淺論新勞動法背景下的職工薪酬管理.doc

文章來源 畢業(yè)論文網(wǎng) 淺論新勞動法背景下的職工薪酬管理文章來源 畢業(yè)論文網(wǎng) 論文關(guān)鍵詞：人力資源薪酬管理企業(yè)管理 論文摘要：薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的核心和重點(diǎn)，直接關(guān)系著企業(yè)和職工的利益。良好的薪酬管理體系有利于企業(yè)的發(fā)展，也有利于提高職工的工作積極性。本文試從職工薪酬的均衡及控制機(jī)制入手，以新勞動法為背景，闡述了當(dāng)前職工薪酬管理存在的問題，并在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提出了完善職工薪酬管理的建議。     薪酬管理是人力資源管理活動的重要部分，體現(xiàn)了管理者的人本管理思想。薪酬是企業(yè)對勞動者提供勞動給予的回報，包括工資、獎金、津貼、勞動分紅、福利等。薪酬水平是企業(yè)對勞動者勞動力價值的肯定，也直接影響著勞動者的生活水平。因而，職工薪酬管理在企業(yè)管理中具有十分重要的地位。對于企業(yè)和職工而言也具有重要的意義。     一、新勞動法下職工薪酬的均衡及控制機(jī)制     (一)崗位價值評估是均衡、控制職工薪酬的關(guān)鍵     崗位價值評估也稱為工作評價、職位評估，是依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和方法，對在組織中的職務(wù)大小、工作強(qiáng)度、崗位要求、任職條件等特質(zhì)進(jìn)行評估，以便確定崗位在組織中的影響和價值大小，并以此為參照標(biāo)準(zhǔn)來建立崗位值序列的過程。在新勞動合同法倡導(dǎo)“無固定期限勞動合同”的背景下，職工薪酬的外部均衡相對減弱，但內(nèi)部均衡的重要性卻大大提高。而內(nèi)部均衡就是來解決不同崗位之間不同薪酬問題的，用以均衡的標(biāo)準(zhǔn)便是崗位薪酬要與其對企業(yè)價值成正比。而判斷崗位之間價值大小的工具便是崗位價值評估。然而，在新法背景下，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)不能隨意辭退員工，卻沒有解決不同崗位應(yīng)給多少錢的問題，崗位價值評估就是用來解決這一問題的工具。企業(yè)依據(jù)崗位價值評價的結(jié)果，按照員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小、價值大小來支付薪酬。同時，需要注意的是，企業(yè)要制定一個崗位價值評價的標(biāo)準(zhǔn)，以便能夠客觀地對職工進(jìn)行價值評價。     (二)勞動合同仃立階段的選聘控制     在勞動合同訂立時，就應(yīng)開始對潛在的職工進(jìn)行薪酬管理，這是關(guān)系到薪酬控制的問題。用人單位和應(yīng)聘者簽訂勞動合同前，就應(yīng)對薪酬問題達(dá)成初步的共識，這時，用人單位要對應(yīng)聘者的個人資料進(jìn)行充分的了解和掌握，從他的履歷上和談話中要預(yù)測此人將來在單位中能夠從事什么樣的工作，可能勝任什么樣的崗位，也應(yīng)預(yù)測對此人薪酬的開支和他將來的薪酬設(shè)計。因?yàn)椋萌藛挝缓蛻?yīng)聘者一旦簽訂合同，用人單位就要開始對應(yīng)聘者的工資、醫(yī)療、保險等各方面的福利負(fù)責(zé)。因而，為了減少企業(yè)將來的負(fù)擔(dān)，在招聘員工時，用人單位就應(yīng)對應(yīng)聘者予以充分考察，但從應(yīng)聘者一方來講，就應(yīng)找到最適合自己發(fā)展并給付待遇最高的的單位，這就需要在簽訂勞動合同之前，雙方進(jìn)行協(xié)商，最終達(dá)到利益均衡。     (三)勞動合同履行階段的換崗調(diào)薪管理     勞動者進(jìn)入用人單位后，在履行合同的過程中，不可避免地會遇到調(diào)換崗位的問題，因工作崗位的不同，相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也會有所不同。換崗調(diào)薪相對企業(yè)而言，是企業(yè)人力資源合理配置的重要方法;對于勞動者而言，是企業(yè)對勞動者價值和工作能力的肯定和評價。然而，換崗調(diào)薪最主要的問題是由此產(chǎn)生的薪酬問題，這關(guān)系著用人單位和勞動者雙方的經(jīng)濟(jì)利益。然而，在新勞動法的剛性法律條款背景下，用人單位和勞動者任何一方想要提出調(diào)整工作崗位或者變更薪酬待遇都需要與對方協(xié)商，并得到對方的同意，這樣變更才會發(fā)生法律效力。否則，雙方需要繼續(xù)履行原合同約定的義務(wù)。若用人單位不經(jīng)勞動者同意或默認(rèn)，擅自調(diào)換勞動者崗位或變更工作標(biāo)準(zhǔn)，則屬于用人單位單方違約，需要承擔(dān)違約責(zé)任。因而，這要求雙方在簽訂勞動合同時，就要對崗位和薪酬予以約定，并要有一定程度的靈活性，同時，用人單位在變更崗位和薪酬標(biāo)準(zhǔn)時也要有充足的理由和依據(jù)。     二、當(dāng)前職工薪酬管理存在的問題     (一)薪酬理念落后     在實(shí)務(wù)工作中，對薪酬概念有一個模糊的理解，認(rèn)為薪酬還只是定義為一定的金錢數(shù)目，這將會給人力資源體系中的薪酬管理造成一定的障礙。目前，許多企業(yè)在薪酬管理方面，給予職工工資多是工資加上獎金，在認(rèn)識上面，理解為高工資便等于員工的高滿意度，一味追求物質(zhì)報酬，更有甚者，有些企業(yè)從沒做過職工崗位評估，在這種薪酬理念的背景下，實(shí)行薪酬管理確實(shí)會遇到一定困難。     (二)薪酬體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配     用人單位往往通過提高短期的薪酬標(biāo)準(zhǔn)來刺激員工的當(dāng)前貢獻(xiàn)。這樣使得員工都只是關(guān)注眼前利益，不考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)計劃，更加不關(guān)注企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略，認(rèn)為誰拿的工資高，誰對企業(yè)的貢獻(xiàn)就越大，誰的工作便做的最好。長此下去，僵化的薪酬管理必將導(dǎo)致人才危機(jī)，這從目前我國國企發(fā)展的現(xiàn)狀便可看出薪酬管理制度的弊端，其中，國企工資待遇低是其人才浪費(fèi)的重要原因。    (三)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，注重個人不注重團(tuán)隊     企業(yè)在實(shí)際的人力資源管理中，為了達(dá)到刺激員工的效果，往往采取對員工進(jìn)行個人評價和鼓勵，這樣雖達(dá)到了刺激員工積極性的效果，但也會影響到員工間的協(xié)作精神，從而影響到整個企業(yè)的運(yùn)行能力。另外，職工薪酬結(jié)構(gòu)不合理，不具有科學(xué)性。因企業(yè)不具有科學(xué)的職位評價體系，在確定職工工資時，均是依據(jù)職位評價，這樣得出的薪酬標(biāo)