人力資源管理論文-家族企業(yè)特質(zhì)性與用人制度創(chuàng)新.doc

人力資源管理論文-家族企業(yè)特質(zhì)性與用人制度創(chuàng)新摘要家族企業(yè)具有高度特質(zhì)性，這種特質(zhì)性常常成為外來人才陷入困境的重要原因。家族企業(yè)用人機制問題體現(xiàn)在任人唯親、對管理人員的激勵約束機制不健全和接班人培養(yǎng)等方面。家族企業(yè)用人機制深受傳統(tǒng)文化、融資渠道、信用的缺失和外部制度不健全的影響。必須從外部制度創(chuàng)新、內(nèi)部制度創(chuàng)新二方面來解決家族企業(yè)用人機制問題。關(guān)鍵詞家族企業(yè)；特質(zhì)性；用人機制；制度創(chuàng)新20世紀(jì)80年代以來，隨著中國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌和社會結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，在傳統(tǒng)體制的縫隙中，在市場經(jīng)濟的土壤上，非公有制企業(yè)如雨后春筍般發(fā)展起來，它對我國國民經(jīng)濟的發(fā)展，起到了不可估量的作用，而其中十有八九為家族企業(yè)。家族企業(yè)在其成長壯大過程中遇到的重要難題之一，就是用人機制問題。一、家族企業(yè)的特質(zhì)性與特異性知識家族企業(yè)的特質(zhì)性概念由Williamson首先提出，Williamson在1979年指出家族企業(yè)具有高度特質(zhì)性。與其他企業(yè)不同，家族企業(yè)中的特異性知識(idiosyncraticknowledge)沒有得到制度化，而是作為一種邊干邊學(xué)中產(chǎn)生的專用性人力資本存在的，也就是說，家族企業(yè)的特異性知識常常是個人占有而非企業(yè)專有的，這形成了家族企業(yè)的特質(zhì)性。具體而言，特異性知識包括：一是重要的個人商業(yè)關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)，這些也常常被稱為企業(yè)家個人的社會資本。大量研究文獻(xiàn)指出，家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)時最關(guān)鍵的要素就是企業(yè)家個人的社會資本，企業(yè)最初的幾筆業(yè)務(wù)常常是通過個人的商業(yè)關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)獲得。二是關(guān)于企業(yè)外部情況的重要知識。包括：當(dāng)?shù)丨h(huán)境的知識，企業(yè)所處行業(yè)及在行業(yè)中地位的知識等。例如，企業(yè)家與當(dāng)?shù)卣賳T之間的密切聯(lián)系，這些能夠為企業(yè)在當(dāng)?shù)匕l(fā)展創(chuàng)建良好的外部環(huán)境，為企業(yè)贏得人才和資源方面的優(yōu)勢。三是關(guān)于企業(yè)內(nèi)部運作的重要知識，這包括：促成企業(yè)全體員工合作的能力；企業(yè)內(nèi)默許的交流方式；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人的風(fēng)格、知識儲備等。企業(yè)內(nèi)部運作的特異性知識是在本企業(yè)員工長期共同的工作中形成的。創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)規(guī)模不大，員工也不多，企業(yè)骨干力量之間的交流常常在非正式的場合就完成了，并且長期的合作形成了一些共同的默認(rèn)知識，使他們能夠用一些含糊的、不明確的語言進(jìn)行交流(陳凌，1998)。在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，基本上由企業(yè)家獨占這些特異性知識。不少家族企業(yè)的客戶狀況、營銷網(wǎng)絡(luò)、競爭狀況、原料采購、價格等信息很少有系統(tǒng)的文字資料積累下來，差不多都集中在企業(yè)主的大腦中(儲小平，2002)。企業(yè)家的個人魅力和權(quán)威，也成為家族企業(yè)特質(zhì)性的一部分。由于個人掌握這些特異性知識，家族企業(yè)在成長階段常常體現(xiàn)出高凝聚力、高靈活性，在內(nèi)部員工間彼此信任，合作默契；在外部能夠敏銳地捕獲市場機會。企業(yè)成員對家族領(lǐng)導(dǎo)個體的信任還可能產(chǎn)生比理性的制度化信任下更大的精神力量，使企業(yè)完成一些正常情況下難以完成的任務(wù)，取得異乎尋常的發(fā)展。