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文章來源 畢業(yè)論文網(wǎng) 淺論新勞動法背景下的職工薪酬管理文章來源 畢業(yè)論文網(wǎng) 論文關(guān)鍵詞:人力資源薪酬管理企業(yè)管理 論文摘要:薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的核心和重點(diǎn),直接關(guān)系著企業(yè)和職工的利益。良好的薪酬管理體系有利于企業(yè)的發(fā)展,也有利于提高職工的工作積極性。本文試從職工薪酬的均衡及控制機(jī)制入手,以新勞動法為背景,闡述了當(dāng)前職工薪酬管理存在的問題,并在此基礎(chǔ)上,進(jìn)一步提出了完善職工薪酬管理的建議。 薪酬管理是人力資源管理活動的重要部分,體現(xiàn)了管理者的人本管理思想。薪酬是企業(yè)對勞動者提供勞動給予的回報,包括工資、獎金、津貼、勞動分紅、福利等。薪酬水平是企業(yè)對勞動者勞動力價值的肯定,也直接影響著勞動者的生活水平。因而,職工薪酬管理在企業(yè)管理中具有十分重要的地位。對于企業(yè)和職工而言也具有重要的意義。 一、新勞動法下職工薪酬的均衡及控制機(jī)制 (一)崗位價值評估是均衡、控制職工薪酬的關(guān)鍵 崗位價值評估也稱為工作評價、職位評估,是依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和方法,對在組織中的職務(wù)大小、工作強(qiáng)度、崗位要求、任職條件等特質(zhì)進(jìn)行評估,以便確定崗位在組織中的影響和價值大小,并以此為參照標(biāo)準(zhǔn)來建立崗位值序列的過程。在新勞動合同法倡導(dǎo)“無固定期限勞動合同”的背景下,職工薪酬的外部均衡相對減弱,但內(nèi)部均衡的重要性卻大大提高。而內(nèi)部均衡就是來解決不同崗位之間不同薪酬問題的,用以均衡的標(biāo)準(zhǔn)便是崗位薪酬要與其對企業(yè)價值成正比。而判斷崗位之間價值大小的工具便是崗位價值評估。然而,在新法背景下,強(qiáng)調(diào)了企業(yè)不能隨意辭退員工,卻沒有解決不同崗位應(yīng)給多少錢的問題,崗位價值評估就是用來解決這一問題的工具。企業(yè)依據(jù)崗位價值評價的結(jié)果,按照員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小、價值大小來支付薪酬。同時,需要注意的是,企業(yè)要制定一個崗位價值評價的標(biāo)準(zhǔn),以便能夠客觀地對職工進(jìn)行價值評價。 (二)勞動合同仃立階段的選聘控制 在勞動合同訂立時,就應(yīng)開始對潛在的職工進(jìn)行薪酬管理,這是關(guān)系到薪酬控制的問題。用人單位和應(yīng)聘者簽訂勞動合同前,就應(yīng)對薪酬問題達(dá)成初步的共識,這時,用人單位要對應(yīng)聘者的個人資料進(jìn)行充分的了解和掌握,從他的履歷上和談話中要預(yù)測此人將來在單位中能夠從事什么樣的工作,可能勝任什么樣的崗位,也應(yīng)預(yù)測對此人薪酬的開支和他將來的薪酬設(shè)計。因?yàn)椋萌藛挝缓蛻?yīng)聘者一旦簽訂合同,用人單位就要開始對應(yīng)聘者的工資、醫(yī)療、保險等各方面的福利負(fù)責(zé)。因而,為了減少企業(yè)將來的負(fù)擔(dān),在招聘員工時,用人單位就應(yīng)對應(yīng)聘者予以充分考察,但從應(yīng)聘者一方來講,就應(yīng)找到最適合自己發(fā)展并給付待遇最高的的單位,這就需要在簽訂勞動合同之前,雙方進(jìn)行協(xié)商,最終達(dá)到利益均衡。 (三)勞動合同履行階段的換崗調(diào)薪管理 勞動者進(jìn)入用人單位后,在履行合同的過程中,不可避免地會遇到調(diào)換崗位的問題,因工作崗位的不同,相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也會有所不同。換崗調(diào)薪相對企業(yè)而言,是企業(yè)人力資源合理配置的重要方法;對于勞動者而言,是企業(yè)對勞動者價值和工作能力的肯定和評價。然而,換崗調(diào)薪最主要的問題是由此產(chǎn)生的薪酬問題,這關(guān)系著用人單位和勞動者雙方的經(jīng)濟(jì)利益。然而,在新勞動法的剛性法律條款背景下,用人單位和勞動者任何一方想要提出調(diào)整工作崗位或者變更薪酬待遇都需要與對方協(xié)商,并得到對方的同意,這樣變更才會發(fā)生法律效力。否則,雙方需要繼續(xù)履行原合同約定的義務(wù)。若用人單位不經(jīng)勞動者同意或默認(rèn),擅自調(diào)換勞動者崗位或變更工作標(biāo)準(zhǔn),則屬于用人單位單方違約,需要承擔(dān)違約責(zé)任。因而,這要求雙方在簽訂勞動合同時,就要對崗位和薪酬予以約定,并要有一定程度的靈活性,同時,用人單位在變更崗位和薪酬標(biāo)準(zhǔn)時也要有充足的理由和依據(jù)。 二、當(dāng)前職工薪酬管理存在的問題 (一)薪酬理念落后 在實(shí)務(wù)工作中,對薪酬概念有一個模糊的理解,認(rèn)為薪酬還只是定義為一定的金錢數(shù)目,這將會給人力資源體系中的薪酬管理造成一定的障礙。目前,許多企業(yè)在薪酬管理方面,給予職工工資多是工資加上獎金,在認(rèn)識上面,理解為高工資便等于員工的高滿意度,一味追求物質(zhì)報酬,更有甚者,有些企業(yè)從沒做過職工崗位評估,在這種薪酬理念的背景下,實(shí)行薪酬管理確實(shí)會遇到一定困難。 (二)薪酬體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配 用人單位往往通過提高短期的薪酬標(biāo)準(zhǔn)來刺激員工的當(dāng)前貢獻(xiàn)。這樣使得員工都只是關(guān)注眼前利益,不考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)計劃,更加不關(guān)注企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略,認(rèn)為誰拿的工資高,誰對企業(yè)的貢獻(xiàn)就越大,誰的工作便做的最好。長此下去,僵化的薪酬管理必將導(dǎo)致人才危機(jī),這從目前我國國企發(fā)展的現(xiàn)狀便可看出薪酬管理制度的弊端,其中,國企工資待遇低是其人才浪費(fèi)的重要原因。 (三)薪酬結(jié)構(gòu)不合理,注重個人不注重團(tuán)隊 企業(yè)在實(shí)際的人力資源管理中,為了達(dá)到刺激員工的效果,往往采取對員工進(jìn)行個人評價和鼓勵,這樣雖達(dá)到了刺激員工積極性的效果,但也會影響到員工間的協(xié)作精神,從而影響到整個企業(yè)的運(yùn)行能力。另外,職工薪酬結(jié)構(gòu)不合理,不具有科學(xué)性。因企業(yè)不具有科學(xué)的職位評價體系,在確定職工工資時,均是依據(jù)職位評價,這樣得出的薪酬標(biāo)
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