人力資源管理論文-診斷與提升人力資源管理績(jī)效的五角模型.doc

人力資源管理論文-診斷與提升人力資源管理績(jī)效的五角模型摘要：評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)人力資源管理的績(jī)效水平，對(duì)于企業(yè)的人才戰(zhàn)略具有重要意義，但在現(xiàn)實(shí)中企業(yè)往往缺乏實(shí)際工具。文章從影響人力資源管理的根本問(wèn)題人心問(wèn)題出發(fā)，歸納了五個(gè)最基礎(chǔ)的人力資源管理績(jī)效問(wèn)題，通過(guò)五維度衡量指標(biāo)和頻譜圖（尋找問(wèn)題）、魚(yú)骨圖和帕累托圖（分析問(wèn)題）、績(jī)效行動(dòng)關(guān)聯(lián)矩陣（解決問(wèn)題）等方法工具，力求形成具有實(shí)用價(jià)值的診斷和提升人力資源管理績(jī)效的五角模型體系。關(guān)鍵詞：人心；診斷與提升；人力資源管理績(jī)效；五角模型；員工滿(mǎn)意度從中國(guó)企業(yè)的實(shí)際看，人力資源管理工作的根本任務(wù)是提高企業(yè)的向心力。使員工的心向著企業(yè)，并能夠使那些準(zhǔn)備或已經(jīng)背離公司的員工的心重新回歸公司，是人力資源管理工作的核心任務(wù)和工作的原點(diǎn)。如果員工沒(méi)有一顆向著公司的心，或者身在曹營(yíng)心在漢，最大潛能發(fā)揮就是無(wú)源之“水”和無(wú)本之“木”。為衡量員工是否心向公司，筆者提出人力資源管理績(jī)效診斷的五角模型來(lái)測(cè)量企業(yè)的人心向背狀況。為了改進(jìn)管理績(jī)效，提出了一系列的分析和改進(jìn)工具，以期為企業(yè)了解自身人力管理績(jī)效差距提供一個(gè)簡(jiǎn)便有效的診斷和提升工具。一、診斷的五角模型1人力資源管理績(jī)效診斷的五個(gè)基本問(wèn)題。對(duì)企業(yè)員工人心向背的衡量可以通過(guò)對(duì)五個(gè)最基本的人力資源管理績(jī)效問(wèn)題的回答來(lái)實(shí)現(xiàn)。這五個(gè)最基本的人力資源管理績(jī)效問(wèn)題為：是否有人愿意來(lái)？員工來(lái)后是否愿意干？員工是否愿意拼命干？員工是否愿意干又會(huì)干？員工是否愿意長(zhǎng)期干？圖1人力資源管理診斷五角模型示意圖這五個(gè)問(wèn)題反映了員工人心的向背狀況。要了解單個(gè)員工的人心向背，要了解企業(yè)整體上員工的人心向背，通過(guò)對(duì)這五個(gè)最基本問(wèn)題的回答找到答案。2五個(gè)維度的測(cè)量指標(biāo)。五個(gè)最基本的人力資源管理績(jī)效問(wèn)題或稱(chēng)之為五個(gè)維度，每個(gè)維度都有一些非常簡(jiǎn)單實(shí)用的指標(biāo)來(lái)衡量，下表就是指標(biāo)的匯總：每個(gè)維度的衡量指標(biāo)，都大致反映該企業(yè)在該維度上表現(xiàn)出來(lái)的狀態(tài)。如對(duì)于“是否愿意來(lái)”的問(wèn)題，就可以用應(yīng)聘回應(yīng)比例來(lái)衡量。近期新聞不斷有報(bào)道，某個(gè)公務(wù)員崗位招聘1人卻有3000人應(yīng)聘，30001的應(yīng)聘回應(yīng)比例可以很好地反映某些政府部門(mén)“有人愿意來(lái)”的程度。珠江三角洲近年出現(xiàn)了民工荒，許多中小制造型企業(yè)招不到操作工。