然而，當(dāng)企業(yè)成長到需要融入管理資源的階段，家族企業(yè)特質(zhì)性常常成為外來人才在家族企業(yè)中陷入困境的重要原因。二、家族企業(yè)的用人機制現(xiàn)狀1.家族企業(yè)人員任職情況。據(jù)調(diào)查，在家族企業(yè)里，董事長兼總經(jīng)理的比例接近60%，說明大部分企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離。企業(yè)雖然建立了公司制的企業(yè)制度，但卻實行古典式的管理模式，雖然也有超過40%的企業(yè)董事長和總經(jīng)理并非“一肩挑”，但是否意味著所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)已經(jīng)分開了呢?并非如此。因為企業(yè)為家族所有，家族內(nèi)地位高的人控制著這兩個位置，所以其管理方式依然是古典式的。如方太集團，茅理翔任董事長，他的兒子任總經(jīng)理。所以，從這一點看，大部分家族企業(yè)并沒有逃脫家族管理的樊籬。2.任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。對于管理人員的選擇機制有多種渠道，主要包括：從社會上公開招聘，從本企業(yè)基層提拔，從家庭、家族、親戚朋友當(dāng)中選用。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“總師”(總工程師、總經(jīng)濟師、總會計師)級人才從社會上招聘的比例占50.1%，主要是因為家族成員尚不具備高級專業(yè)知識和技能，而從企業(yè)內(nèi)部提拔的多為倉庫管理員和一般管理人員，對于總經(jīng)理和財務(wù)主管，則在親戚朋友當(dāng)中選用的居多，其注重的不是個人的能力，而首先考慮的是忠誠度。因此，在企業(yè)的用人制度上，“任人為親而不為賢”成為其主要特征。3.對管理人員的激勵約束機制不健全。家族企業(yè)對管理人員的激勵靈活多樣，高收入是其最主要的激勵機制之一。收入主要表現(xiàn)為貨幣的形式，各種福利性的收入較少。經(jīng)營管理人員的報酬主要根據(jù)其經(jīng)營業(yè)績而定?？傮w上來說，其激勵機制偏重物質(zhì)激勵而缺乏精神激勵。晉升制度在家族企業(yè)里是“上有封頂”的，做到一定的職位，即使業(yè)績再突出，也不可能晉升。與激勵機制相對應(yīng)的是約束機制，家族企業(yè)對經(jīng)理人員的約束機制比較單一，主要是解雇。經(jīng)理人員在家族企業(yè)里敗德的現(xiàn)象并不少見，這與“任人唯親”有很大關(guān)聯(lián)。4.家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的交接。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的交接是企業(yè)能否長期發(fā)展的關(guān)鍵。我國的家族企業(yè)創(chuàng)始于20世紀(jì)70年代末，初始的創(chuàng)業(yè)者年齡目前大多在五六十歲以上，他們面臨最大的問題就是選擇接班人。在企業(yè)的交接上，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者選擇自己的兒子做接班人。萬象集團的老總魯冠球直言不諱地說要選擇自己的兒子做接班人，其他如紅豆集團、華西集團、橫店集團、六通集團等也都是如此。三、中國家族企業(yè)用人機制的成因家族企業(yè)在全世界來說都有非常高的比例，在亞洲更是占有重要的地位，為什么我國的家族企業(yè)呈現(xiàn)出上面的種種現(xiàn)狀，這里有它獨特的形成原因。1.中國傳統(tǒng)文化的影響。家族企業(yè)的用人機制有其傳統(tǒng)的文化背景，這就是“家族主義”。幾千年一貫的宗法式的“家族主義”是中國傳統(tǒng)文化的基石和核心，它包含了以血緣為紐帶的家庭文化，家庭是社會圈子中最小的一輪，離開“家庭圈”、“親屬圈”或“親緣網(wǎng)絡(luò)圈”之后，重要的社會圈子是“鄰居圈”或“私人交際圈”。在這些親緣或圈子的特殊交換和組織中產(chǎn)生了“人情信用卡”。正是由于中國社會的這種特征，使得家族企業(yè)在選擇經(jīng)營管理人員時以“血緣”、“親緣”的遠(yuǎn)近為依據(jù)。2.家族企業(yè)融資渠道的單一性。中國的家族企業(yè)大多誕生于經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌時期，多由個人或合伙創(chuàng)業(yè)而來，私人控股是家族企業(yè)的一個主要特征。其產(chǎn)權(quán)單一，帶有濃厚的血緣性。由于中國金融市場的資金以供給國有企業(yè)為主，家族企業(yè)很少能在銀行獲得企業(yè)發(fā)展所急需的資金，使得家族企業(yè)只能通過原始積累或者向親戚朋友借款來獲得資金。