人力資源管理論文-避免招聘錯(cuò)誤選擇合適人才.doc

人力資源管理論文-避免招聘錯(cuò)誤選擇合適人才摘要隨著社會(huì)的進(jìn)步，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)告別了“商品短缺”、“資本圈錢(qián)”的時(shí)代，走向以人才競(jìng)爭(zhēng)為特征的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在這一大時(shí)代背景下人才因素顯得越發(fā)重要起來(lái)。而人才選拔又是企業(yè)人力資源管理中最基礎(chǔ)性的工作，它關(guān)系到人才作用的發(fā)揮和企業(yè)績(jī)效的增長(zhǎng)，甚至關(guān)系到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。只有找“對(duì)”人才能做“對(duì)”事。本文試圖通過(guò)招聘工作中的小細(xì)節(jié)而并非大流程來(lái)強(qiáng)調(diào)“人才選拔”在人力資源管理中的重要性，希望引起人力資源管理者對(duì)“選才”的重視。關(guān)鍵詞招聘選才面試松下幸之助說(shuō)，企業(yè)即人。是的，一個(gè)組織素質(zhì)的高低，在很大程度上取決于其所聘用和保有的人員素質(zhì)的高低。在當(dāng)今激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，企業(yè)的生存和發(fā)展，管理者的事業(yè)成功，說(shuō)到底還是用人問(wèn)題，而使用人才的第一步便是找到合適的人才，這一步，往往是通過(guò)招聘來(lái)完成的。在工作中，公司往往會(huì)通過(guò)專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)推薦、利用招聘廣告募集、校園招聘、工作招聘會(huì)、網(wǎng)絡(luò)招聘、員工引薦等的方法，通過(guò)初步甄選、就業(yè)測(cè)試、面試、試用等過(guò)程來(lái)完成對(duì)人員的招聘，隨著科技的進(jìn)步，我們的招聘渠道越來(lái)越廣，招聘技術(shù)越發(fā)完善，但是，在實(shí)際招聘中，確認(rèn)存在著許多問(wèn)題制約著我們對(duì)人才的選擇。一、招聘員工時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題1.簡(jiǎn)歷并不代表本人。雖然我們不能說(shuō)應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷一定有虛假的成分，但每個(gè)人都有裝扮自己的愿望，誰(shuí)都希望將自己全部?jī)?yōu)點(diǎn)（甚至夸大）寫(xiě)到簡(jiǎn)歷中，同時(shí)將自己的缺點(diǎn)深深隱藏。因此，不應(yīng)該因?yàn)楹?jiǎn)歷對(duì)面試產(chǎn)生過(guò)多的影響。2.學(xué)歷并非最重要的。如何看待學(xué)歷，這是一個(gè)值得探討的問(wèn)題。而我們更需要的，是員工在實(shí)際中的表現(xiàn)。3.不要忽視求職者的個(gè)性特征。求職者的個(gè)性特征是否適合該崗位？在該崗位是否有發(fā)展?jié)摿?？是否有自學(xué)能力、鉆研精神、團(tuán)隊(duì)精神？這些都關(guān)系到員工將來(lái)在組織的發(fā)展。4.讓?xiě)?yīng)聘者更多的了解公司。應(yīng)聘者對(duì)公司不切實(shí)際的期望越高，進(jìn)入公司后，失望也越大。這種狀況可能會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)公司的不滿(mǎn)，甚至離職。因此，讓?xiě)?yīng)聘者在應(yīng)聘時(shí)更多的了解公司是非常重要的。5.給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會(huì)。比如，在應(yīng)聘者遞交應(yīng)聘材料時(shí)，可讓?xiě)?yīng)聘者提供更詳盡的能證明自己工作能力的材料。