企業(yè)并購后內(nèi)部管理及控制研究.docx

企業(yè)并購后內(nèi)部管理及控制研究 摘要：隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展完善，并購成為了眾多企業(yè)特別是上市公司實現(xiàn)發(fā)展壯大的一個重要選擇.通過實施并購，企業(yè)可以實現(xiàn)其自身資本結(jié)構(gòu)調(diào)整，開拓新的市場空間，獲取核心技術(shù)以及降低產(chǎn)銷成本等相關(guān)目的。在企業(yè)紛紛嘗試通過并購實現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標的同時，并購中潛在的問題也逐漸浮上水面。在實踐中，大多數(shù)的并購最終以失敗告終，而導致并購失敗的因素也越來越引起人們的重視。本文從企業(yè)并購內(nèi)部控制實踐出發(fā)，就并購內(nèi)部控制常見問題進行了深入分析，并提出了相應的對策。 關(guān)鍵詞：并購 文化沖突 人員整合 內(nèi)部控制 企業(yè)并購在當今經(jīng)濟環(huán)境中，己經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)之路。越來越多的企業(yè)意識到，企業(yè)并購是在最短時間內(nèi)增強企業(yè)自身綜合實力的不二選擇。然而，企業(yè)并購的高回報也往往伴隨著高風險。在己經(jīng)完成的并購活動中，一半以上的企業(yè)并購都沒有達到預期目標，更有甚者會導致企業(yè)經(jīng)營的失敗，最終面臨破產(chǎn)倒閉的結(jié)果。從這些問題的源頭上看，關(guān)鍵是企業(yè)在并購內(nèi)部控制體系上建設不到位，對內(nèi)部控制的重點和方法不夠明確，同時對人員、財務管理及文化沖突的控制執(zhí)行不力，這也是本文所要解決的關(guān)鍵問題。 1、企業(yè)并購及內(nèi)部控制概述 1.1并購的概念及分類 企業(yè)并購就是指一家企業(yè)以獲取相應目標企業(yè)的控制權(quán)為目的，通過購買對方資產(chǎn)或者股權(quán)的方式進行產(chǎn)權(quán)交易的活動。并購的劃分方法有很多種，例如，如果按照并購雙方是否出在同一產(chǎn)業(yè)的角度進行劃分，可以分為橫向并購、縱向并購以及混合并購三種類型;如果按照并購雙方是否協(xié)商一致來劃分，可以分為善意并購和敵意并購兩種。 1.2并購內(nèi)部控制的概念 企業(yè)并購內(nèi)部控制是在企業(yè)并購的過程中，劃分并購流程，并根據(jù)相應的并購流程找到潛在的風險，進而制定防范和控制相關(guān)風險的內(nèi)部控制體系的全面的、規(guī)范化的過程。 2、企業(yè)并購內(nèi)部控制存在的問題 2.1對并購中的內(nèi)部控制問題重視不夠 在企業(yè)經(jīng)營管理中，內(nèi)部控制承擔著風險防控的重要作用，對生產(chǎn)企業(yè)而言，從原材料的采購到產(chǎn)品生產(chǎn)銷售，甚至是融資或投資活動，人力資源或其他內(nèi)部管理活動，都需要嚴格控制和防范風險，這也使得內(nèi)部控制顯得尤為重要。對企業(yè)而言，并購活動是企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模，提升市場競爭力的重要戰(zhàn)略手段，在近年來的并購案例中，雖有不少成功的經(jīng)驗，但也有一些失敗案例，失敗的原因主要是并購環(huán)節(jié)的風險控制不到位，有些也是因為文化整合不到位，實際上這些都是并購中內(nèi)部控制制度不完善所導致的。 2.2缺乏針對并購活動的有效內(nèi)控體系 由于企業(yè)對并購內(nèi)部控制缺乏重視，沒有建立一整套可行的內(nèi)控體系，大部分的企業(yè)都是僅僅制定了一些零散的內(nèi)部規(guī)章和制度，各項規(guī)定之間缺乏系統(tǒng)性和整合性，沒有將制度同并購活動緊密結(jié)合起來，更沒有站在風險控制的角度對并購后內(nèi)部控制體系建設予以關(guān)注。一些企業(yè)在并購過程中沒有清晰地把握風險管理的是指，使得內(nèi)部控制在操作上流于形式，很難在預防并購風險方面發(fā)揮積極的作用。尤其是沒有從并購的流程和各個環(huán)節(jié)出發(fā)，發(fā)現(xiàn)并購流程的風險控制節(jié)點，因此也就無法采取有針對性的風險控制措施。 