中小企業(yè)人力資源的困境與出路

引 言作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)重要組成部分的中小企業(yè)，是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新希望的基礎(chǔ)之一，其在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中具有重要的地位，起著重要的作用。據(jù)中華人民共和國(guó)第三次全國(guó)工業(yè)普查資料匯編顯示，從企業(yè)數(shù)量上看，全國(guó)中小企業(yè)已經(jīng)達(dá)到 700 多萬(wàn)個(gè)，占工業(yè)企業(yè)總數(shù)的 99.91%；從實(shí)現(xiàn)的工業(yè)總產(chǎn)值來(lái)看，中小企業(yè)為 5.9 萬(wàn)億元，占工業(yè)總產(chǎn)值的72.89%；從就業(yè)人數(shù)來(lái)看，中小企業(yè)為 1.2 億人，占工業(yè)企業(yè)總?cè)藬?shù)的83.23%；就普查當(dāng)年交納的稅收總額看，中小企業(yè)為 2422.69 億元，占工業(yè)企業(yè)年度交納稅金總額的 52.17%。以上數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的只是工業(yè)企業(yè)，如果把中小企業(yè)中的商業(yè)和服務(wù)業(yè)也包括在內(nèi)，中小企業(yè)的上述指標(biāo)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于大型企業(yè)。由此可見(jiàn)，中小企業(yè)在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮了不可替代的作用。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，中小企業(yè)將會(huì)有更大的發(fā)展，其在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位會(huì)更加突出。我國(guó)中小企業(yè)量多面廣，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和我國(guó)加入世界貿(mào)易組織，我國(guó)經(jīng)濟(jì)將進(jìn)一步與世界接軌，企業(yè)將向國(guó)際化邁進(jìn)。在這種情況下，人力資源的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加激烈。企業(yè)管理的重心將由物資資源的管理轉(zhuǎn)向人力資源的管理，知識(shí)將成為企業(yè)的關(guān)鍵性資源，人才將成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)成了推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的第一推動(dòng)力。只有合理的管理好人力資源，才能真正管理好知識(shí)，并使知識(shí)充分發(fā)揮作用。人力資源管理是推動(dòng)中小企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。一個(gè)企業(yè)的全部員工的整體素質(zhì)、結(jié)構(gòu)如何，特別是人力資源的開(kāi)發(fā)使用狀況，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平與發(fā)展具有決定性的作用。中小企業(yè)由于規(guī)模小，導(dǎo)致其擁有的資金、信息、技術(shù)等資源與大企業(yè)相比處于劣勢(shì)地位，在這樣的情況下，只有用好、用足、用活企業(yè)的人力資源，才能為中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，良好的人力資源管理是中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要途徑。人力資源管理在我國(guó)興起于 20 世紀(jì) 80 年代，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)全球化的到來(lái)，越來(lái)越引起國(guó)家及企業(yè)的重視，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，我們逐漸達(dá)成共識(shí)：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人力資源的開(kāi)發(fā)和管理已經(jīng)成為企業(yè)改革和管理的核心內(nèi)容，尤其是中小企業(yè)顯得更重要。因此，中小企業(yè)的良性發(fā)展，在我國(guó)有著舉足輕重的作用，有效的引導(dǎo)中小企業(yè)搞好人力資源管理、提高中小企業(yè)的管理水平，有著重要意義。一、中小企業(yè)的概述（一）中小企業(yè)的界定新的中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定稱(chēng)，工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為：職工人數(shù) 2000 人以下，或銷(xiāo)售收入 3 億元人民幣以下，或資產(chǎn)總額 4億元人民幣以下。