人力資源管理論文-員工自愿離職因素及其成本模式分析.doc

人力資源管理論文-員工自愿離職因素及其成本模式分析內(nèi)容摘要：員工自愿離職的影響因素很多，整體來說有宏觀環(huán)境因素、組織及工作方面的因素、個體因素等。同時，員工的自愿離職也給企業(yè)造成一定的損失，不正常的員工離職率往往意味著組織核心競爭能力的喪失。因此，有必要對員工自愿離職的因素及引起的成本運用成本模式進行簡要分析。關(guān)鍵詞：自愿離職離職成本離職因素人力資源勞動力市場化使員工自由流動成為可能，加快了組織成員的新陳代謝，提高了人力資源配置效率。然而頻繁的員工離職給企業(yè)帶來許多負面影響，同時造成社會資本的浪費。因此，探討員工自愿離職的影響因素及由此產(chǎn)生的組織效率缺失問題十分必要。員工自愿離職因素分析宏觀環(huán)境因素人是社會人，不可避免地受到宏觀經(jīng)濟因素的影響。Proctor等（1976）以及Wayne等（1997）的研究結(jié)果得出：勞動力市場發(fā)育狀況是影響青年管理者離職的一個重要因素。在勞動力市場接受的活躍期，企業(yè)管理層的自愿離職頻率要遠遠大于在勞動力市場接受的不活躍期。David等（1999）的離職復合模型表明：勞動力市場流動狀況在績效對離職的影響過程中起到了中介作用。就我國而言，隨著勞動力市場日臻完善，員工自愿離職率越來越高。當然，其中也存在著不正?，F(xiàn)象，但總體上，與上面的研究結(jié)果是吻合的。經(jīng)濟形式也明顯影響著離職率。在經(jīng)濟繁榮期，就業(yè)崗位相對較多，失業(yè)率低，找工作相對容易，這時員工自愿離職的可能性就比較大；相反，在出現(xiàn)經(jīng)濟危機或者經(jīng)濟衰退期，失業(yè)率高，找工作的難度增加，員工就會比較珍視自己現(xiàn)有的工作，所以離職率就會降低，這也是不難理解的。Charles（1999）對美國25個州的456名銷售員的問卷調(diào)查的結(jié)果也證實了這一現(xiàn)象，結(jié)果表明失業(yè)率與員工的工作滿意程度成正比，與員工的離職率成反比。另外，社會文化、用工制度等其他宏觀因素也影響著員工的自愿離職率。比如日本，終身雇傭制被稱為日本企業(yè)成功的三大法寶之一，在這種用工制度以及文化的影響下，日本的員工自愿離職率是很低的。與組織及工作相關(guān)因素企業(yè)的組織特性、組織文化、管理風格、管理運行機制對員工自愿離職有很大影響企業(yè)的管理水平、運行機制越先進，對員工的吸引力就越大，員工的離職率相對就會越低；組織文化也一樣，如果員工的個人價值取向、個人目標與組織文化、組織目標及管理運行機制相一致，員工比較喜歡企業(yè)的管理風格，他繼續(xù)留任的可能性就會越大。這種一致性越高，留任的可能性也就越大。企業(yè)的人際關(guān)系對員工離職意向有重大影響企業(yè)的人際關(guān)系比較復雜，人與人直接的溝通受限，員工不能與直接上司、同事之間產(chǎn)生相互信任和依附感，員工不理解高層管理人員的做法，員工就會對企業(yè)的前景失望，缺乏應有的安全感、認同感，覺得自己的職業(yè)發(fā)展道路不暢，于是便產(chǎn)生離職意向來保證自己能獲得水平方向的職業(yè)發(fā)展。組織公平性與離職的關(guān)系A(chǔ)dams在上世紀60年代提出了比較系統(tǒng)的公平理論。指出組織分配公平會增加員工的積極性，如果員工感到雇傭關(guān)系不公平時，會表現(xiàn)出不安情緒和低組織承諾，從而產(chǎn)生離職傾向。用公式表示為：（O/I）A=(O/I)B,其中A、B表示兩個參考人，I表示“投入”（貢獻、投資、努力），O表示“結(jié)果”（利益、報酬）。只有當式子為“”時才是公平，任何一方大都會使員工認為不公平并采取相應措施，并最終產(chǎn)生離職傾向。