人力資源管理論文-國(guó)有控股保險(xiǎn)公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與對(duì)策.doc

人力資源管理論文-國(guó)有控股保險(xiǎn)公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與對(duì)策企業(yè)的“企”字若去掉人字頭，則為“止”，即企業(yè)若缺乏人的智力驅(qū)動(dòng)，勢(shì)必呈現(xiàn)終止?fàn)顟B(tài)。在經(jīng)濟(jì)全球化不斷深入、科技進(jìn)步日新月異、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的形勢(shì)下，人力資源作為企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源，已經(jīng)超越了物質(zhì)資本和貨幣資本，成為企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素和創(chuàng)造財(cái)富的源泉。2003年，我國(guó)國(guó)有保險(xiǎn)公司股份制改革取得重大進(jìn)展，中國(guó)人保、中國(guó)人壽和中國(guó)再保險(xiǎn)三家公司重組改制工作基本完成，人保財(cái)險(xiǎn)、中國(guó)人壽海外上市取得圓滿(mǎn)成功。在這一背景下，國(guó)有控股保險(xiǎn)公司應(yīng)當(dāng)盡快適應(yīng)不斷發(fā)展變化的內(nèi)外部形勢(shì)，充分認(rèn)識(shí)加強(qiáng)和改進(jìn)人力資源管理的必要性，運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理理念，分析和解決當(dāng)前人事管理中存在的突出問(wèn)題，建立科學(xué)有效的識(shí)才、用才、塑才和留才機(jī)制。加強(qiáng)和改進(jìn)人力資源管理的必要性首先，加強(qiáng)和改進(jìn)人力資源管理是適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流的必然選擇。20世紀(jì)90年代以后，人類(lèi)社會(huì)開(kāi)始步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要特征是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)對(duì)知識(shí)的“依賴(lài)”，人力資本是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中最重要的資源。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨在人力資本投資一書(shū)中指出：勞動(dòng)者掌握的具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識(shí)和技能，是造成技術(shù)先進(jìn)國(guó)家生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)的重要原因。人力資源是切資源中最重要的資源，在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中人力資本的作用大于物質(zhì)資本的作用。人力資本將演化成生產(chǎn)要素中最為活躍、最具創(chuàng)造力和最有價(jià)值的要素，成為未來(lái)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的核心資源?，F(xiàn)代人力資本理論和實(shí)踐證明：隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，員工素質(zhì)和技能的提高，已成為邊際生產(chǎn)力增長(zhǎng)的支撐點(diǎn)，高素質(zhì)的勞動(dòng)力所提高的生產(chǎn)率將抵消尋找廉價(jià)勞動(dòng)力的任何優(yōu)勢(shì)。形勢(shì)的發(fā)展對(duì)國(guó)有控股保險(xiǎn)公司人力資源管理提出了新的更高的要求。其次，加強(qiáng)和改進(jìn)人力資源管理是適應(yīng)人事管理創(chuàng)新的客觀要求。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普遍應(yīng)用，傳統(tǒng)的人事管理正在發(fā)生一些深刻變化。首先，人力資源管理日益柔性化。傳統(tǒng)的金字塔式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)越來(lái)越不適應(yīng)信息時(shí)代的需要，將逐漸被網(wǎng)絡(luò)化組織所代替。與此相適應(yīng)，原來(lái)金字塔式的剛性管理，開(kāi)始轉(zhuǎn)為剛性管理與柔性管理相結(jié)合的剛?cè)嵯酀?jì)的管理方式。原來(lái)的強(qiáng)制命令越來(lái)越難以奏效，權(quán)威越來(lái)越難以憑籍權(quán)力來(lái)維系，企業(yè)與員工雙方的“契約關(guān)系”越來(lái)越變得更像“盟約關(guān)系”。其次，組織結(jié)構(gòu)逐漸扁平化。組織結(jié)構(gòu)扁平化意味著減少管理層次、加大管理幅度、裁減冗員，從而使組織的結(jié)構(gòu)更加緊湊，運(yùn)營(yíng)變得靈活、敏捷，提高效率和功能。