人力資源管理論文-裁員也需要規(guī)劃！.doc

人力資源管理論文-裁員也需要規(guī)劃！裁員是一項系統(tǒng)工程，管理者必須關注整個行動中的關鍵點，穩(wěn)健執(zhí)行，及時控制。而更進一步，會發(fā)現：企業(yè)在裁員過程中所受到的阻力通常與企業(yè)文化建設的好壞成反比。于是有了一種說法：裁員比招聘更能夠體現出一個企業(yè)的文化。過去的2005年，一輪輪的裁員消息接踵而至，從跨國企業(yè)波及到內資公司。年初德意志銀行宣布裁員5200人，UT斯達康計劃裁員1400人；惠普1900名員工“自愿”離職，京瓷削減員工1700人，BBC裁減20%員工，愛立信關閉CDMA業(yè)務裁員250人當我們正詫異為何近來裁員特別多之時，5月份的IBM“血洗歐洲全球萬人裁員計劃”，6月份的西門子手機80%銷售被解雇，7月份的三洋虧損裁員逾萬人等諸多驚人消息卻又相繼傳來，種種跡象表明2005年裁員風潮再次籠罩了全球商界。沒有哪一年讓我們看到如此之多的裁員新聞，也沒有哪一年讓企業(yè)員工們如此深切地感受到：自己平日視如雞肋般的飯碗，還是非常珍貴的。隨著身邊平日風光的白領、小資們不斷落馬，員工對工作的安全感和對公司的信任度也正在持續(xù)受到挑戰(zhàn)。面對洶涌而來的裁員風潮，以及不確定因素不斷增加的挑戰(zhàn)，公司管理層有必要掌握更專業(yè)的裁員知識和方法。作為一家在人力資源管理領域有著資深專業(yè)經驗的咨詢公司，華信惠悅提出了“裁員100天”的概念。該方案以100天為一個完整的時間段，將裁員行動分為事前規(guī)劃、事中執(zhí)行和事后整合三個階段。在前30天，重點關注整個行動的分析、規(guī)劃與安排；中間階段，重點在于對前期計劃的執(zhí)行與控制、調整；最后，就企業(yè)前期工作和裁員后效果進行評估與分析，進而指導未來的工作。怎樣進行裁員規(guī)劃？企業(yè)在裁員規(guī)劃時，需要確定以下幾個關鍵點：裁員目的、裁員范圍及選擇標準、目標、效果時間安排（開始與結束時間）、執(zhí)行人員及可能的風險分析。裁員目的決定裁員類型不同的裁員目的將直接影響對被裁人員的圈定標準以及選擇的方法。按裁員目的不同，裁員一般可以分為結構型裁員、經濟型裁員和優(yōu)化型裁員。結構型（戰(zhàn)略型）裁員，主要是由于行業(yè)、技術和公司戰(zhàn)略發(fā)展變化所導致的，是相對大范圍的裁減員工活動。這種裁員主要發(fā)生在企業(yè)業(yè)務收縮或合并時，表現形式是整個工廠或分支機構甚至業(yè)務部門、事業(yè)部的關閉。經濟型裁員，是旨在提高企業(yè)運營效率，以減員增效為目標的裁員，在表現形式上一般不會是整個工廠的關閉，而是按照部門、人員的比例，以及經過分析的員工勞動生產率進行縮減。優(yōu)化型裁員，則主要關注員工的績效，裁減那些業(yè)績表現不佳的員工。相對而言，此類裁員是企業(yè)對內部的人力資源正常優(yōu)勝劣汰的表現形式。這種裁員方式最直接的表現形式，出現在那些對員工績效考核結果進行強制分布的企業(yè)?？冃Э己私Y果強制分布是指在一個相近的員工群體中，將他們的績效考核結果排序，強制性地找出績效表現最差的一小部分人。不管企業(yè)是否有正式的離職制度，那些采用績效考核結果強制分布公司的員工都面臨著被迫離職的境遇。這種裁員方式的初衷是在企業(yè)內營造一種人人爭先的工作氛圍，但使用不當的情況下也有很大的負面效果，例如：對員工忠誠度和安全感的影響，所以企業(yè)要根據自身的情況謹慎采用。而本文將著力分析前兩種裁員類型，即結構型裁員、經濟型裁員。戰(zhàn)略型裁員：進行結構性分析對于戰(zhàn)略型裁員，公司戰(zhàn)略的轉變需要各個部門的營運策略來配合支撐。相應地，人力資源戰(zhàn)略必然也面臨調整：這種調整需要管理層對公司的戰(zhàn)略與人力資源現狀進行系統(tǒng)全面的審計分析，找出企業(yè)現表1：不同企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源管理各模塊的要求有的人員結構、數量與新戰(zhàn)略所需要求的差距，相應地做出滿足要求的計劃，不足的按要求補齊、富余的進行轉崗或裁員。同時，由于企業(yè)戰(zhàn)略的轉變，戰(zhàn)略型裁員極有可能會影響到企業(yè)人力資源管理的各個模塊（見表1），將這些模塊進行調整配合。經濟型裁員：進行技術性分析對于經濟型裁員，更多的是人力資源部門的技術性問題，即關注于分析勞動生產力的提高將直接影響哪些部門，及相應產生的冗員數量和處理辦法，較少會引至公司人力資源管理各個模塊大范圍的變動與多個部門的重組。人力資源戰(zhàn)略決定裁員標準裁員規(guī)劃過程中最核心的部分，是裁員范圍的選定標準。影響范圍標準的首先是公司的人力資源戰(zhàn)略。從根本上說，人力資源戰(zhàn)略分為“購買”和“培養(yǎng)”兩種。所謂“購買”就是從外部人才市場招聘；而“培養(yǎng)”，則關注于在企業(yè)內部對既有人員進行投資與任用。奉行不同的人力資源管理戰(zhàn)略，必然導致裁員決策做出的不同，以及范圍標準確定的差異?！百徺I”型企業(yè)裁員較直接以購買為主的企業(yè)，裁員決策相對更容易做出，因為本身企業(yè)對員工的投入就不是太大，一買一賣之間，感情因素攙雜不多。因此裁員標準往往來得簡單直接，基本就是哪些部門富余，哪些相關人員直接卷包走人，或者直接以工作績效作為選擇標準，較少涉及人員轉崗或培訓待崗。在實際的操作中，往往采取簡單的基本補償方案，事先高度保密而溝通相對較少，對人感情方面的顧慮不多，極端的案例包括：在2小時內完成離職通知和面談，讓員工在企業(yè)的記錄中徹底消失，工作位置、郵箱、識別卡等立刻封存，取走個人物品之后再無聯系等剛性措施?！芭囵B(yǎng)”型企業(yè)裁員較變通以培養(yǎng)為主的企業(yè)，做出裁員決策相對較為困難：一方面，公司對現有員工進行了大量的投入，員工的流失會導致公司資產的損失；另一方面，裁員對那些留下的員工沖擊較大，裁員本身代表公司承諾的部分未履行，可能會導致這些員工對公司信任的危機而流失。因此，這些企業(yè)會較少地選擇裁員，而更多地采用一些變通的辦法，如：轉崗、待崗或集體降薪。就算是最后決定裁員，在標準的選擇上，也會更多地關注如：進入公司的時間、在公司內部輪崗的情況等，而不是單純與工作績效相關的指標。對于這樣的企業(yè)，在公司的時間越久，公司的投資越大，員工離開的損失也越大。一家以培養(yǎng)員工和關注企業(yè)內部人才發(fā)展著名的跨國公司在不得不進行戰(zhàn)略性裁員時，首先選擇讓員工自愿報名