企業(yè)研究論文-國(guó)有企業(yè)實(shí)施BPR的現(xiàn)狀及對(duì)策研究 .doc

企業(yè)研究論文-國(guó)有企業(yè)實(shí)施BPR的現(xiàn)狀及對(duì)策研究摘要闡述了BPR的含義和實(shí)施條件，分析了我國(guó)國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)狀及實(shí)施BPR的過程中存在的一系列問題，提出了一套解決方案。關(guān)鍵詞BPR國(guó)有企業(yè)現(xiàn)狀實(shí)施BPR的問題對(duì)策1BPR的含義BPR，即企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，是由曾任美國(guó)麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)教授的哈默博士在1999年首次提出。按照哈默教授等在重組公司一書中對(duì)BPR的定義是，“對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理過程中的核心過程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程，使企業(yè)的諸項(xiàng)關(guān)鍵性能，如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度，同時(shí)獲得大的改善”。哈默指出，實(shí)施BPR必須符合以下原則：圍繞最終結(jié)果而非具體任務(wù)來實(shí)施再造工作；讓后繼過程的有關(guān)人員參與前端過程；將信息處理融入產(chǎn)生該信息的實(shí)際工作中去；特定地域上分散的資源集中化；將平行工序連接起來，而不是集成其結(jié)果；決策點(diǎn)下移并將控制融入過程中；在源頭獲取信息?？梢钥闯?，BPR具有以下核心思想：一是過程必跨越多個(gè)部門，這些部門可以是企業(yè)內(nèi)部的，也可以包括企業(yè)外部。二是每個(gè)過程必有輸出，即有其服務(wù)對(duì)象。必須根本性的打破舊框條，用全新的思想設(shè)計(jì)，構(gòu)造組織運(yùn)行模式。三是高目標(biāo)。BPR是一場(chǎng)管理領(lǐng)域的革命，能否使企業(yè)獲得根本性提高和進(jìn)步，是衡量其是否成功的標(biāo)準(zhǔn)。四是創(chuàng)造地應(yīng)用現(xiàn)代化信息技術(shù)，這是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)和保證。2企業(yè)實(shí)施BPR應(yīng)具備的條件2.1一定的規(guī)模和經(jīng)濟(jì)實(shí)力BPR是項(xiàng)涉及企業(yè)方方面面的系統(tǒng)工程，一定的規(guī)模和財(cái)力是開展BPR的經(jīng)濟(jì)性條件?？疾靽?guó)外實(shí)施BPR的成功企業(yè)，無論是美國(guó)的福持公司、柯達(dá)公司還是德國(guó)的西門子電氣公司，無不具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。當(dāng)然借助外力、如政府的參與、財(cái)政支持也可以滿足這一條件。2.2高素質(zhì)的職工和創(chuàng)新型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)德國(guó)企業(yè)家羅伯持紐曼說：“企業(yè)銀行BPR項(xiàng)目的最大阻力是項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)人們的惰性”。由此可見，實(shí)施BPR成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)與水平，高層領(lǐng)導(dǎo)者要有富于革新、勇于向風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的精神，有強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)感，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)敏銳，善于決策，能與企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行有效溝通具備廣泛的知識(shí)面，能深入領(lǐng)悟RPR的內(nèi)涵、切實(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念。2.3有效先進(jìn)的信息技術(shù)實(shí)施BPR的企業(yè)應(yīng)具備一定的信息技術(shù)運(yùn)用和二次開發(fā)能力，信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用為BPR理論的出現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的支持。