當(dāng)?shù)募睢Ｒ话闱闆r下，采取低基準(zhǔn)工資、高獎金報酬，這才能產(chǎn)生較好的報酬激勵效果。個人收入與企業(yè)效益掛鉤。設(shè)置合理的目標(biāo)可以調(diào)動人們的積極性。一位著名的企業(yè)家曾經(jīng)說：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時，往往就會使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力。而且，即使到最后我們?nèi)匀粵]有成功，我們的表現(xiàn)也會比過去更加出色。一般情況下，設(shè)置的目標(biāo)要比能力高，不要怕一次達(dá)不到，要有挑戰(zhàn)性，敢同國內(nèi)外的先進(jìn)企業(yè)叫勁。王選先生曾說：“沒有挑戰(zhàn)，中國企業(yè)就沒有前途；只有難受，我們才能前進(jìn)。中國企業(yè)的問題正是以前過得太舒服了?！币晃荒暧夤畔〉拿绹髽I(yè)家說：“年終時，我們衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)境變因的情況下有顯著的成長和進(jìn)步。當(dāng)然，目標(biāo)激勵要與計劃結(jié)合起來。如英特爾公司的目標(biāo)管理有以下特點(diǎn)：即每個季度、每個部門、每一位員工有設(shè)定的目標(biāo)和成果要求，對每一項工作都有明確的、量化的評估方法。參與激勵：參與激勵即讓員工參與小型科技企業(yè)的決策、管理和創(chuàng)新，使員工意識到他對小型科技企業(yè)的作用，從而激勵他為小型科技企業(yè)成長貢獻(xiàn)力量。位置激勵：所謂位置激勵，即選用最適當(dāng)?shù)娜俗鲎钸m當(dāng)?shù)氖?，從而激勵員工為企業(yè)成長盡心盡力。在企業(yè)小型科技階段更需要如此。因?yàn)樽钸m當(dāng)?shù)娜税才旁谧钸m當(dāng)?shù)奈恢茫蜁樽约旱墓ぷ髟O(shè)定目標(biāo)，并自覺地為達(dá)到目標(biāo)而努力，從而使企業(yè)成長得更快一些、更穩(wěn)一些。二、不同部門的激勵在小型科技企業(yè)中，各個部門都會強(qiáng)調(diào)他們對企業(yè)成長的重要性。例如，研發(fā)部門會強(qiáng)調(diào)自己的源頭地位；生產(chǎn)部門會強(qiáng)調(diào)自己的中堅地位；銷售部門會強(qiáng)調(diào)自己的價值實(shí)現(xiàn)地位。這時，怎樣協(xié)調(diào)對不同部門員工的激勵辦法與力度，就成為一個十分重要的問題。1激勵的最大力度應(yīng)首先施予創(chuàng)業(yè)的瓶頸部門。在企業(yè)成長的不同階段，瓶頸部