其中，中型企業(yè)須同時(shí)滿(mǎn)足職工人數(shù) 300 人以上，銷(xiāo)售額 3000 萬(wàn)元以上，資產(chǎn)總額 4000 萬(wàn)元以上，其余為小型企業(yè)。（二）中小企業(yè)的特點(diǎn)當(dāng)前，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)處于深化階段，中小企業(yè)步入“二次創(chuàng)業(yè)”時(shí)期，企業(yè)的外部環(huán)境和生存空間，相對(duì)于發(fā)展初期，發(fā)生了很大的變化。1、文化傳統(tǒng)上的農(nóng)業(yè)文明。中國(guó)文化也屬農(nóng)耕文化，特別是在中小企業(yè)，帶有農(nóng)業(yè)文明痕跡。人們講求“親緣、血緣、地緣”關(guān)系，習(xí)慣于家庭式管理，尊重權(quán)力，樂(lè)于穩(wěn)定，功利主義較強(qiáng)；講求互相關(guān)心，期望群體對(duì)自己關(guān)注，相應(yīng)地，對(duì)群體和組織忠誠(chéng)度也高。同時(shí)，農(nóng)民式的狹隘自私也有充分體現(xiàn)，注重眼前的利益，難以將個(gè)人利益同企業(yè)興衰長(zhǎng)期統(tǒng)一， “二兼業(yè)”的就業(yè)形式，使就業(yè)相對(duì)不穩(wěn)定，流動(dòng)性大。2、技術(shù)分工不細(xì)。目前我國(guó)中小企業(yè)中，大規(guī)?，F(xiàn)代化生產(chǎn)的還只是少數(shù)，絕大多數(shù)企業(yè)技術(shù)水平相對(duì)落后，自動(dòng)化、機(jī)械化的程度低，專(zhuān)業(yè)性差。各工種、各崗位之間更需要有效銜接和協(xié)調(diào)作業(yè)，生產(chǎn)和管理經(jīng)驗(yàn)作用大，技術(shù)上不宜分工過(guò)細(xì)。這對(duì)員工素質(zhì)提出的要求是，能夠盡可能全面熟悉企業(yè)情況，對(duì)各種操作方法和工藝流程都有所了解，最好是“通才” 。3、產(chǎn)品市場(chǎng)不穩(wěn)定。中小企業(yè)面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，由于經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)技術(shù)實(shí)力的限制，市場(chǎng)份額極不穩(wěn)定，產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)需要經(jīng)常調(diào)整和改變。相應(yīng)地，企業(yè)的組織方式、決策程序、管理方法也應(yīng)具有一定的靈活性，過(guò)分拘泥于嚴(yán)格的規(guī)章制度會(huì)使企業(yè)僵化，降低活力，難以適應(yīng)不斷變動(dòng)的市場(chǎng)要求。二、國(guó)內(nèi)外中小企業(yè)人力資源管理比較分析（一）我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與問(wèn)題分析我國(guó)加入 WTO 后，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，民營(yíng)企業(yè)必須加強(qiáng)企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理。人力資源是民營(yíng)企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的基石，大部分民營(yíng)企業(yè)家已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了人力資源開(kāi)發(fā)與管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要作用，然而在實(shí)際運(yùn)作中也存在一些問(wèn)題。 1、人才引進(jìn)在方式方法上缺乏合理性和科學(xué)性 （1）缺乏規(guī)范的招聘流程，企業(yè)需要人時(shí)就到人才市場(chǎng)去招聘，呈現(xiàn)出“現(xiàn)要現(xiàn)招的特點(diǎn)” ，招聘企業(yè)往往多次重復(fù)性地到本地區(qū)的人才市場(chǎng)去尋找所需的人才。這樣費(fèi)時(shí)費(fèi)力，造成了招聘成本過(guò)高，而且也難以招到滿(mǎn)意的人才。 （2）選拔人才的方法上單一落后?？茖W(xué)地選拔人才應(yīng)該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測(cè)試和背景調(diào)查等多種方法綜合應(yīng)用來(lái)進(jìn)行的。而大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)在招聘時(shí)仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式，很少采用多種科學(xué)的測(cè)試方法來(lái)綜合考察應(yīng)聘者的能力。面試法具有簡(jiǎn)單、直觀(guān)、節(jié)省時(shí)間等特點(diǎn)，但僅靠面試是很難測(cè)試出一個(gè)人的實(shí)際能力。而多數(shù)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理者本身的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時(shí)僅憑經(jīng)驗(yàn)辦事，重學(xué)歷不重能力，重應(yīng)聘者言談，不重應(yīng)聘者的實(shí)績(jī)，甚至以貌取人，難以保證人才的進(jìn)入。 