浦發(fā)集團基礎設施建設產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告.doc

浦發(fā)集團基礎設施建設產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告浦發(fā)集團基礎設施建設產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告第2頁共36頁目錄前言.3一、對浦發(fā)集團基礎設施建設板塊的戰(zhàn)略診斷.51.1浦發(fā)集團基礎設施建設板塊面臨的核心問題.51.2浦發(fā)集團基建板塊當前的主要優(yōu)勢.61.3外部環(huán)境給浦發(fā)集團基建板塊帶來的機遇.81.4外部環(huán)境對浦發(fā)集團基建板塊帶來的威脅.101.5戰(zhàn)略診斷結論.12二、浦發(fā)集團基礎設施建設板塊的戰(zhàn)略定位.142.1角色定位.142.2戰(zhàn)略愿景和使命.142.3戰(zhàn)略目標.142.4業(yè)務定位.182.5核心競爭力的培育.192.6戰(zhàn)略轉型的風險防范.20三、浦發(fā)集團基礎設施建設板塊的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式.223.1項目分類運營模式.223.2產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展模式.233.3多元化投融資模式.243.4資本運營模式.26四、戰(zhàn)略實施.274.1創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)組織架構和企業(yè)產(chǎn)權結構.274.2導入多元化的產(chǎn)權結構.294.3建立市場化的經(jīng)營機制.304.4調整當前企業(yè)的投資與產(chǎn)業(yè)結構，為戰(zhàn)略轉型做好準備.314.5集團的支持是基礎設施建設產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略實施成功的基礎.32附件：課題組赴廣州、南沙等地學習考察的報告.33浦發(fā)集團基礎設施建設產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告第3頁共36頁前言浦發(fā)集團自正式成立以來，作為浦東新區(qū)政府的投融資和建設的載體，在浦東新區(qū)城市基礎設施項目投資和建設方面發(fā)揮了重要作用，完成了多項上海市重大工程項目，積累了經(jīng)驗，樹立了品牌。長期以來，集團的基礎設施建設產(chǎn)業(yè)主要依靠建管、浦建、路橋、東大四家子公司來完成，這四家公司各自有自己的特點和優(yōu)勢，同時由于歷史原因也存在著許多制約企業(yè)發(fā)展的不足之處，相互間協(xié)同效應發(fā)揮得不夠，甚至還存在著內(nèi)部的競爭，使得集團的整體資源優(yōu)勢沒有得到充分的發(fā)揮。另一方面，集團也深刻意識到，浦東新區(qū)的基礎設施建設畢竟具有階段性的特點；黨的十六屆三中全會報告中共中央關于完善社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定（以下簡稱決定）中明確提出：“放寬市場準入，允許非公有資本進入法律法規(guī)未禁入的基礎設施、公用事業(yè)及其他行業(yè)和領域”，具體表現(xiàn)在現(xiàn)有基建項目的招投標過程的市場化程度越來越高，今年以來指令性的重大項目日益減少的勢頭已經(jīng)開始逐步顯現(xiàn)，并且在政府的主導下，浦東新區(qū)的項目開始納入整個上海城市建設的范疇，而在上海范圍內(nèi)集團的基建板塊與其它大型基建企業(yè)相比明顯不具有比較優(yōu)勢。集團基建板塊該何去何從？戰(zhàn)略規(guī)劃課題組通過認真學習十六屆三中全會的精神，從中總結出對集團基建板塊制定發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要意義的兩點決策思路和依據(jù)。其一，決定中明確提出：“要適應經(jīng)濟市場化不斷發(fā)展的趨勢，進一步增強公有制經(jīng)濟的活力，大力發(fā)展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經(jīng)濟，實現(xiàn)投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實現(xiàn)形式”，課題組認為，讓公有資本和非公有資本互相融合和交叉、參股持股，這是公有制和市場經(jīng)濟相結合的有效方式，一種所有制是不是先進，不是從形式上看，而是從實際的效果上看，看它是不是促進生產(chǎn)力的發(fā)展，促進企業(yè)的長期發(fā)展；其二，決定中明確提出：“完善國有資本有進有退、合理流動的機制，進一步推動國有資本更多地投向關系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域，增強國有經(jīng)濟的控制力。