家族企業(yè)的融資特點決定了其在用人時，首先考慮自己的家人、親戚朋友，考慮與出資人具有較近血緣關(guān)系的人。3.信用的缺失。市場經(jīng)濟本質(zhì)上是一種信用經(jīng)濟，但在中國，一切信任、一切商業(yè)關(guān)系的基石明顯地建立在親戚關(guān)系或者個人關(guān)系上。因此，對于中國的市場經(jīng)濟來說，如何將信用擴展到家族以外是一個非常重要的課題。在這種信任關(guān)系背景下，企業(yè)的經(jīng)營只能靠家族去維系，并且一些企業(yè)在聘請專職管理人員后卻發(fā)現(xiàn)其有敗德行為后，又重新回到了家族制。創(chuàng)維集團董事長黃宏生在部分營銷人員集體出走后，就提出了種種困惑。經(jīng)理人員在碰到待遇更好的企業(yè)時，可以毫不猶疑地拍屁股走人，而且離開時還帶走了企業(yè)機密、人員，最令人頭痛的問題是，他們往往都加入到競爭對手的行列。中國傳統(tǒng)信用與現(xiàn)代法律信用的嚴(yán)重背離，可以說是家族企業(yè)用人制度形成的深層原因。4.外部制度不健全。家族企業(yè)用人局限于家族之內(nèi)，還在于缺乏使其走向社會化的外部制度保證，主要包括以下幾個方面：第一，職業(yè)經(jīng)理市場沒有建立起來。要使家族企業(yè)改變原來的用人機制，就必須建立規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理市場，通過市場的競爭來聘用人才，通過規(guī)范的經(jīng)理市場保障雙方的合法權(quán)益。第二，法律法規(guī)不健全。例如，國外法律規(guī)定，一個人離開原企業(yè)后，三年內(nèi)不得從事與原行業(yè)有競爭性的工作，而在中國法律則沒有類似的規(guī)定，這就等于縱容了人們投入競爭對手門下的行為。第三，執(zhí)法不嚴(yán)。對于出現(xiàn)一些管理人員的腐敗、敗德行為，缺乏有力的懲罰措施，常常是不了了之。這種執(zhí)法的不確定性，使得家族企業(yè)不得不選擇家族式管理來防范這種不確定性。四、家族企業(yè)用人機制的創(chuàng)新要使家族企業(yè)實現(xiàn)從家族制到現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)家族企業(yè)人員外部化，尋求家族企業(yè)的更大發(fā)展，需要從內(nèi)外兩方面進(jìn)行制度創(chuàng)新，以改變原有的用人機制。1.外部制度創(chuàng)新。第一，建立私有產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法制環(huán)境。首先，加大對私有產(chǎn)權(quán)的保護(hù)力度；其次，進(jìn)一步細(xì)化有關(guān)私有產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法律，對財產(chǎn)權(quán)利、責(zé)任以及遭受侵害后的訴訟、法律適用等內(nèi)容作出明確和具體的規(guī)定；最后，要清理與憲法基本原則相抵觸的法律法規(guī)。第二，建立有序的市場環(huán)境，加強個人信用的法制建設(shè)。特別是要加快建立個人信用征信體系建設(shè)，通過征信體系的建立，加大其違約的成本，要讓失信者受到“失信成本”遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“守信成本”的懲罰，使其不敢失信。第三，逐步建立和完善經(jīng)理市場，使企業(yè)可以在市場上自由聘用和選擇自己所需要的人才。要建立各方支持的大容量的經(jīng)理人才信息庫，加大人才選拔的范圍，通過職業(yè)經(jīng)理市場的建立，加大對代理人的監(jiān)督，使其敗德成本加大。與此同時，建立相應(yīng)的仲裁機構(gòu)，解決委托代理過程中出現(xiàn)的糾紛。第四，推進(jìn)和完善社會保障制度。國家要逐步實現(xiàn)職業(yè)與社會保障和福利的分離，這樣有助于打破人才要素流動的所有制限制，使其在全社會流動起來，在一定程度上使外聘經(jīng)理人員減少短期投機、敗德行為，安心于企業(yè)的工作。2.家族企業(yè)內(nèi)部制度創(chuàng)新。有了社會的外部制度的保證，家族企業(yè)還要進(jìn)行內(nèi)部的創(chuàng)新，主要包括下面幾個方面：第一，建立有效的家族成員的退出機制。要徹底改變家族企業(yè)任人唯親的現(xiàn)狀，就必須使不稱職的家族成員逐漸退出管理層，而從經(jīng)理市場上聘用高級專業(yè)人才。隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，經(jīng)營的多樣化，原有的創(chuàng)業(yè)者在知識、管理能力等方面逐漸不能與之相適應(yīng)，此時家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)機立斷，促使家族成員逐漸退出。