另外，在面試時(shí)，招聘人員可以提一些能夠讓?xiě)?yīng)聘者充分發(fā)揮自己才能的問(wèn)題。如：“如果讓你做這件事，你將怎么辦？”等等。6.面試安排周到。如時(shí)間安排、面試內(nèi)容設(shè)計(jì)，以及做好接待工作、備好宣傳資料等。面試是一個(gè)雙向交流的過(guò)程，面試安排的是否周到體現(xiàn)了一個(gè)公司的管理素質(zhì)和企業(yè)形象。7.注意自身面試時(shí)的形象。招聘人員代表著公司的形象，所以面試不應(yīng)該過(guò)于隨便，更不能談?wù)撘恍┯袚p公司形象的內(nèi)容。招聘人員應(yīng)該注意自己的儀表和舉止談吐，在向應(yīng)聘者提問(wèn)時(shí)，應(yīng)該顯示出自己的能力和素養(yǎng)。8.在招聘廣告中，一定要依據(jù)崗位分析給出:(1)崗位職責(zé)。(2)工作環(huán)境及條件。(3)入職要求。缺乏上述內(nèi)容，可能會(huì)讓?xiě)?yīng)聘者無(wú)法判斷其是否適合該崗位，并且由于要篩選大量不合適的簡(jiǎn)歷，又影響了招聘工作的效率和質(zhì)量。高素質(zhì)的人才通常還會(huì)想：一個(gè)公司如果連招聘廣告都做不好，會(huì)有前途嗎？9.做好人事測(cè)量。人事測(cè)量在企業(yè)的招聘中起著關(guān)鍵的作用，同時(shí)，也是整個(gè)招聘活動(dòng)中的焦點(diǎn)和難點(diǎn)。我們建議：在招聘中，要依據(jù)崗位分析對(duì)應(yīng)聘者的要求，綜合運(yùn)用各種人事測(cè)量手段（包括心理測(cè)試），充分考慮面試官的經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值，最后再得出結(jié)論。二、避免招聘中常犯的錯(cuò)誤錯(cuò)誤1:依賴(lài)面試來(lái)評(píng)價(jià)應(yīng)聘者。常用的面試對(duì)于提高招聘的準(zhǔn)確率貢獻(xiàn)很小，僅僅能增加2%的準(zhǔn)確性，而且面試存在著主觀性強(qiáng)、過(guò)分依賴(lài)主考的水平，而且成本高，不能批量做等的缺點(diǎn)。錯(cuò)誤2:用成功員工作為榜樣。以一個(gè)成功員工的特點(diǎn)作為選擇的標(biāo)準(zhǔn)，聽(tīng)上去似乎挺有意思，但是問(wèn)題在于區(qū)別成功與不成功員工特點(diǎn)常常是不清晰的。在對(duì)一個(gè)大樣本中業(yè)績(jī)優(yōu)秀者與業(yè)績(jī)不佳者的特點(diǎn)進(jìn)行區(qū)分過(guò)程中，必須驗(yàn)證這種區(qū)分方法與技術(shù)的有效性。否則，管理者們可能會(huì)挑選出貌似優(yōu)秀的應(yīng)聘者，但上崗后卻有可能馬上失敗。錯(cuò)誤3:建立太多的預(yù)測(cè)指標(biāo)。選擇過(guò)程中的預(yù)測(cè)指標(biāo)數(shù)量盡量在6個(gè)8個(gè)之間，不要運(yùn)用那些沒(méi)有得到驗(yàn)證但聽(tīng)上去很有理的指標(biāo)。錯(cuò)誤4:評(píng)價(jià)個(gè)性而不是職業(yè)技能。許多咨詢(xún)者和量表銷(xiāo)售商常用一些心理學(xué)理論來(lái)證明他們的一種觀點(diǎn):傳統(tǒng)的個(gè)性因素對(duì)于管理上的成功、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)或其他職業(yè)的成就是十分重要的。但是許多的統(tǒng)計(jì)研究發(fā)現(xiàn)個(gè)性因素與特定職業(yè)績(jī)效間的相關(guān)程度很低。個(gè)性測(cè)驗(yàn)對(duì)于我們認(rèn)識(shí)或培訓(xùn)可能是有用的,但對(duì)于雇傭員工來(lái)說(shuō)卻可能并不適合。技能測(cè)驗(yàn)或職業(yè)知識(shí)測(cè)驗(yàn)已愈來(lái)愈多被證明對(duì)于工作績(jī)效有較高的預(yù)測(cè)力。錯(cuò)誤5:以自我為例子。有時(shí)管理人員會(huì)下意識(shí)地把他們自己作為判斷的樣板。這種偏見(jiàn)將會(huì)干擾評(píng)價(jià)的客觀性，帶上主觀主義的色彩，在招聘活動(dòng)中，這常會(huì)犯致命的錯(cuò)誤。