其他行業(yè)和領域的國有企業(yè)，通過資產(chǎn)重組和結構調整，在市場公平競爭中優(yōu)勝劣汰。發(fā)展具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團。繼續(xù)放浦發(fā)集團基礎設施建設產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告第4頁共36頁開搞活國有中小企業(yè)”，課題組認為，隨著市場化和全球化的進程逐步加快，未來能夠長期生存和發(fā)展的企業(yè)一定是具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團，因此我們的戰(zhàn)略規(guī)劃一定要著眼于國內(nèi)一流、具有國際競爭力為目標，以集團化運作為手段，關鍵領域國有資本適當退出，實現(xiàn)產(chǎn)權多元化運作，一般領域的中小企業(yè)可以完全放開搞活，在市場公平競爭中優(yōu)勝劣汰。從客觀角度分析，基建產(chǎn)業(yè)在集團中一直具有舉足輕重的地位，是集團持續(xù)發(fā)展的基礎和保障，因此在集團的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略報告中已經(jīng)明確提出將基建產(chǎn)業(yè)作為集團未來發(fā)展的四大支柱產(chǎn)業(yè)之一。在經(jīng)過前一階段詳細的內(nèi)外部調研、咨詢和考察的基礎上，課題組進行了認真的研究、分析和討論，一致認為：要成為可持續(xù)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，基建板塊只有徹底改變目前的現(xiàn)狀，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型、推行市場化戰(zhàn)略、創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式、更新產(chǎn)權結構、變革組織體系、轉變經(jīng)營機制。只有真正做大做強基建板塊，整個浦發(fā)集團才能成為具有國際競爭力的大企業(yè)集團，未來的發(fā)展才更具有生命力和延續(xù)性。因此，在上述背景的前提下，課題組提出以下關于浦發(fā)集團基礎設施建設產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告。浦發(fā)集團基礎設施建設產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告第5頁共36頁一、對浦發(fā)集團基礎設施建設板塊的戰(zhàn)略診斷1.1浦發(fā)集團基礎設施建設板塊面臨的核心問題1.1.1浦發(fā)集團基礎設施建設板塊的主要問題揭示經(jīng)營模式非市場化目前主要以承接政府指令性項目為主，以建管公司為例其政府指令性項目占到了全部業(yè)務的90，自主開拓的市場化項目較少。企業(yè)間缺乏協(xié)同效應路橋、浦建等公司市場化運作的步伐逐步加大，諸多環(huán)節(jié)開始采用市場化招投標方式，造成企業(yè)之間相互競爭，協(xié)同不足。投資決策機制、激勵機制不完善企業(yè)內(nèi)部吃“大鍋飯”的現(xiàn)象依然有所存在，缺乏良好的激勵機制，員工收入無法拉開差距。在投資決策方面，受政府影響較大，下屬企業(yè)缺乏自主性，且決策流程過于冗長，因此錯過了不少有價值的投資和參建機會。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效率不高以浦建集團為例，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模大，而盈利卻不高；行政管理機構龐大，來自托管的集體企業(yè)負擔較大，經(jīng)營成本居高不下。缺乏多元化的融資渠道當前融資主要依靠發(fā)行企業(yè)債券，銀行貸款和具體項目的社會融資，缺乏諸如組建產(chǎn)業(yè)基金或尋求投資型戰(zhàn)略伙伴合作等更多元化的融資渠道。非經(jīng)營性資產(chǎn)比例過高可經(jīng)營性資產(chǎn)少，非經(jīng)營性資產(chǎn)較多，尤其是浦建集團還有不少不良資產(chǎn)，這些資產(chǎn)的存在在一定程度上制約了企業(yè)的長期健康發(fā)展?