人力資源管理論文-企業(yè)薪酬效用最大化的因素分析.doc

人力資源管理論文-企業(yè)薪酬效用最大化的因素分析摘要企業(yè)薪酬的效用有二：一是保障員工的基本生活；二是起到對(duì)員工的激勵(lì)作用。本文重點(diǎn)分析了薪酬的剛性和差異性特征和薪酬的運(yùn)作模式，提出只有對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部等影響薪酬支付的因素做系統(tǒng)的思考，才能使企業(yè)薪酬效用最大化。關(guān)鍵詞薪酬效用彈性薪酬剛性薪酬運(yùn)作模式分析管理的宗旨在于保證效果的前提下追求效率，也就是謀求管理的效用最大化。薪酬在人力資源管理中有著關(guān)鍵的作用,薪酬管理的效用最大化，能使企業(yè)在商場(chǎng)征戰(zhàn)中,達(dá)到事半功倍的效果。一、薪酬內(nèi)涵薪酬一般包括基本薪金、獎(jiǎng)金、福利、保險(xiǎn)和津貼。如果以薪酬的剛性（即不可變性）為橫坐標(biāo)，以薪酬的差異性（即薪酬在不同員工之間的差異程度）為縱坐標(biāo)，可以將薪酬的構(gòu)成用四方圖來(lái)表示。第一象限表現(xiàn)為很強(qiáng)的剛性和差異性表明薪金在不同層次的員工間有很大的差異性，但薪金的不可降性又表明其具有很強(qiáng)的剛性；第二象限的獎(jiǎng)金表現(xiàn)為高差異性和低剛性，這說(shuō)明激勵(lì)作用最強(qiáng)；第三象限表明保險(xiǎn)具有低差異性的特征；第四象限表明福利是高剛性低差異性的，激勵(lì)作用最弱甚至為零（最僵硬）；津貼的差異性和剛性由于其種類多通常是不確定的。二、薪酬運(yùn)作模式薪酬的運(yùn)作模式有高彈模式、高穩(wěn)定模式和折中模式。從圖2可知，在C階段為企業(yè)的成長(zhǎng)期，D階段為企業(yè)的成熟期，E階段為企業(yè)的衰退期，企業(yè)必然要隨著生產(chǎn)效率由高到低的變化而經(jīng)歷這三個(gè)階段。企業(yè)不同的生命階段配合相應(yīng)的薪酬運(yùn)作模式，才能使薪酬效用最大。在企業(yè)的成長(zhǎng)期要采用高彈薪酬運(yùn)作模式，降低剛性薪酬的比例而增加彈性薪酬。高比例的獎(jiǎng)金與津貼會(huì)極大地刺激員工的工作積極性，挖掘他們的潛能，這也非常符合企業(yè)在此階段迅速提高生產(chǎn)力，迅速發(fā)展的需要。在企業(yè)成熟階段要采用高穩(wěn)定薪酬運(yùn)作模式，此時(shí)企業(yè)要維持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)水平。在本階段加大投入促進(jìn)生產(chǎn)效率提高的潛力是很低的，企業(yè)更加希望穩(wěn)定現(xiàn)有的人力資源，利用其高比例的產(chǎn)品市場(chǎng)份額獲得高利潤(rùn)。而高比例的剛性薪酬是由利于人員的穩(wěn)定，促進(jìn)企業(yè)保持利潤(rùn)與保護(hù)市場(chǎng)。在企業(yè)衰退階段要采用折中薪酬運(yùn)作模式，此時(shí)企業(yè)急需收取可獲得的利潤(rùn)并向別處投資。在本階段，企業(yè)著重控制甚至降低成本，通過(guò)逐步降低彈性薪酬的比例而達(dá)到此目的。折中的薪酬運(yùn)作模式有利于企業(yè)平穩(wěn)的損失最小地退出市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。這種方式員工有較強(qiáng)的安全感，但激勵(lì)性差；折中模式強(qiáng)調(diào)差異性和剛性的適中，對(duì)基本薪金和獎(jiǎng)金的比例均衡，重視對(duì)福利、津貼和保險(xiǎn)的作用。這種方式也兼顧員工的安全性和對(duì)企業(yè)目標(biāo)的激勵(lì)性。三、薪酬效用最大化的因素分析1.薪酬激勵(lì)從馬斯洛（Maslow）需求五層次理論說(shuō)明人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資是滿足員工基本生活條件的主要因素。對(duì)于更高層次需求的員工要使薪酬更多地體現(xiàn)差異性。更多地發(fā)揮福利和津貼的作用，如企業(yè)為員工提供的所有保險(xiǎn)福利項(xiàng)目、實(shí)物、旅游、文體娛樂(lè)等,會(huì)讓員工感到企業(yè)的溫暖，從而會(huì)對(duì)企業(yè)的更加忠誠(chéng),發(fā)揮出最大的效用。為使薪酬發(fā)揮更大效用要適當(dāng)縮短彈性薪酬發(fā)放的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于更好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)效用。頻繁的小規(guī)模的彈性薪酬獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。減少常規(guī)定期的彈性薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期的彈性薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過(guò)大,導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。有些企業(yè)，用在獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面的資金占到員工收入的很大比重。