信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實(shí)施BPR，譬如采用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)和多媒體等技術(shù)建立的網(wǎng)絡(luò)，能夠加快信息傳遞，實(shí)現(xiàn)信息共享、職工通過網(wǎng)絡(luò)就可得到與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的各種信息，其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞剑瑢⑵髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?，使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織；利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)，可以使原來只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一般職工也可以擔(dān)當(dāng)?shù)鹊取?國(guó)有企業(yè)實(shí)施BPR的現(xiàn)狀3.1中國(guó)國(guó)有企業(yè)的基本流程流程是企業(yè)為完成某一目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)活動(dòng)的有序集合，具有目標(biāo)性、內(nèi)在性、整體性、動(dòng)態(tài)性、層次性、結(jié)構(gòu)性等六個(gè)基本特性。企業(yè)基本的高層流程有戰(zhàn)略流程、經(jīng)營(yíng)流程、保障流程。企業(yè)通過戰(zhàn)略流程規(guī)劃和開拓未來，戰(zhàn)略流程包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品服務(wù)研發(fā)以及新流程的開發(fā)等；企業(yè)通過經(jīng)營(yíng)流程實(shí)現(xiàn)其日常功能，如贏得顧客、滿足顧客、顧客支持、現(xiàn)金和收支管理、財(cái)務(wù)報(bào)告等；保障流程是企業(yè)為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營(yíng)流程的順利實(shí)施提供保障的流程，包括人力資源管理、管理會(huì)計(jì)、信息管理系統(tǒng)等。這三個(gè)高層組織流程均可分別向下分解為一系列低層級(jí)流程。與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)相比，中國(guó)國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)還處在青少年時(shí)期，這就決定了我國(guó)國(guó)有企業(yè)的流程除了上述三個(gè)基本流程外，高層基本組織流程還有公司治理流程冗余流程。公司治理流程包括了保證企業(yè)的決策科學(xué)和提高公司業(yè)績(jī)的有關(guān)法律、公司治理結(jié)構(gòu)、公司治理原則等。冗余流程則是指因?qū)嵭杏?jì)劃經(jīng)濟(jì)、歷史形成的與企業(yè)管理流程和經(jīng)營(yíng)流程無關(guān)的多余流程，如廠辦學(xué)校、幼兒園、醫(yī)院、不必要的后勤供應(yīng)系統(tǒng)等。3.2BPR在我國(guó)的應(yīng)用現(xiàn)狀及存在問題國(guó)有企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量和財(cái)政收入的中流砥柱，并承擔(dān)了國(guó)家經(jīng)濟(jì)、社會(huì)變革的主要成本。目前，中國(guó)國(guó)有企業(yè)總共約22萬(wàn)多家，經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)為6.2萬(wàn)億元人民幣左右。BPR理論自1995年左右進(jìn)入中國(guó)，就引起我國(guó)企業(yè)界和管理理論界的高度重視。目前，BPR在我國(guó)的影響力正逐漸擴(kuò)大。據(jù)了解，我國(guó)一些企業(yè)開始與管理咨詢機(jī)構(gòu)或高校合作，嘗試使用BPR改進(jìn)企業(yè)管理。然而，對(duì)于相當(dāng)數(shù)量的我國(guó)企業(yè)來說，將BPR理論付諸現(xiàn)實(shí)卻是一件十分艱苦、成本高昂，甚至收效甚微的事情。國(guó)有企業(yè)實(shí)施BPR過程中常遇到以下幾方面問題：企業(yè)對(duì)自己的業(yè)務(wù)流程和BPR的概念不了解；片面理解業(yè)務(wù)流程再造的高收益，忽視風(fēng)險(xiǎn)控制；國(guó)有企業(yè)的“雙重角色”，是順利實(shí)施BPR的主要障礙；企業(yè)中的大多數(shù)員工對(duì)BPR采取被動(dòng)甚至消極抵制的態(tài)度；BPR是管理思想上的革命，而不是管理形式上的改變；害怕實(shí)施BPR，會(huì)加重企業(yè)的下崗失業(yè)問題；把BPR看作是對(duì)組織機(jī)構(gòu)從頭進(jìn)行的全面改造；認(rèn)為BPR就是信息技術(shù)；認(rèn)為BPR可以徹底地消除切問題；缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持。4我國(guó)企業(yè)實(shí)施BPR的必要性目前，幾乎我國(guó)所有的企業(yè)實(shí)行的都是勞動(dòng)分工的原則。這個(gè)原則最早是由英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密于1776年在國(guó)富論中提出來的。