2、績(jī)效評(píng)估隨意性強(qiáng)。缺乏客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效評(píng)估在企業(yè)人力資源管理中有著重要作用，和其他各項(xiàng)工作聯(lián)系密切，但實(shí)際中，民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)缺乏相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，隨意性強(qiáng)。 （1）績(jī)效評(píng)估目的單一。民營(yíng)企業(yè)實(shí)施員工績(jī)效評(píng)估的主要目的均基于加薪、發(fā)放年終獎(jiǎng)金等人事決策的需要，以追求企業(yè)短期業(yè)績(jī)的提升，而忽略了員工發(fā)展這一主要目的，使得評(píng)估結(jié)果未能與員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等發(fā)展目標(biāo)關(guān)聯(lián)，致使企業(yè)人力資源管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大大下降。 （2）績(jī)效評(píng)估等同于績(jī)效管理。這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)導(dǎo)致重考核結(jié)果，輕考核過(guò)程，重績(jī)效，輕對(duì)產(chǎn)生績(jī)效的行為的激勵(lì)與控制。 （3）績(jī)效評(píng)估的公正、公開(kāi)性不高。由于家族式的人力資源管理模式，績(jī)效評(píng)估中受到“情” 、 “關(guān)系” 、 “親戚”等種種因素的干擾，使得員工有機(jī)會(huì)通過(guò)政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績(jī)效去贏得薪酬。 （4）績(jī)效管理隨意性強(qiáng)。受到家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在具體的評(píng)估內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，帶有很大的主觀(guān)色彩，且整個(gè)體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。 3、過(guò)分強(qiáng)調(diào)制度管理，薪酬激勵(lì)機(jī)制不健全 企業(yè)可以利用薪資福利作為一個(gè)“留住人才”的有力手段。但是，民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展初始階段往往或是“掛靠”某個(gè)集體或國(guó)有單位；或是從國(guó)有或集體單位演變而來(lái)；或是在更大程度在依靠家族成員的幫助。因此，當(dāng)其完成原始積累謀求進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，現(xiàn)金與持股計(jì)劃薪資的非理性特征也就進(jìn)一步凸現(xiàn)出來(lái)。有的民營(yíng)企業(yè)制定不出一個(gè)合理有效的薪資系統(tǒng)。企業(yè)不會(huì)按照科學(xué)的理論分析工具來(lái)分析員工的不同需求，更無(wú)法設(shè)計(jì)出針對(duì)不同需求員工的不同激勵(lì)措施，這些都會(huì)在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠(chéng)度。更嚴(yán)重的極端是不少民營(yíng)企業(yè)存在著嚴(yán)重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現(xiàn)象。這對(duì)民營(yíng)企業(yè)人力資本增長(zhǎng)，人力資本與傳統(tǒng)資本增長(zhǎng)良性互動(dòng)機(jī)制的形成，日益顯示其負(fù)面的影響。 4、人力資本投入不足，培訓(xùn)機(jī)制不完善 人力資源管理論認(rèn)為，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，員工出現(xiàn)技能上的差距是發(fā)展的表現(xiàn)，是正?，F(xiàn)象，因而客觀(guān)上需要對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行新的技能、觀(guān)念及素質(zhì)教育上的再培訓(xùn)。而許多民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往忽視了培訓(xùn)工作，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面： （1）對(duì)培訓(xùn)認(rèn)識(shí)不到位。許多民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者并沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到人員培訓(xùn)是人力資源開(kāi)發(fā)的重要手段，往往把培訓(xùn)資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長(zhǎng)遠(yuǎn)投資。