錯(cuò)誤6：不去研究導(dǎo)致員工工作失敗的真正原因。研究并指出導(dǎo)致員工們?cè)诠ぷ髦惺〉囊蛩?，?duì)于招聘同一崗位的新員工具有一定的指導(dǎo)意義。但奇怪的是，選擇新員工的程序中卻從來(lái)沒(méi)有這項(xiàng)內(nèi)容。有研究證明，確認(rèn)這些失敗因素，然后將它融入到選擇程序中，將使選擇錯(cuò)誤率降低25%。錯(cuò)誤7：依賴(lài)于傳統(tǒng)的“好人”標(biāo)準(zhǔn)。所謂的“好人”標(biāo)準(zhǔn)（好的外貌，熱情，勤奮，主動(dòng)等等）并不是工作績(jī)效的有效預(yù)測(cè)指標(biāo)。錯(cuò)誤8：對(duì)應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷沒(méi)有認(rèn)真的調(diào)查。研究表明，大概有15%到20%的求職者都試圖掩蓋有關(guān)對(duì)應(yīng)聘不利的信息，而有些特殊崗位的應(yīng)聘這種這個(gè)比例可能高達(dá)33%。如果不對(duì)應(yīng)聘者的情況進(jìn)行更多的調(diào)查，在聘用后可能產(chǎn)生諸多問(wèn)題。因此，穩(wěn)妥的做法是采取有效的辦法將要錄用的人員的工作經(jīng)歷及過(guò)去經(jīng)歷中的一些具體情況進(jìn)行調(diào)查。穩(wěn)妥帶來(lái)的保險(xiǎn)總比大意引起的遺憾要好得多。三、注意選才的要領(lǐng)”美國(guó)經(jīng)濟(jì)管理大師彼德F德魯克指出：管理者面臨的第一關(guān)即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。可見(jiàn)，如何選擇優(yōu)秀的人才為企業(yè)工作，已經(jīng)成為企業(yè)生存與發(fā)展的決定因素。一是要有“識(shí)才之眼”。韓愈說(shuō)：“世有伯樂(lè)，然后有千里馬；千里馬常有，而伯樂(lè)不常有?！蹦敲?，領(lǐng)導(dǎo)者在人才千里馬面前，如何才能成為獨(dú)具慧眼的伯樂(lè)呢？竊以為，歷史上最值得借鑒的，是諸葛武侯文集中記載的諸葛亮的“知人之道”，即“問(wèn)之以是非而觀其志，窮之以辭弁而視其變，咨之以計(jì)謀而觀其識(shí)，告之以禍難而觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其信”。二是要有“愛(ài)才之心”。在中國(guó)歷史上，周文王尋得垂釣于江邊的姜太公并拜為國(guó)師，劉備“三顧茅蘆”拜諸葛亮為相，唐太宗使魏征由階下囚一變而為座上賓，無(wú)一不是賢明領(lǐng)導(dǎo)者求賢若渴、愛(ài)才心切的膾炙人口的實(shí)例。在西方也有類(lèi)似的例子。1923年，美國(guó)福特公司一臺(tái)大型電機(jī)發(fā)生故障，停止運(yùn)轉(zhuǎn)。公司召集所有工程師會(huì)診都不能排除故障。經(jīng)人推薦，從一家小公司請(qǐng)來(lái)了移居美國(guó)的德國(guó)人斯特曼斯排除了故障，使電機(jī)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。公司總裁福特當(dāng)即付給他酬金1萬(wàn)美元，并執(zhí)意挽留他在福特公司工作。斯特曼斯說(shuō)他的小公司待他很好，不忍離開(kāi)。福特立即說(shuō)：“我把你整個(gè)公司都買(mǎi)下來(lái)。”為選到一個(gè)人才而愿買(mǎi)下一家公司，其愛(ài)才之心是何等感人！三是要有“求才之道”。常見(jiàn)的“求才之道”有政策引導(dǎo)、組織考核、選舉評(píng)議、連鎖舉薦、招標(biāo)招聘、考試錄用、情景模擬、試用考察等，各有優(yōu)劣，運(yùn)用時(shí)要具體情況具體分析。四是要有“擇才之明”。要正確對(duì)待“首因效應(yīng)”，“親情效應(yīng)”“月光效應(yīng)”“逆反效應(yīng)”“暈輪效應(yīng)”“標(biāo)尺效應(yīng)”等人才選拔是常見(jiàn)的問(wèn)題，避免選才的誤差。俗話(huà)說(shuō):“病從