，F(xiàn)有的組織架構及管控模式無法發(fā)揮出板塊協(xié)同作戰(zhàn)的整體能力一個公司的組織結構與管控模式必須適合它的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務特點，而現(xiàn)有的組織結構與管控模式在一定程度上造成了下屬企業(yè)間協(xié)同效應發(fā)揮不充分的局面，缺乏比較有效的分工，責權體系不夠清晰，工作中的灰色地帶和職責重疊浦發(fā)集團基礎設施建設產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告第6頁共36頁區(qū)域依然存在，缺乏合理高效的管控模式，使整個板塊的運營處于相對分散的狀態(tài)。1.1.2基建板塊產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)核心成功要素1.2浦發(fā)集團基建板塊當前的主要優(yōu)勢1.2.1優(yōu)質項目打造自身優(yōu)質品牌浦建集團先后圓滿地承建了楊高路、滬南公路、張揚路、金橋立交橋、浦川路、龍東大道、遠東大道、地鐵二號線龍東路車站、合流污水一期、二期、環(huán)南大道、迎賓大道等上海市重點市政工程和川沙大廈等標志性建筑、以總承包身份承建了浦東國際機場35萬平方米動遷住宅小區(qū)和該小區(qū)的市政道路工程建設。近幾年來先后8次榮獲上海市建筑工程“白玉蘭”獎和“市政金獎”，遠東大道-迎賓大道立交工程榮獲98年國家“市政金獎”、2000年國家“魯班獎”（中國建筑業(yè)最高獎項）。2001年榮獲全國建筑企業(yè)安全先進集體稱號，2002年榮獲上海市建設金杯獎。建管公司先后承擔了浦東國際機場南線快速干道（南干線）、張家浜河道綜合治理、黎明垃圾應急填埋場、花木行政中心市政配套工程。羅山路延長線、東方藝術中心、外高橋港區(qū)四期工程市政配套工程、張江高科市政配套工程、外環(huán)線（浦東段）二期工程等60余項上海市和新區(qū)重點工程的建設管理任務。多次榮獲上海市市政工程金獎?；椖客顿Y建設管理建筑施工建材供應強大的資金實力和融資能力合理高效的運作流程有效的成本控制豐富的項目投資人才擁有必要的資質綜合協(xié)調的統(tǒng)籌規(guī)劃能力規(guī)劃、設計、招標、監(jiān)理等多環(huán)節(jié)的項目管理人才品牌和項目資源優(yōu)勢擁有高等級的資質高素質的施工隊伍有力的成本控制品牌和項目資源優(yōu)勢聯(lián)接上下游關系的網(wǎng)絡較強的資金實力高質量低價格優(yōu)勢信息和融資功能優(yōu)勢核心成功要素行業(yè)及競爭狀況進入門檻高收益穩(wěn)定競爭者需要強大的綜合實力進入門檻很高收益相對投入較高國內(nèi)還很少有能達到工程咨詢能力的企業(yè)進入門檻低帶資建設現(xiàn)象嚴重，投入大收益較高大大小小企業(yè)競爭非常激烈進入門檻較低收益狀況受多方面因素影響競爭者多，但缺少規(guī)模大綜合性的建材流通企業(yè)資制勢質伍力浦發(fā)集團基礎設施建設產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告第7頁共36頁東大建材先后出色地完成了浦東國際機場南干線、花木文化行政區(qū)配套、羅山路延長線、張江高科技園區(qū)、地鐵二號線、浦西及浦東外環(huán)線段等一系列重點工程的主要材料的采購供應任務，樹立了良好的品牌，擴大了知名度，并先后榮獲1998年度“上海市重點工程實事立功競賽優(yōu)秀集體”和1999、2000年度的“上海市重點工程實事立功競賽浦東新區(qū)優(yōu)秀公司”的稱號。路橋公司先后出色完成遠東大道、世紀大道、南干線、羅山路綠化、環(huán)東二大道二標段等重點工程，路橋公司承建的工程多次獲得“中國市政工程金杯獎”、“白玉蘭獎”等獎項。路橋公司多次榮獲上海市勞模集體、市立功競賽優(yōu)秀科隊和浦東新區(qū)文明單位、優(yōu)秀公司、優(yōu)秀施工企業(yè)等榮譽稱號。1.2.2資質水平較高建管公司建管公司、交通建設公司、大禹水利公司目前都是政府項目的代甲方，并且建管公司在今年下半年取得了“代建制”資質。浦建集團國家房屋建筑工程施工總承包一級，市政公用工程施工總承包一級、地基與基礎工程專業(yè)承包一級，橋梁工程專業(yè)承包一級和建筑裝修裝飾工程專業(yè)承包一級等五項一級資質以及河湖整治工程專業(yè)承包二級資質。路橋公司市政公用工程施工總承包一級、公路路面工程專業(yè)承包一級。1.2.3擁有大批專業(yè)人才隊伍浦建集團項目經(jīng)理31人，其中國家一級資質19人，二級資質11人，高級職稱51人。建管公司正式員工112人中大專以上86人，其中本科39人，碩士14人，博士1人，擁有中