有的企業(yè)根本就不搞培訓(xùn)。因此，在民營(yíng)企業(yè)中用于員工培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)很少，少數(shù)民營(yíng)企業(yè)就根本沒(méi)有培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。 （2）沒(méi)有系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)制度。首先是沒(méi)有個(gè)合格的培訓(xùn)規(guī)劃人員；其次就是沒(méi)有一個(gè)完整、全面的培訓(xùn)規(guī)劃，或者培訓(xùn)課程設(shè)置不適合員工，或者只培訓(xùn)高級(jí)人員，忽略基層人員等。缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性和前瞻性。 （二）國(guó)外中小企業(yè)人力資源管理分析1、美國(guó)中小企業(yè)人力資源管理分析中小企業(yè)在美國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定中發(fā)揮著不可替代的作用。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，美國(guó)中小企業(yè)管理模式已進(jìn)入現(xiàn)代人力資源管理階段，即在確立“以人為本”基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)人才的選拔、職業(yè)培訓(xùn)、工作激勵(lì)等方式來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。（1）規(guī)范明確的崗位管理美國(guó)企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性、重視剛性制度安排。其中小企業(yè)崗位規(guī)范嚴(yán)格，個(gè)人權(quán)責(zé)明確，崗位標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)強(qiáng)。崗位說(shuō)明書(shū)明確指出了崗位的工作內(nèi)容，職責(zé)和權(quán)力，以及任職資格。美國(guó)中小企業(yè)分工精細(xì)，全國(guó)各行各業(yè)有 2 萬(wàn)多種職稱(chēng)，科學(xué)的崗位分析和崗位設(shè)計(jì)，使員工在各自工作崗位上工作，職能不能隨意交叉，這為美國(guó)中小企業(yè)的高度專(zhuān)業(yè)化打下了基礎(chǔ)。專(zhuān)業(yè)化的管理對(duì)評(píng)估員工短期表現(xiàn)起了積極作用，降低了成本，提高了管理效率，這也使美國(guó)人員的招聘、選拔、績(jī)效評(píng)估、薪酬管理建立在量化的基礎(chǔ)上。（2）重視個(gè)人能力的績(jī)效管理美國(guó)是個(gè)人主義、自由主義至上的國(guó)家，員工崇尚“自我利益” ，績(jī)效評(píng)估一般建立個(gè)人績(jī)效的基礎(chǔ)。美國(guó)中小企業(yè)實(shí)行快速提拔機(jī)制，重能力，不重資歷，員工如果有能力，有良好的工作績(jī)效，就可能得到提升和重用。美國(guó)的經(jīng)濟(jì)文化條件了吸引世界各地人才，而且美國(guó)中小企業(yè)員工流動(dòng)率高，企業(yè)擔(dān)心人力培訓(xùn)會(huì)增加企業(yè)成本，使企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因此，美國(guó)中小企業(yè)側(cè)重于從勞動(dòng)力市場(chǎng)吸引人才，對(duì)本企業(yè)員工的培訓(xùn)不太重視。（3）剛性薪酬體系美國(guó)中小企業(yè)內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級(jí)別的工作，不同專(zhuān)業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，有著不同的職業(yè)要求和不同的工資水準(zhǔn)，而在不同的企業(yè)從事相同職業(yè)的員工，其報(bào)酬收入基本上是相等的，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的剛性。美國(guó)中小企業(yè)薪酬管理中比較多地偏重于以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值，員工報(bào)酬主要是以個(gè)人能力大小來(lái)確定，而不是建立以資歷、學(xué)歷等為基礎(chǔ)來(lái)確定。同時(shí)在獎(jiǎng)勵(lì)制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)制度。總裁的年收入（包括獎(jiǎng)金）甚至可以達(dá)到上千萬(wàn)，是普通員工工資的幾百倍。這些獎(jiǎng)金計(jì)劃對(duì)激勵(lì)中高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，努力積極工作，不斷增加企業(yè)的收入和價(jià)值起了較大的作用。2、日本中小企業(yè)人力資源管理分析日本的人力資源管理模式是在第二次世界大戰(zhàn)以后日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和高速發(fā)展的時(shí)期形成的。