Hendrix等（1998）的跟蹤調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)無論在程序上還是分配上的公平性都會直接或間接地與員工離職相關(guān)。公司是否能提供培訓和再學習的機會，對員工自愿離職也有重大影響員工總是抱有一定的理想和抱負，如果公司不能提供學習的機會，不能進一步完善其能力，員工就無法在該公司得到自我實現(xiàn)，可能會產(chǎn)生離職意向。員工對公司決策的參與程度也影響了工作滿意度，轉(zhuǎn)而直接或間接地影響了離職意向。組織付薪規(guī)則對離職也有一定的影響基于技能的薪水支付系統(tǒng)可提高員工留在本公司的意愿，而基于團隊的薪水支付系統(tǒng)卻與高離職率相聯(lián)系，而且后者的這種聯(lián)系會隨著組織規(guī)模的增加而增加。與工作相關(guān)的因素有工作性質(zhì)、角色壓力、工作任務(wù)多樣性、工作環(huán)境等。研究表明，角色壓力對離職意向有正向間接的影響。角色模糊、角色沖突大會使員工對工作和組織不滿，降低組織承諾，產(chǎn)生較強的離職意向；工作多樣性、工作環(huán)境對工作滿意有顯著的正向影響，也對離職意向產(chǎn)生直接或間接的影響。個體因素大量的研究指出：年齡、性別、教育水平、婚姻狀況、在組織內(nèi)的任期與離職或離職意向有間接關(guān)系。Somors等（1996）在244名美國注冊護士作為樣本進行的問卷調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)：在同一企業(yè)中年齡越大、任期越長的員工，離職率越低。年輕的、有較高教育水平的員工傾向于對組織有較低的承諾，這些負面態(tài)度轉(zhuǎn)而與離職意向相聯(lián)系。個體能力也是離職意向的影響因素。當個體不足以勝任其本職工作，或當個體有較強能力，而不能在所屬公司得到充分發(fā)揮時，員工就有可能產(chǎn)生離職意向。個體團隊合作精神同樣也影響著離職意向。當員工缺乏團隊精神，工作中總突出個人業(yè)績，貶低他人功勞。有成績時沾沾自喜、自吹自擂；出現(xiàn)失誤時把責任推卸給別人。這樣的員工很容易成為眾矢之的，在企業(yè)中被孤立，導致離職。一般而言，個體績效與離職率存在著負向關(guān)系，但績效對離職率的影響與員工獲得獎賞可能性大小有關(guān)。同時當前績效（動態(tài)的）比平均績效（靜態(tài)的）對員工離職率影響更大。另外，薪水增長和提升也會對員工績效和離職之間的聯(lián)系產(chǎn)生影響，高薪水增長使二者之間的聯(lián)系更顯著，而且這種影響對高績效員工尤其明顯。其他的個體因素，比如個人家庭負擔、個人是否要繼續(xù)深造、思想成熟情況等，也直接或間接影響員工離職率。員工自愿離職成本分析模式自愿離職成本（本文也稱人力資源重置成本）指員工離職后給企業(yè)帶來的一系列成本和代價，包括實際成本和無形成本。實際成本包括取得成本、開發(fā)成本等，無形成本包括空位成本、對其他員工精神上的影響、成熟員工到競爭對手后對企業(yè)的威脅、機會成本等。據(jù)國外有關(guān)學者研究，影響其主要因素有勞動力市場的供給水平和替代的費用、投資于雇員培訓的費用和離開雇員的績效水平等。自愿離職成本是構(gòu)成企業(yè)組織效率缺損的最主要因素之一，績效層次不同的員工產(chǎn)生的組織效率缺損程度也不同。取得成本取得成本包括招聘成本、選拔成本、雇傭成本、就職成本等。為填補空缺，需要進行招聘、選拔、雇傭，由此帶來一系列費用，包括廣告費用、代理費、差旅費等；招聘前一般要用一些測試來了解申請者的知識、技能、能力、價值觀等特征，這是費時費力的；招聘時，要對應聘者進行甄選，這樣也存在雇員的測試和甄選費用，包括面談時間、測試費用、申請書與推薦書的核查費用等。