2.3過于注重并購結(jié)果的控制 在企業(yè)并購內(nèi)部控制過程中，企業(yè)往往過于注重對并購結(jié)果的控制，而忽視了對并購前的風險預防和并購過程中的風險控制，這樣一來就會使得并購結(jié)果的控制面臨失控的風險，極容易造成并購結(jié)果偏離并購目標，甚至導致并購活動的失敗。實際上，并購的風險是貫穿于并購活動始終的，對企業(yè)而言，并購前的風險預防和并購過程中的風險控制顯得更為重要。例如，并購前企業(yè)沒有做好相關(guān)的準備工作，缺乏對風險預判，在后續(xù)的并購活動中，就會帶來被動的局面，并購前的風險控制就是一種主動的風險防控行為，如果重視并購前風險的控制，就會使得后續(xù)的并購活動更為順利。而在并購過程中，并購活動的風險需要及時的監(jiān)控和反饋，如果并購中的風險得不到及時的發(fā)現(xiàn)，到了并購結(jié)束時，就會演變?yōu)楦鼮閲乐仫L險問題，使得并購結(jié)果偏離預期目標。 3、提升企業(yè)并購內(nèi)部控制水平的建議 3.1強化人力資源的分配和整合 一是計劃整合控制規(guī)劃。應當做好規(guī)劃，規(guī)劃的內(nèi)容應當包括人員的溝通策略、企業(yè)主管的角色定位、總部及相關(guān)部門的人員合并、各部門的人才篩選及分流等。規(guī)劃中應當明確整合的程序、步驟、方法及補償措施等，同時還要注明行動的方案、重點環(huán)節(jié)等內(nèi)容。二是領(lǐng)導控制。收購方的高管層和決策層應當從實際問題出發(fā)，解決整合后的人員矛盾。整合工作的領(lǐng)導小組應當由收購方組建，并安排相應的人力資源管理專家、管理人員等參與，并定期將整合后的人力資源現(xiàn)狀及人才結(jié)構(gòu)和員工管理問題及時向高層反映。三是主管人員控制。在現(xiàn)有的操作方法中，大多數(shù)收購方企業(yè)選擇的還是從自己的人員中直接任命，但同時也不能忽略被收購方的人員，因為其中也有不少是相關(guān)領(lǐng)域的管理專家和業(yè)務骨干，應當為其提供合適的發(fā)展平臺和空間。四是確保人才不流失。對收購方而言，應當對被收購方的人員妥善安置，人盡其才，使其看到發(fā)展前景，并給予和本企業(yè)員工一樣的待遇，穩(wěn)定人才隊伍。 3.2建立統(tǒng)一的財務管理制度 一是建立產(chǎn)權(quán)制度。規(guī)范并購后企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)收購方企業(yè)的財務控制。對不同類型的企業(yè)并購可以采取不同的持股方式，對于核心企業(yè)實力強大的收購方來說，可以發(fā)展垂直持股的方式;對于優(yōu)勢企業(yè)與優(yōu)勢企業(yè)合并的集團來說，重要的成員企業(yè)之間可以采取環(huán)狀的相互持股和交換持股的方式。二是控制現(xiàn)金預算流轉(zhuǎn)。不同的企業(yè)對此控制程度不盡相同，并購公司必須對其進行整合，明確相應制度，并定時進行分析。三是合并企業(yè)存量資產(chǎn)。對于經(jīng)營業(yè)績和財務狀況不佳的企業(yè)，接管后的首要工作常常是處理不良資產(chǎn)、停止獲利能力弱的產(chǎn)品線、辦公轉(zhuǎn)移到地租較便宜的地段、裁減人員等。 3.3強化企業(yè)文化整合 企業(yè)并購中的文化沖突類型主要是由雙方企業(yè)自身的文化強弱、文化的包容性以及企業(yè)雙方的戰(zhàn)略規(guī)劃等因素決定的。但由于企業(yè)生長環(huán)境和發(fā)展經(jīng)歷的不同，企業(yè)并購過程中存在文化差異是在所難免的。而在不同企業(yè)之間進行文化整合，企業(yè)價值觀與員工行為模式存在較大差異時必將產(chǎn)生并購企業(yè)之間的文化沖突問題，甚至可能由此影響到企業(yè)并購的成功。解決企業(yè)并購中的文化沖突問題，不應該是一個誰吃掉誰的問題，或者是一個誰輸誰贏的問題，而應該是一個共創(chuàng)未來，共創(chuàng)輝煌，進行正確的文化整合的問題。確定了這個戰(zhàn)略目標和思路，就有可能在文化沖突雙方之間形成一種共識，一種默契，尋求一種正確的解決方法，從而化解企業(yè)并購過程中的文化沖突問題。 4、結(jié)語 企業(yè)并購過程中的內(nèi)部控制問題已經(jīng)對企業(yè)并購的結(jié)果產(chǎn)生了重要的影響，而目前大多數(shù)企業(yè)在并購內(nèi)部控制問題上還不夠重視，容易出現(xiàn)內(nèi)控體系不完善、內(nèi)控重點不明確、內(nèi)控執(zhí)行不到位的問題，而要破解這一問題就需要從人員、文化和財務管理手段上著眼，采取切實管用的措施，做到并購后的整合。 參考文獻： 陳留星.海外并購交易的內(nèi)部控制機