2.計(jì)酬方式包括按時(shí)計(jì)酬、按件計(jì)酬、按績(jī)計(jì)酬等，選擇合適的計(jì)酬方式有利于發(fā)揮薪酬的作用。最缺乏激勵(lì)效果的是按時(shí)計(jì)酬，其激勵(lì)作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時(shí)間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點(diǎn)：收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實(shí)施方便；勞動(dòng)力成本易于預(yù)測(cè)；不會(huì)因?yàn)閺?qiáng)調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計(jì)件薪酬激勵(lì)作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計(jì)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作，對(duì)知識(shí)白領(lǐng)的工作很難計(jì)件。在IT行業(yè)，最通常采用的是按時(shí)計(jì)酬與按績(jī)效計(jì)酬相結(jié)合。它需要事先設(shè)定具體的工作目標(biāo)（指標(biāo)），考核期結(jié)束時(shí)或項(xiàng)目完成后根據(jù)實(shí)際工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果計(jì)算浮動(dòng)工資或提取傭金。業(yè)績(jī)工資由團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)兩部分所決定。對(duì)高級(jí)職位，企業(yè)利潤(rùn)常作為重要業(yè)績(jī)指標(biāo)而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，更具激勵(lì)性和公平性。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)做支持。3.外部環(huán)境對(duì)薪酬支付的影響為使薪酬發(fā)揮最大效用，對(duì)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的供求狀況和社會(huì)平均薪酬水平了解是很必要的。參照社會(huì)平均工資水平確定企業(yè)的薪酬水平。根據(jù)企業(yè)的自身實(shí)力和企業(yè)整體發(fā)展的需要對(duì)于企業(yè)的不同崗位應(yīng)有所側(cè)重，可以采用與社會(huì)平均水平持平、略高于社會(huì)平均水平、略低于社會(huì)平均水平等幾種方式區(qū)別對(duì)待。對(duì)于社會(huì)需求大于供給的緊缺型人才，企業(yè)應(yīng)制定略高于社會(huì)平均水平的薪酬政策，從而留住人才；對(duì)于社會(huì)供求基本平衡或供大于求的人員，企業(yè)可以采取與社會(huì)平均水平持平的薪酬政策。同時(shí)還要比較同行業(yè)的各級(jí)職位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，作為參考。4.經(jīng)營(yíng)狀況決定薪酬薪酬的變動(dòng)往往是由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況決定的。薪酬隨著經(jīng)營(yíng)狀況而改變，筆者認(rèn)為應(yīng)該發(fā)揮薪酬的主動(dòng)激勵(lì)作用，從而推進(jìn)經(jīng)營(yíng)狀況的改變。發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用的同時(shí)，配合科學(xué)的績(jī)效管理，將企業(yè)帶進(jìn)“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)中，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣企業(yè)和員工都會(huì)有一個(gè)加速度的發(fā)展，和螺旋式的上升。薪酬的調(diào)節(jié)對(duì)員工而言是非常敏感的。做的不好會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的積極性，傷及企業(yè)的整體利益。從員工的角度，他們希望不斷的加薪，獲得高收入，從企業(yè)主角度,盡可能控制薪金成本。為了緩解這一矛盾,企業(yè)應(yīng)該明確薪酬變動(dòng)的規(guī)章制度，把薪酬變動(dòng)的結(jié)果和工作分析、培訓(xùn)、績(jī)效考核等一系列的過(guò)程聯(lián)系在一起。還可以降低員工對(duì)其薪酬目標(biāo)的期望值，比如對(duì)員工預(yù)期的調(diào)薪幅度和調(diào)薪范圍做低調(diào)處理。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實(shí)上的調(diào)薪幅度超過(guò)其預(yù)想時(shí)，他會(huì)產(chǎn)生一種滿足感。通過(guò)以上分析,把握好薪酬的剛性和差異性特征，對(duì)薪酬運(yùn)作模式做系統(tǒng)的分析，能發(fā)揮