有的企業(yè)有了市場(chǎng)訂單，但由于沒(méi)有足夠的操作工去完成這些訂單。對(duì)于這些維度的每一個(gè)衡量指標(biāo)，在不同時(shí)期和不同企業(yè)都有一個(gè)警戒水平。如對(duì)于一個(gè)企業(yè)，如果應(yīng)聘回應(yīng)比例僅為21，一般可以認(rèn)為是警戒水平，因?yàn)樵谶@種情況下，企業(yè)面對(duì)二選一的局面，企業(yè)就要高度重視了。如果應(yīng)聘回應(yīng)比例低于這個(gè)水平，就達(dá)到了員工供給的危機(jī)水平。從員工是否愿意長(zhǎng)期干的維度看，一個(gè)企業(yè)的員工，特別是核心員工的主動(dòng)離職率如果在5的水平上，一般被認(rèn)為是正常的水平；但如果高于10%，就值得關(guān)注；如果高于20%，就到達(dá)了危機(jī)的程度，就需要對(duì)公司的人力資源管理進(jìn)行徹底的反思。3人力資源管理績(jī)效頻譜定位圖。人力資源管理績(jī)效狀況比較可以用頻譜定位圖來(lái)表示。將五角模型中的每個(gè)維度狀態(tài)設(shè)置出兩個(gè)極端，如“非常愿意來(lái)”和“非常不愿意來(lái)”。根據(jù)比較對(duì)象的數(shù)據(jù)設(shè)定出非常愿意來(lái)或非常不愿意來(lái)的極端數(shù)值，將兩個(gè)極端值之間的連續(xù)量進(jìn)行10等分，即最高值10，最低值1。取比較對(duì)象中的最高值為10，最低值為1，參與比較企業(yè)的人力資源管理績(jī)效某一維度的實(shí)際值按10等分換算，找出對(duì)應(yīng)值，在頻譜圖中對(duì)應(yīng)一個(gè)點(diǎn)。如將非常愿意來(lái)的極端數(shù)值設(shè)置為應(yīng)聘回應(yīng)比例101，即將應(yīng)聘回應(yīng)比例為101設(shè)定為10分，非常不愿意來(lái)的極端數(shù)值設(shè)置為11，即將應(yīng)聘回應(yīng)比例1:1為設(shè)定為1分，那么應(yīng)聘回應(yīng)比例為41、61、71的情況就分別對(duì)應(yīng)4分、6分和7分。人力資源管理績(jī)效的其他四個(gè)維度依此類(lèi)推設(shè)置出兩個(gè)極端數(shù)值，將兩個(gè)極端值之間的連續(xù)數(shù)進(jìn)行10等分，從而就可以找出這些企業(yè)在人力資源管理績(jī)效頻譜定位圖中的位置。有了頻譜定位圖，就非常清楚地知道某個(gè)企業(yè)的人力資源管理績(jī)效的現(xiàn)狀，可以非常明顯地看到差距。圖2某全球化個(gè)人用品公司與某小型化妝品公司人力資源管理績(jī)效頻譜定位圖根據(jù)不同用途，頻譜定位圖既可以比較同一地區(qū)同一行業(yè)的企業(yè)、也可以比較同一地區(qū)不同行業(yè)的企業(yè)人力資源管理績(jī)效，甚至可以比較不同地區(qū)同一行業(yè)及不同地區(qū)不同行業(yè)企業(yè)的人力資源管理績(jī)效。既可以進(jìn)行歷史數(shù)據(jù)的比較，又可以進(jìn)行跨國(guó)比較，如采用員工提案數(shù)量的作為“愿意干”維度的數(shù)據(jù)對(duì)美國(guó)汽車(chē)公司、豐田汽車(chē)公司及中國(guó)汽車(chē)制造進(jìn)行比較，這樣就可以找出績(jī)效差距。圖2左側(cè)的折線反映了某全球化個(gè)人用品公司人力資源管理績(jī)效現(xiàn)狀，很顯然這是一種比較理想的人力資源管理狀況。