家族成員的淡出可以采取以下辦法：一是制度性規(guī)定。由權(quán)威的家長作出決定，家庭或家族成員強制退出，如浙江金義集團就是這么做的，一下解聘了30多位與自己同甘共苦的直系親屬，陳金義自己也辭去了總經(jīng)理職務(wù)。二是從增量上做文章，集團在組建新公司時，嚴(yán)格按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立。兄弟姐妹、親戚不能進(jìn)入公司，然后再把集團的重心向新建的公司轉(zhuǎn)移，逐漸使家族成員退出。第一種途徑的變革干脆利落，但其缺點是有可能引發(fā)家族劇烈的沖突，對這種情況可以由原始股東建立類似的基金來專門養(yǎng)活退出的家族成員；后一種相對緩和一些，不易引發(fā)劇烈的沖突，但時間較長。第二，非家族成員家族化。是指把一些處于高級管理階層的外聘人員通過各種方式轉(zhuǎn)化為家族成員。這種轉(zhuǎn)化可以通過姻親、干親、結(jié)拜等途徑達(dá)到。這種非家族成員的家族化并不是一種倒退，而是在各種法律、法規(guī)、個人信用制度還沒有建立起來時的一種過渡措施。高水平的管理人才轉(zhuǎn)化為家族成員可以達(dá)到兩個目的：一是平庸的家族成員可以安心退出；二是有才能的非家族成員可以安心于企業(yè)的經(jīng)營。第三，后代的培養(yǎng)。除家族成員的淡出外，還可以把家族成員轉(zhuǎn)化為專業(yè)管理人員，對家族成員的后一代進(jìn)行培養(yǎng)，在其符合本企業(yè)的用人要求后，進(jìn)入企業(yè)的管理層。事實上，許多家族企業(yè)更希望家族里多一些能夠勝任經(jīng)營管理的人才。第四，在家庭成員退出的同時，大膽引進(jìn)人才。首先，選拔時要學(xué)會識別人才；其次，在使用時要格外尊重人才，做到人盡其才；最后，要注重人才的培養(yǎng)，樹立長期的人才觀。第五，樹立有效的激勵約束機制。家族成員淡出，外部人才引進(jìn)之后，要使人才發(fā)揮其作用，必須建立起有效的激勵約束機制。首先，要加強企業(yè)員工的物質(zhì)激勵，在收人激勵的基礎(chǔ)上加強股權(quán)激勵。在保持其獲得一定收入的基礎(chǔ)上，還要加強對員工的精神激勵。其次，要對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行監(jiān)督；加強監(jiān)事會的內(nèi)部監(jiān)督作用；利用個人信用體系進(jìn)行監(jiān)督。對于進(jìn)入家族企業(yè)的各類外來人才，要對家族企業(yè)的特質(zhì)性有足夠的認(rèn)識，需要注意以下幾點：首先，不應(yīng)該用全盤否定的眼光來看待家族企業(yè)的管理方式。前面分析已經(jīng)指出，家族企業(yè)的特質(zhì)性能夠帶來特殊的收益，很多在專業(yè)人士眼中家族企業(yè)不規(guī)范的管理方式，其實恰好促成了企業(yè)獨特的競爭力。因此，外來人才不應(yīng)該自恃擁有先進(jìn)的管理知識和經(jīng)驗，采取居高臨下的態(tài)度來指導(dǎo)企業(yè)的運作。尤其是空降到企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)該以低姿態(tài)進(jìn)入企業(yè)。其次，應(yīng)該多花些時間和精力了解企業(yè)，不要急于求成。外來人才的才能只有與家族企業(yè)的特質(zhì)性知識相結(jié)合才能轉(zhuǎn)化成適用于企業(yè)的代理能力。這個“磨合時期”，不僅要求家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有足夠的耐心，也要求外來人才本身有足夠的耐心。再次，應(yīng)該制定適合于本企業(yè)的管理變革方案。家族企業(yè)的特質(zhì)性在管理變革中是一個需要揚棄的內(nèi)容，而不是要完全拋棄的糟粕。不應(yīng)該將適用于大企業(yè)的一套運作方式，直接搬到家族企業(yè)中來運用，而是要幫助家族企業(yè)找到適合其發(fā)展的管理模式?？傊鈦砣瞬胖挥姓J(rèn)識到家族企業(yè)的特質(zhì)性，才能深刻理解企業(yè)的情況和彼此的處境，共同帶領(lǐng)企業(yè)走上正確的發(fā)展途徑。參考文獻(xiàn)：1吳繼忠，何杰.家族企業(yè)國內(nèi)研究述評J.經(jīng)濟學(xué)動態(tài)，2003，(9).2李新春.信任忠誠與家族主義困境J.管理世界，2002，(6).3吳偉萍.關(guān)于我國民營企業(yè)管理模式變革的思考J.成都教育學(xué)院學(xué)報，2004，(12).4葉國燦.家族文化