高層管理者的招募需花費更多的時間和精力，有時可能還會借助獵頭公司，要是這樣招聘的成本會更高，因此，他們的離職也會帶來更多的取得成本。培訓、開發(fā)成本開發(fā)成本是指使得一個員工達到勝任某個職位的技能并取得預期業(yè)績而付出的成本。包括定向培訓、正式培訓和在職培訓成本；聘請培訓人員的成本；搜集各種培訓資源和材料的費用；勞動時間損失與生產(chǎn)率損失；學員的薪金；給新員工分配、解釋工作任務(wù)，評估工作結(jié)果，要花費許多的管理時間；由于新雇員接受培訓而形成的暫時的崗位空缺所帶來的損失。空位成本空位成本是指員工離職后，要重新招募新的成員，但是在原來員工離職到新的員工開始工作之間存在一定的時間段，在這期間由于崗位暫時空缺而發(fā)生的空崗損失。員工尤其那些不可替代崗位的員工的離職可能會造成某些業(yè)務(wù)的停滯，給企業(yè)帶來巨大損失，高層管理人員離職后的空位成本會更高。另外，員工自愿離職后，他的工作要被其他的員工填補上去，這樣其余的員工就會存在必要的加班或者工作量的加大，有時也需要一定程度的人員調(diào)整，使組織在短期內(nèi)產(chǎn)生混亂。如果是較高等級以上的高績效員工自愿離職，對組織產(chǎn)生的負面影響會更大。因為填充這一空位的人員的尋找相對來說難度會更大，在本部人員不夠充分的情況下可能要借助于本組織人力資源外的資源等。損失的生產(chǎn)率費用新雇員需要熟悉新工作、公司政策、慣例等，這個過程會帶來損失的生產(chǎn)率費用，包括：被雇傭以前的空缺損失；相對于有經(jīng)驗的老雇員來講，他們作為新手只貢獻了部分的生產(chǎn)率；新雇員在完全進入角色前，犯錯和失誤所帶來的損失和浪費；合作者和主管為帶動這個新雇員跟上組織速度所花費的時間，這會使他們的生產(chǎn)率降低；當離職者是企業(yè)中的關(guān)鍵性員工時，這一損失會更大。離職者對留下者造成的心理影響離職者給留下者帶來了一系列心理反應，比如會對留下者的工作滿意度、組織承諾等產(chǎn)生影響，從而會影響他們的離職意向。某些影響力大的員工離職事件會造成群體心理動蕩，減弱組織的向心力、凝聚力、動搖員工對企業(yè)發(fā)展的信心，這方面的損失很難估計。另外，如果大規(guī)模的員工離職會對企業(yè)造成極具破壞力的沖擊，處理不好，將會形成惡性循環(huán)。從而使企業(yè)喪失了其核心競爭力。影響員工自愿離職的因素綜合起來可以概括為三個方面：宏觀環(huán)境因素，即勞動力市場狀況、經(jīng)濟水平、失業(yè)現(xiàn)象等的影響；中觀經(jīng)濟因素，即組織特性、組織公平性、工作性質(zhì)、工作環(huán)境等；微觀因素，即與個體相關(guān)的因素，如年齡、個人能力、家庭負擔、教育水平等。橫向看，這三個方面也存在著相互作用、相互影響。員工的自愿離職也給企業(yè)帶來巨大損失，關(guān)鍵員工的高離職率往往意味著企業(yè)核心競爭能力的喪失，并對留下來的員工造成心理上不可估計的影響，這必須引起企業(yè)的高度重視，并采取相應的措施。降低員工自愿離職率，減少企業(yè)損失，可以考慮從下面著手：首先，管理者在招聘的時候注意招那些個人價值取向、個人目標與組織文化、組織目標及管理運行機制相一致的人；其次，參考上文的離職因素，努力影響員工的離職意向。比如：建立公平的薪酬制度，公開公平的評價員工業(yè)績，給員工更多的培訓機會，讓員工更多地參與組織決策等。Smith(2000)就認為建立員工的忠實度能很好的降低員工離職率，可使薪水適當高于社會水平，尊重員工、進行離職面談等；再次，對已經(jīng)產(chǎn)生離職意向的員工管理，以積極、誠懇的態(tài)度和員工談，