減少管理層次，加大管理幅度，讓每個(gè)人有更多的機(jī)會(huì)直接面對(duì)問(wèn)題并解決問(wèn)題，使員工發(fā)揮才能的空間更大，更容易實(shí)現(xiàn)自我，發(fā)揮創(chuàng)造力。再次，員工需求不斷多元化。管理是建立在人們共識(shí)的基礎(chǔ)上的，在需求多元化的情況下，取得共識(shí)的任務(wù)更加艱巨了，企業(yè)對(duì)人的管理將越來(lái)越難。尤其是在保險(xiǎn)業(yè)，服務(wù)質(zhì)量和效率很難用機(jī)械式管理來(lái)控制，所以，強(qiáng)調(diào)員工內(nèi)在因素的人力資源管理則顯得非常重要。這就客觀要求人力資源管理必須緊跟時(shí)代節(jié)奏，研究人力資源的自身需求、價(jià)值取向和心理意愿，掌握其運(yùn)行規(guī)律，不斷探索和創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理到人力資源開(kāi)發(fā)與管理的飛躍。第三，加強(qiáng)和改進(jìn)人力資源管理是真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要途徑。建立一套產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)的現(xiàn)代保險(xiǎn)企業(yè)制度，是國(guó)有控股保險(xiǎn)公司適應(yīng)保險(xiǎn)市場(chǎng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和加快自身發(fā)展的必然要求。國(guó)有控股保險(xiǎn)公司改制上市后，由國(guó)有獨(dú)資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)際公眾公司，初步建立了“歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢”的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，公司法人治理結(jié)構(gòu)得以確立和運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了體制的根本性變革。然而，重組改制和海外上市僅僅是建立現(xiàn)代保險(xiǎn)企業(yè)制度的第一步。如何深入推進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化、組織架構(gòu)的科學(xué)化、經(jīng)營(yíng)機(jī)制的市場(chǎng)化和經(jīng)營(yíng)管理的精細(xì)化，如何構(gòu)建科學(xué)的資源配置體系和激勵(lì)約束機(jī)制，用好、用活公司的戰(zhàn)略資源，如何推進(jìn)創(chuàng)新型人才戰(zhàn)略，建立有效的選人用人機(jī)制，切實(shí)解決“能進(jìn)不能出”、“能上不能下”、“能多不能少”等老大難問(wèn)題，都是改進(jìn)和加強(qiáng)人力資源管理的重要而艱巨的任務(wù)，也是真正建立現(xiàn)代保險(xiǎn)企業(yè)制度的重要內(nèi)容和基本途徑。當(dāng)前國(guó)有控股保險(xiǎn)公司人力資源管理面臨的主要問(wèn)題一是人力資源管理理念的滯后性。主要表現(xiàn)為對(duì)人力資源管理理論學(xué)習(xí)和研究不夠，觀念僵化，制度落后?，F(xiàn)代人力資源管理把人視為資源，但目前仍有一些人還停留在把人僅僅視為成本的傳統(tǒng)人事管理理念上；現(xiàn)代人力資源管理是“以人為中心”，把人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，而有些同志仍然停留在“以事為中心”、因事?lián)袢?、重事不重人的傳統(tǒng)人事管理理念上；現(xiàn)代人力資源管理把人看作是社會(huì)人、自我實(shí)現(xiàn)人，注重人的個(gè)性發(fā)展，用多種激勵(lì)手段激發(fā)人的潛能，而有的同志仍把人視為經(jīng)濟(jì)人，在管理上多采用“管、卡、壓”的方式。二是人力資源結(jié)構(gòu)的不合理性。若以塔型來(lái)形容人才隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)，那么目前國(guó)有控股保險(xiǎn)公司不僅缺乏構(gòu)建“塔尖”的高、精、尖復(fù)合型人才，而且需要大力加強(qiáng)鑄造“塔基”的多類(lèi)型、素質(zhì)優(yōu)良的整體人才隊(duì)伍。一方面，優(yōu)秀的高層次管理人員、技術(shù)人員和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員十分短缺，另一方面，無(wú)法適應(yīng)新形勢(shì)發(fā)展需要的低層次員工卻形成了大量冗員，人才短缺與人員“富余”的現(xiàn)象并存，人力資源的結(jié)構(gòu)性矛盾突出。員工淘汰機(jī)制不能市場(chǎng)化，減員分流渠道不暢，這勢(shì)必影響人力資源的優(yōu)化配置，致使勞動(dòng)生產(chǎn)率低下，企業(yè)與員工之間產(chǎn)生一種不對(duì)稱(chēng)的淘汰，人才總體結(jié)枯的調(diào)整無(wú)法迅速進(jìn)入市場(chǎng)調(diào)節(jié)的良性循環(huán)，三是人力資源開(kāi)發(fā)的單一性。