人力資源案例分析之宏基acer.ppt

1、先插播一個廣告：,宏基公司簡介,宏基集團(tuán)由斯坦.施成立于1976年。 主要從事信息行銷服務(wù)業(yè)。 全球最大的華人電腦公司。 營銷理念是 “人人享受高科技，讓中國與世界同步”,宏基發(fā)展的階段,1976 1983年主要方向：推廣微處理機(jī)的應(yīng)用，從事貿(mào)易，信息教育與研究發(fā)展，建立IT制造事業(yè) 1983 1987年 主要方向：塑造 ” Multitech ” 自有品牌，積極外銷 1987 2000年主要方向：” Acer ” 品牌邁向國際化與企業(yè)多元化經(jīng)營 2001年 主要方向：從IT制造業(yè)轉(zhuǎn)型為營銷服務(wù)業(yè)專注于品牌事業(yè)，不再從事制造代工建立并強(qiáng)化新經(jīng)銷營運(yùn)模式爭取世界前三大PC品牌地位,宏基企業(yè)文化,

2、宏基以“打破科技與人的藩籬”為自己的歷史使命，堅(jiān)持以人性化設(shè)計(jì)為本，持之以恒地開發(fā)Empowering Technology關(guān)懷技術(shù)，為了給消費(fèi)者提供易用、可靠的產(chǎn)品，特別針對消費(fèi)者的實(shí)際需求，成功開發(fā)出更多簡易方便的操作接口，提供多種實(shí)用的電腦設(shè)定選項(xiàng)，讓使用者可以輕松的駕馭機(jī)器，享受高科技帶來的樂趣、從而提高生活品質(zhì)。,宏基公司人力資源規(guī)劃案例：,對個人電腦銷售業(yè)務(wù)停滯、公司股票下滑兩大困境，2003年底，臺灣最大的電腦廠商Acer公司決定進(jìn)行公司重組。此次重組將五個運(yùn)籌部合為一個，精簡人員，業(yè)務(wù)重點(diǎn)從硬件轉(zhuǎn)為軟件和電子商務(wù)。公司的業(yè)務(wù)整合及結(jié)構(gòu)重組，最重要的是人的重組，人力資源部成為此次

3、任務(wù)最重的部門。人力資源部具有戰(zhàn)略伙伴的地位，在企業(yè)轉(zhuǎn)型中扮演重要角色，為了配合重組，人力資源部毫不猶豫地?zé)恕八陌鸦稹薄?人力資源部燒的四把火,第一把“火”：減員增效 第二把“火”：實(shí)行短期措施 第三把“火”：制定長期目標(biāo) 第四把“火”：先拿“主管”開刀,第一把“火”：減員增效,宏基第一次大規(guī)模裁員是在1990年，這次高達(dá)900人的裁員是有歷以來的第二次大規(guī)模裁員，此次劇烈陣痛必須經(jīng)受住各方的考驗(yàn)。裁員是必然，不僅是要給員工危機(jī)感，更是為企業(yè)壓縮成本，這是戰(zhàn)略第一步。,第二把“火”：實(shí)行短期措施,短期措施要達(dá)到的目標(biāo)是在3-6個月內(nèi)見效，“簡易總動員”是短期措施的主要內(nèi)容。成立一個“五人小組

4、”，專門負(fù)責(zé)收集各類提案。針對公司原有的不合理制度和流程，員工可以隨意將提案交給“五人小組”，由他們處理并做最終決策。這種方法讓宏基在短時間內(nèi)提高了工作效率和服務(wù)質(zhì)量。,第三把“火”：制定長期目標(biāo),績效考評和塑造文化是兩大長期任務(wù)。在績效考評上，年初制訂績效指標(biāo)，年終根據(jù)考核結(jié)果分紅。事先公開各類制度和規(guī)則，主管有三次機(jī)會，員工有兩次機(jī)會，如果不符合要求，將被淘汰出局。在塑造文化上，進(jìn)行了調(diào)整，更加注重績效導(dǎo)向、賞罰分明以及顧客導(dǎo)向。,第四把“火”：先拿“主管”開刀,設(shè)計(jì)了五個考核主管能力的指標(biāo)：是否能合理制定目標(biāo)；是否可以適當(dāng)授權(quán)；是否可以做溝通輔導(dǎo)；是否能做到賞罰公平；是否可以領(lǐng)導(dǎo)變革，幫

5、助公司改變現(xiàn)狀。每項(xiàng)指標(biāo)都具體化、量化。所有員工給自己的主管打分，第一次打分只給主管本人看，用來了解自己什么地方需要改進(jìn)；第二次打分在四個月后進(jìn)行，打分結(jié)果會占到全年績效考核總分的20%，這次打分中平均分低于3.5分（每一項(xiàng)指標(biāo)滿分為5分）的主管將面臨職位不保的可能。,規(guī)劃依據(jù)的背景,1986年宏基開始積極進(jìn)入國際化經(jīng)營階段，實(shí)行了“龍騰國際”計(jì)劃。該計(jì)劃期望達(dá)到的目標(biāo)是以過去的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，按照往年的成長幅度制定的。例如人力資源增長20%，生產(chǎn)能力增長15%。但是該計(jì)劃一實(shí)施便遭遇了產(chǎn)業(yè)變革。當(dāng)時生產(chǎn)能力每年提高15%已無法生存，必須提高2-3倍才能和同行業(yè)企業(yè)競爭。因此按照舊結(jié)構(gòu)所規(guī)劃出來的

6、擴(kuò)張計(jì)劃，方向是對的，但目標(biāo)和模式是錯誤的。計(jì)劃的執(zhí)行造成人員過剩，效率遞減，決策與新產(chǎn)品推出緩慢，導(dǎo)致成本偏高，公司運(yùn)作開始進(jìn)入非良性循環(huán)，競爭力也開始衰退。,人力資源部四把火的效果,“減員增效”，精簡人員 ，很大程度上提高了員工 的工作效率、使考核有了標(biāo)準(zhǔn)，也大大降低了企業(yè)生產(chǎn)成本，避免出現(xiàn)類似“冗官、冗兵、冗費(fèi)”的現(xiàn)象。 “五人小組”收集的是來自員工的提案，對于發(fā)現(xiàn)公司的制度問題更有實(shí)際性,成立五人小組，員工的意見建議可以反應(yīng)到公司管理層，一定程度上促進(jìn)了公司又好又快發(fā)展。,人力資源部四把火的效果,績效考評是較為有效的考評方法；而公司文化是公司的支柱，更需要塑造發(fā)展。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，從思想上引導(dǎo)員工，讓其自覺主動參與到企業(yè)的生產(chǎn)工作中去，達(dá)到事半功倍的效果。 考核主管指標(biāo)的制定以及實(shí)施，能篩選出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，能讓主管們更加投入到公司的發(fā)展中，更加注重自己全方面能力的培養(yǎng)，從而帶動公司全體員工，增加公司