中小企業(yè)人力資源管理模式是一種面向長(zhǎng)期利益的模式，是以人為本管理模式的鼻祖。企業(yè)注重勞資雙方的合作關(guān)系，日本中小企業(yè)這種獨(dú)到的人力資源管理模式，為日本的經(jīng)濟(jì)騰飛做出了突出的貢獻(xiàn)。（1）不規(guī)范的崗位管理日本中小企業(yè)的崗位規(guī)范線(xiàn)條粗，個(gè)人權(quán)責(zé)不甚明確，崗位標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)弱。日本人力資源管理模式忽視了歐美國(guó)家人力資源管理中普遍重視的基礎(chǔ)工作，即崗位管理。這些工作日本幾乎從來(lái)就沒(méi)有被認(rèn)真對(duì)待過(guò)。（2）重視團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的績(jī)效管理日本是集體主義占優(yōu)勢(shì)的國(guó)家，在日本中小企業(yè)中，更多地強(qiáng)調(diào)群體而非個(gè)人的貢獻(xiàn)。企業(yè)上下維護(hù)和諧、親密的氣氛，團(tuán)結(jié)一致內(nèi)和外爭(zhēng)，使企業(yè)雇員自覺(jué)地產(chǎn)生與企業(yè)共存亡的群體意識(shí)，這些特征使之更容易接受以群體為基礎(chǔ)績(jī)效評(píng)估。日本中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重視、關(guān)心員工的個(gè)人成長(zhǎng)，舍得花錢(qián)用于員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)方式多樣，培訓(xùn)內(nèi)容也不局限于職工從事的專(zhuān)業(yè)。（3）薪酬管理方面日本中小企業(yè)的薪酬管理是以企業(yè)為基礎(chǔ)的，在不同的企業(yè)從事相同職業(yè)的工作工資報(bào)酬差異很大。而企業(yè)內(nèi)部不同等級(jí)層次，不同工種在薪酬上有一定的差距，但其差距幅度不如美國(guó)企業(yè)大，具有平均主義的傾向。與歐美企業(yè)相比，日本的薪酬體系中福利費(fèi)用所占比例較高。根據(jù)日本經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟的調(diào)查，日本企業(yè)的福利費(fèi)用占到企業(yè)收入的 14%。為了減少優(yōu)秀員工的流動(dòng)率，保證企業(yè)發(fā)展所需的優(yōu)秀人才，提高工作效率，日本中小企業(yè)還鼓勵(lì)員工參股，使員工成為企業(yè)的股東，以增強(qiáng)員工與企業(yè)息息相關(guān)的意識(shí)。（三）對(duì)我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理的借鑒分析目前我國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)仍處于傳統(tǒng)的人事管理，或者是處于由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理模式的過(guò)渡階段，還存在很多不足。從美國(guó)、日本中小企業(yè)人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)中，我們要取其精華，棄其糟粕，建立適合我國(guó)中小企業(yè)的人力資源管理模式。我們國(guó)家講求的是儒家思想，中小企業(yè)在人力資源管理中首先要樹(shù)立“以人為本”的管理理念，在此基礎(chǔ)上建立現(xiàn)代人力資源管理模式。要重視企業(yè)的崗位管理，進(jìn)行科學(xué)的崗位分析和崗位設(shè)計(jì)，明確個(gè)人職責(zé)，組織等級(jí)層次和分工明確。多渠道選拔人才，同時(shí)要注重內(nèi)部員工的提拔和培養(yǎng)，將人力資源作為企業(yè)最寶貴的、可以增值的資產(chǎn)，而不是企業(yè)必須付出的成本。即注重培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神，營(yíng)造企業(yè)和諧的工作氛圍，又要注重員工的個(gè)人發(fā)展，幫助員工實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值。中小企業(yè)由于自身規(guī)模、實(shí)力與大企業(yè)相比較為懸殊，在績(jī)效評(píng)估、人才選拔方面也難以形成比較優(yōu)勢(shì)，所以要注重在實(shí)踐中不斷完善自己，以形成對(duì)人才的優(yōu)化配置。在績(jī)效管理中將個(gè)體績(jī)效與部門(mén)績(jī)效、部分績(jī)效與企業(yè)績(jī)效、短期績(jī)效與長(zhǎng)期戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。在薪酬管理方面，要建立即重視物質(zhì)、又關(guān)注精神的全面薪酬，并在福利、績(jī)效薪酬等方面形成優(yōu)勢(shì)吸引人才、激勵(lì)員工。三、珠三角產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型下人才需求結(jié)構(gòu)的變化2010 年新年伊始，各大媒體鋪天蓋地報(bào)導(dǎo)了珠三角勞動(dòng)力缺口的新聞。勞動(dòng)力缺口成為珠三角眾多企業(yè)所面臨的不亞于金融危