（1）人力資本投資渠道單一，追加投資相對(duì)太少，教育經(jīng)費(fèi)僅占職工工資總額的1.5；（2）員工培訓(xùn)方式單一，大多只側(cè)重于短期在崗培訓(xùn)，缺乏高質(zhì)量的培訓(xùn)教材和高素質(zhì)的授課人員，培訓(xùn)質(zhì)量很難保證；（3）員工培訓(xùn)內(nèi)容單一，絕大部分培訓(xùn)都是“現(xiàn)用現(xiàn)學(xué)”的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，忽視了對(duì)員工在思維方式、經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀、人生觀和職業(yè)操守方面的教育和灌輸。在向股份制公司轉(zhuǎn)軌的過(guò)程中，老員工的知識(shí)需要調(diào)整、更新，新員工的業(yè)務(wù)技能需要積累、提升，熟悉保險(xiǎn)與資本市場(chǎng)運(yùn)作的高級(jí)管理人才需要大力培養(yǎng)，員工培訓(xùn)的任務(wù)十分繁重。四是員工績(jī)效考評(píng)的模糊性。具體表現(xiàn)為：國(guó)有保險(xiǎn)公司傳統(tǒng)的人事考核側(cè)重于從德能勤績(jī)四個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行考察，主要是沿襲國(guó)家有關(guān)干部考核的做法。原有的考評(píng)辦法缺乏量化指標(biāo)，員工不能完全了解業(yè)績(jī)考核流程，業(yè)績(jī)考核指標(biāo)權(quán)重和具體分值的含義比較模糊，在操作上仍有感情的因素。同時(shí)，人事部門(mén)采取組織安排的做法，對(duì)多數(shù)員工“一崗定終身”，制約了人力資源潛能的發(fā)揮。五是收入分配的不公平性。國(guó)有保險(xiǎn)公司的收入分配仍以國(guó)家的工資總額計(jì)劃管理為基礎(chǔ)，薪酬水平在與外資保險(xiǎn)公司和其他股份制保險(xiǎn)公司的人才爭(zhēng)奪中缺乏優(yōu)勢(shì)。員工的利益風(fēng)險(xiǎn)與崗位責(zé)權(quán)不對(duì)稱(chēng)，責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，獎(jiǎng)懲不對(duì)稱(chēng)，“干多干少一個(gè)樣”的現(xiàn)象仍然存在。分支機(jī)構(gòu)追求經(jīng)營(yíng)效益的動(dòng)力不夠強(qiáng)，單位與個(gè)人之間沒(méi)有建立內(nèi)在一致的驅(qū)動(dòng)關(guān)系，兩者一定程度上存在脫節(jié)現(xiàn)象。受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下用工制度的限制，國(guó)有保險(xiǎn)公司員工“能進(jìn)不能出”的問(wèn)題一直無(wú)法解決，“冗員”的出口渠道不暢。相反，當(dāng)優(yōu)秀員工提出辭職時(shí)，又缺乏有效的措施加以挽留，人才流失現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重。保險(xiǎn)行業(yè)是人才稀缺的行業(yè)之一，如何建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，積極參與人才競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)成為國(guó)有控股保險(xiǎn)公司刻不容緩的任務(wù)。對(duì)策與建議中共中央國(guó)務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)人才工：作的決定明確指出：要建立以公開(kāi)、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)為導(dǎo)向，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機(jī)制。國(guó)有控股保險(xiǎn)公司應(yīng)根據(jù)這一指導(dǎo)原則，運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理理念，真正建立起科學(xué)有效的識(shí)才、用才、塑才和留才機(jī)制。（一）識(shí)才建立人才選拔機(jī)制。一是樹(shù)立科學(xué)的人才觀。只要具有一定的知識(shí)或技能，能夠進(jìn)行創(chuàng)造性勞動(dòng)，為公司的改革和發(fā)展作出積極貢獻(xiàn)，都是公司需要的人才。要堅(jiān)持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識(shí)、能力和業(yè)績(jī)作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不唯學(xué)歷、不唯職稱(chēng)、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。鼓勵(lì)人人都作貢獻(xiàn)，人人都能成才。二是從大處著眼，適應(yīng)未來(lái)的需要。管理者在識(shí)別人才時(shí)，不能只見(jiàn)一端而不見(jiàn)全貌。判斷一個(gè)人是否是人才，主要看大的方面，不必求全責(zé)備。