其目的是為了大幅度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，分工的結(jié)果，大大提高了工人的熟練程度，極大地提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低了成本，提高了產(chǎn)量。這種勞動(dòng)分工的原則，從20世紀(jì)初到6070年代的大規(guī)模生產(chǎn)中被廣泛采用。但是，從20世紀(jì)8090年代開始，隨著供應(yīng)商的增多，市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，尤其是現(xiàn)在進(jìn)人2l世紀(jì)，我國(guó)已經(jīng)加人WTO，面對(duì)國(guó)外企業(yè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，這種組織模式遇到了越來越多的挑戰(zhàn)，企業(yè)越來越難“以適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、挑戰(zhàn)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境”。目前，我國(guó)企業(yè)特別是大中型企業(yè)正處在深化改革的關(guān)鍵階段，如何對(duì)舊的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造，使企業(yè)能夠從總體上更快地實(shí)現(xiàn)同國(guó)際接軌，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于企業(yè)的進(jìn)一步改造和重組，轉(zhuǎn)變粗放的經(jīng)營(yíng)管理方式，提高企業(yè)的整體素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。過去，我國(guó)企業(yè)的改革較多地集中在舊體制的機(jī)制轉(zhuǎn)軌或某些部分修修補(bǔ)補(bǔ)，而著重在總體業(yè)務(wù)流程上進(jìn)行再造的很少。改革到了今天，改造原有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，將市場(chǎng)和顧客導(dǎo)向完全落實(shí)到實(shí)處，已成為企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和在經(jīng)濟(jì)全班干部化中生存發(fā)展的必由之路。5我國(guó)國(guó)有企業(yè)實(shí)施BPR對(duì)策5.1通過流程再造，規(guī)范系統(tǒng)內(nèi)經(jīng)營(yíng)單位和經(jīng)營(yíng)人員的經(jīng)營(yíng)管理行為實(shí)踐中，我們?cè)趯?shí)現(xiàn)分支公司一體化的基礎(chǔ)上，對(duì)地區(qū)分公司重新進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，根據(jù)各地區(qū)分公司的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，規(guī)定應(yīng)設(shè)置的部門和崗位，并嚴(yán)格界定各部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限、責(zé)任及考核細(xì)則，形成縱向到底橫向到邊的權(quán)力責(zé)任利潤(rùn)體系，徹底規(guī)范內(nèi)部單位和人員的管理行為。5.2以顧客為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行流程再造以前，我國(guó)的大多數(shù)商品供不應(yīng)求，顧客被置于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程的終端，而對(duì)企業(yè)的影響力微乎其微。隨著工業(yè)化的高度發(fā)達(dá)，目前整個(gè)社會(huì)已由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)，企業(yè)應(yīng)把觀念從企業(yè)本位轉(zhuǎn)到顧客本位，以顧客為出發(fā)點(diǎn)，把顧客的需要納入企業(yè)的流程再造。一切為了顧客，一切方便顧客，這是流程再造的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。中國(guó)的國(guó)有企業(yè)只有從根本上以市場(chǎng)和顧客的需求來規(guī)劃自己的工作，才會(huì)有立足之地。5.3按流程再造的觀點(diǎn)改進(jìn)組織機(jī)構(gòu)BPR與過去級(jí)層式的組織機(jī)構(gòu)相比，觀察事物的角度有所不同。BPR考慮的是在新的顧客需求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的條件下，在當(dāng)前的技術(shù)(包括信息技術(shù))條件下，采用最短和最省的流程，提供最好的服務(wù)。它認(rèn)為，機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)當(dāng)根據(jù)流程，即所謂