右側(cè)的折線反映了某小型化妝品公司人力資源管理績(jī)效現(xiàn)狀，很明顯這是一種處于危機(jī)狀態(tài)的人力資源管理狀況。圖3某事業(yè)單位人力資源管理績(jī)效頻譜定位圖在圖3中，顯示出人們非常愿意來(lái)這個(gè)組織，而且非常愿意長(zhǎng)期干，但一旦入職后，許多人非常不愿意干和非常不愿意拼命干。從崗位技能看，許多人也不太會(huì)干。這是一種不理想的人力資源管理績(jī)效狀況。但在一些事業(yè)單位中，這是一種相當(dāng)普遍的現(xiàn)象。在一些壟斷性行業(yè)的企業(yè)中，人力資源管理績(jī)效現(xiàn)狀也類(lèi)似圖3所示。這種情況在競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)中，已經(jīng)比較少見(jiàn)。圖4中的折線顯示該高科技企業(yè)具有較高的招聘吸引力，年輕人愿意來(lái)、愿意干甚至非常愿意拼命干。員工非常會(huì)干，說(shuō)明該企業(yè)有比較完備和有效的培訓(xùn)體系，但該企業(yè)核心技術(shù)員工的流失率非常高，說(shuō)明該企業(yè)無(wú)法留住這些核心員工的心。可以根據(jù)員工的不同類(lèi)別，如根據(jù)是否為核心員工而分別繪制出核心員工和非核心員工的人力資源管理績(jī)效頻譜定位圖；根據(jù)員工層級(jí)的劃分，可以分別繪制高層、中層和基層員工的人力資源管理績(jī)效頻譜定位圖。這樣就可以得到一個(gè)企業(yè)立體的人力資源管理績(jī)效頻譜定位圖。圖4某高科技企業(yè)人力資源管理績(jī)效頻譜定位圖二、人力資源管理績(jī)效成因分析從五個(gè)維度對(duì)人力資源管理績(jī)效進(jìn)行診斷，在績(jī)效頻譜圖上確定人力資源管理績(jī)效的定位，就可以確定人力資源管理中存在的差距和問(wèn)題。在確定了問(wèn)題后，就需要對(duì)人力資源管理績(jī)效差距的原因進(jìn)行分析。如果一個(gè)企業(yè)如圖3所示員工表現(xiàn)出非常不愿意拼命干的情況，就要對(duì)其中的原因進(jìn)行系統(tǒng)和深入的分析。1利用魚(yú)骨圖對(duì)績(jī)效不良的原因進(jìn)行分析?！安辉敢飧伞北憩F(xiàn)在“缺勤率”高、“員工工作主動(dòng)性”低，“提案率”低等方面。對(duì)任何一個(gè)企業(yè)，“不愿意干”都是無(wú)法容忍的。要變“不愿意干”為“愿意干”，首先就需要找出“不愿意干”的原因。魚(yú)骨圖原是一種質(zhì)量管理領(lǐng)域分析次品和缺陷原因的直觀分析工具。筆者曾與部分企業(yè)的人力資源經(jīng)理一起，使用魚(yú)骨圖工具，采取頭腦風(fēng)暴的方法對(duì)員工“不愿意干”的原因進(jìn)行了分析。發(fā)現(xiàn)對(duì)工資不滿(mǎn)意、工作壓力大、無(wú)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、工作氛圍不好、超級(jí)安全感和無(wú)發(fā)展機(jī)會(huì)是員工“不愿意干”的六大方面的原因。每一方面有都可以進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，如對(duì)工資不滿(mǎn)意，可能存在兩種情況，一種是工資的絕對(duì)水平低于同一地區(qū)同類(lèi)崗位的水平，另一種情況是工資與績(jī)效不掛鉤，導(dǎo)致干好干壞一個(gè)樣，工資的內(nèi)部公平性不夠。研究者可以對(duì)人力資源管理績(jī)效五個(gè)維度的每個(gè)