況且，人的能力也不是一成不變的，依其所處的位置和環(huán)境，可能有的能力為10分的人做出了20分的實(shí)績(jī)，或能力為20分的人只能做到10分的實(shí)績(jī)，人只有處在最能發(fā)揮其才干的崗位上，才能干得最出色。同時(shí)，選才不只是為了填補(bǔ)空缺，光看現(xiàn)有才能也是不夠的，必須看其是否有成長(zhǎng)與發(fā)展的潛力。選才不僅要著眼現(xiàn)在，更要考慮未來(lái)公司發(fā)展的需要。三是大力推行競(jìng)爭(zhēng)上崗。競(jìng)爭(zhēng)上崗是。步拓寬選人用人渠道、引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、促進(jìn)員工合理配置的有效方式。國(guó)有控股保險(xiǎn)公司可以根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，推行以競(jìng)爭(zhēng)上崗和崗位交流為主要內(nèi)容的人才選拔機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人員與崗位的有效匹配，進(jìn)一步推動(dòng)員工隊(duì)伍的知識(shí)化和年輕化。對(duì)重要崗位人員必須定期輪換和交流。四是積極實(shí)行淘汰制度。哈佛商學(xué)院的庫(kù)克教授曾經(jīng)提出了“人才創(chuàng)造周期”的理論，認(rèn)為人才的創(chuàng)造力在一個(gè)工作崗位上呈現(xiàn)出一個(gè)由高到低，達(dá)到巔峰后又逐漸衰落的過(guò)程，其創(chuàng)造力的高峰期可維持3至5年。人才創(chuàng)造周期可分為摸索期、發(fā)展期、滯留期和下滑期四個(gè)階段。所以，在衰退期到來(lái)之前適時(shí)地變換工作崗位，便能發(fā)揮人才的最佳效益。為徹底解決“能上不能下”的問(wèn)題，國(guó)有控股保險(xiǎn)公司可以根據(jù)人才周期理論，實(shí)施優(yōu)勝劣汰制度，將那些不適應(yīng)崗位要求的人及時(shí)堅(jiān)決地淘汰下來(lái)。只有這樣，才能保證公司時(shí)刻充滿(mǎn)活力。（二）用才建立人才激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)是指創(chuàng)造員工滿(mǎn)足各種需要的條件，激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程。激勵(lì)是一門(mén)科學(xué)，其理論基礎(chǔ)是馬斯洛的需要層次論和赫茲伯格的雙因素理論。激勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工積極性的主要手段，也是人力資源管理的永恒主題。激勵(lì)有多種實(shí)現(xiàn)形式，其中薪酬是最為重要的。要使薪酬具有最好的激勵(lì)效果，又有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，就必須進(jìn)行高明的薪酬設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)時(shí)盡可能多地考慮一些激勵(lì)性因素。廣義來(lái)說(shuō)，員工的薪酬可以劃分為兩人類(lèi)：外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬。外在報(bào)酬主要包括：組織提供的報(bào)酬、津貼和晉升的機(jī)會(huì)以及來(lái)自：廠(chǎng)同事和上級(jí)的認(rèn)同。內(nèi)在報(bào)酬是與外在報(bào)酬相對(duì)而言的，它是基于工作本身的報(bào)酬，如對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力等等。事實(shí)上，對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿(mǎn)意度有相當(dāng)大的關(guān)系。因此，組織可以通過(guò)工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來(lái)執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓員工從工作本身得到最大的滿(mǎn)足。股權(quán)激勵(lì)是薪酬激勵(lì)的一種有效形式。美國(guó)聯(lián)合航空公司是世界上最大的航空公司之一。然而，由于受到1991年的海灣戰(zhàn)爭(zhēng)和世界經(jīng)濟(jì)普遍不景氣的影響，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)?jīng)持續(xù)下降。1991年虧損額達(dá)到3億多美元，到1994年總計(jì)虧損達(dá)18億美元。面對(duì)這一嚴(yán)峻形勢(shì)，1995年夏天，該公司果斷地實(shí)行了員工持股制。員工掌握了公司55的股份，作為交換，他們放棄了將近50億美元的工資與薪水。員工持股確實(shí)產(chǎn)生了奇跡。持股制硬是把聯(lián)合航空公司從死亡線(xiàn)上拉了回來(lái)，不僅使公司擺脫了巨額債務(wù)，而且激發(fā)了員工的工作積極性，提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。由于受到國(guó)內(nèi)目前有關(guān)政策法規(guī)的限制，股份制改革后的國(guó)有控股保險(xiǎn)公司實(shí)行全員持股仍然還存在一些政策和法律障礙。不過(guò)，我們可以采取漸進(jìn)的過(guò)渡辦法。首先，在公司經(jīng)營(yíng)班子成員、各省級(jí)分公司和總部各部門(mén)的主要負(fù)責(zé)人中實(shí)行股權(quán)增值計(jì)劃，然后逐步向其他高級(jí)管理人員和有突出貢獻(xiàn)的員工推行，待政策許可并確有必要的情況下，再推進(jìn)到普通員工。（三）塑才建立人才培訓(xùn)機(jī)制。大量研究表明：當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模達(dá)到一定程度后，追加物質(zhì)資本投資，其邊際效益呈現(xiàn)遞減趨勢(shì)，而追加人力資本投資，邊際效益卻是遞增的。任何組織應(yīng)變的根本之道就是學(xué)習(xí)，一個(gè)企業(yè)未來(lái)唯一持久的優(yōu)勢(shì)，就是有能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更多更好。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠復(fù)制你的增長(zhǎng)和加速策略以及采用的所有常規(guī)管理方式，但是他們不可能復(fù)制你們企業(yè)的創(chuàng)造力。因此，只有推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織和學(xué)習(xí)型人才隊(duì)伍的創(chuàng)建，才能形成共同的價(jià)值觀和利益共同體，才能提高自身的應(yīng)變能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。國(guó)有控股保險(xiǎn)公司由國(guó)有獨(dú)資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞葜乒荆\(yùn)行規(guī)律發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。要建立資本充足、內(nèi)控嚴(yán)密、運(yùn)營(yíng)安全、服務(wù)和效益良好的現(xiàn)代金融企業(yè)，僅憑過(guò)去的老經(jīng)驗(yàn)、舊框框，已完全不能適應(yīng)新形勢(shì)的要求。國(guó)有控股保險(xiǎn)公司應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞新時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略，積極貫徹專(zhuān)家治司、技術(shù)立司、知識(shí)興司的方針，加大教育培訓(xùn)的力度，不斷更新培訓(xùn)內(nèi)容，改進(jìn)培訓(xùn)方式和手段，增強(qiáng)培訓(xùn)效果，著力創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)能力、實(shí)踐能力和創(chuàng)新能力，為公司發(fā)展提供強(qiáng)大的智力支持，為實(shí)施“人才強(qiáng)司”戰(zhàn)略奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。具體來(lái)說(shuō)，可以采取以下三種培訓(xùn)模式一是三級(jí)培訓(xùn)模式，即總公司對(duì)省級(jí)分公司的培訓(xùn)、省級(jí)分公司對(duì)地市分公司的培訓(xùn)和地市分公司對(duì)區(qū)縣支公司的培訓(xùn)。二是崗位培訓(xùn)模式，包括崗位專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、崗中培訓(xùn)、專(zhuān)家培訓(xùn)和國(guó)外培訓(xùn)。這種培訓(xùn)模式的重點(diǎn)是技能培訓(xùn)，培訓(xùn)原則應(yīng)該是干什么、學(xué)什么，缺什么、補(bǔ)什么。三是系統(tǒng)培訓(xùn)模式。包括理論培訓(xùn)、實(shí)務(wù)培訓(xùn)和案例培訓(xùn)等。（四）留才建立人才發(fā)展機(jī)制。人才是利潤(rùn)最高的資本，能夠留住人才的公司才是最終的贏家。因此，要認(rèn)真探索一套靠待遇留人、靠感情留人、靠事業(yè)留人、靠企業(yè)文化留人的措施，但更重要的是要建立一整套人才發(fā)展機(jī)制，靠機(jī)制留住優(yōu)秀員工，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。一是關(guān)心員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。一個(gè)優(yōu)秀的人才對(duì)于自己在一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展前景是非常重視的。他們?nèi)绻麤](méi)希望看到自己職業(yè)的發(fā)展和提升，往往會(huì)“心恍思走”、“擇木而棲”。因此，關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展前途是最有效的激勵(lì)措施。韓國(guó)著名企業(yè)家李秉哲把90以上的精力都用在“因才施用”上，把人力資源開(kāi)發(fā)擺在首要地位，表現(xiàn)出了卓越領(lǐng)導(dǎo)者的眼光，是值得企業(yè)管