工程總承包(EPC)

1、工程總承包 (EPC)工程總承包（ EPC）EPC（Engineering Procurement Construction ），是指公司受業(yè)主委托 ，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包 ，即工程總承包 。通常，公司 在總價合同條件下 ，對其所承包工程的質量、安全、費用和進度 進行負責。在 EPC 模式中， Engineering ，不僅包括 具體的設計工作 ，而且可能包括整個建設工程內容的 總體策劃 以及整個建設工程 實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement ，也不是一般意義上的建筑設備材料采購 ，而更多的是指專業(yè)設備、材料的采購 ；

2、Construction ，應譯為 “建設”，其內容包括 施工、安裝、試車、技術培訓 等。 O6nH79。一、模式優(yōu)勢較傳統(tǒng)承包模式而言，EPC 總承包模式具有以下三個方面基本優(yōu)勢 ：(一) 強調和充分發(fā)揮設計在整個工程建設過程中的主導作用。對設計在整個工程建設過程中的主導作用的強調和發(fā)揮，有利于工程項目建設整體方案的不斷優(yōu)化。 1BvfZP。(二) 有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾。有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。rMiOFf 。(三) 建設工程質量責任主體明確。有利于追究工

3、程質量責任和確定工程質量責任的承擔人。二、基本特征基于 EPC 總承包模式較傳統(tǒng)的建設工程承包模式所具有的前述基本優(yōu)工程總承包 (EPC)勢，其基本特征 可以總結為：(一) 在 EPC 總承包模式下，發(fā)包人 (業(yè)主 )不應該過于嚴格地控制總承包人，而應該給總承包人在建設工程項目建設中較大的工作自由 。edXFET。譬如，發(fā)包人 (業(yè)主 )不應該審核大部分的施工圖紙、 不應該檢查每一個施工工序。發(fā)包人 (業(yè)主 )需要做的是 了解工程進度、 了解工程質量是否達到合同要求，了解建設結果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設工程的功能標準 。e0Hbn2。(二) 發(fā)包人 (業(yè)主 )對 EPC 總承包項目的管理

4、模式，一般采取過程控制模式和事后監(jiān)督模式兩種方式。(1) 過程控制模式，是指發(fā)包人 (業(yè)主 )聘請監(jiān)理工程師來監(jiān)督總承包商 “設計、采購、施工”的各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書 。發(fā)包人 (業(yè)主 )通過監(jiān)理工程師監(jiān)督來介入對項目實施過程的管理 。FIDIC （國際咨詢工程師聯(lián)合會）編制的生產設備和設計施工合同條件(1999 年第一版 )即是采用該種模式。 862ZHv。(2) 所謂事后監(jiān)督模式， 是指發(fā)包人 (業(yè)主 )一般不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環(huán)節(jié)較為嚴格，通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程進行事后監(jiān)督 。FIDIC 編制的設計、采購、施工合同條件(1999 年第一版 )即是采用該

5、種模式。gCv3P9。(三) EPC 總承包項目的總承包人對建設工程的“設計、采購、施工”整個過程負總責、對建設工程的質量及建設工程的所有專業(yè)分包人履約行為負總責 。也即，總承包人是EPC 總承包項目的第一責任人。Ulhv1v 。三、合同形式在 EPC 總承包模式下，總承包商對整個建設項目負責，但卻并不意味著總承包商須親自完成整個建設工程項目。除法律明確規(guī)定應當由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包商則可以采取專業(yè)分包的方式進行。在實工程總承包 (EPC)踐中，總承包商往往會根據其豐富的項目管理經驗、根據工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，將設備采購(制造 )、施工及安裝等工作 采用分包的

6、形式分包給專業(yè)分包商。6kNCrf 。所以，在 EPC 總承包模式下，其合同結構形式通常表現(xiàn)為以下幾種形式：交鑰匙總承包 、設計施工總承包 (D-B) 、設計采購總承包 (E-P)、采購施工總承包 (P-C) 、建設轉讓總承包 (BT) 等相關模式。 hhz2Kj 。最為常見的是一下三種形式。( 一) 交鑰匙總承包， 是指設計、采購、施工總承包，總承包商最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。該種模式是典型的EPC 總承包模式 。aNoqXF。( 二) 設計、施工總承包，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工 ，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。在

7、該種模式下，建設工程涉及的建筑材料、建筑設備等采購工作，由發(fā)包人(業(yè)主)來完成。 JDaTXJ。( 三) 建設、轉讓總承包， 是指有投融資能力的工程總承包商受業(yè)主委托，按照合同約定 對工程項目的勘查、設計、采購、施工、試運行實現(xiàn)全過程總承包，同時 工程總承包商自行承擔工程的全部投資。在工程竣工驗收合格并交付使用后， 業(yè)主向工程總承包商支付總承包價。mGuycn。四、推廣EPC 總承包模式在我國推廣的法律及政策、規(guī)章依據。我國現(xiàn)行建筑法在第二十四條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也

8、可以將建筑工程勘工程總承包 (EPC)察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位?！眖J2oh5。為進一步貫徹建筑法第二十四條的相關規(guī)定，2003 年 2 月 13 日，建設部頒布了 200330 號關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見，在該規(guī)章中，建設部明確將 EPC 總承包模式作為一種主要的工程總承包模式 予以政策推廣。q5JwRO。五、造價控制EPC 承包模式中， 工程造價的合理確定與有效控制十分重要。在項目實施階段，總承包單位應派駐有經驗的造價工程師到施工現(xiàn)場進行費用控制 ，

9、根據初步設計概算對各專業(yè)進行分解，制訂各部分控制目標。施工圖設計與初步設計在一些材料設備的選用上可能還有些出入，造價工程師都應該及早發(fā)現(xiàn)解決。通過設計修改把造價控制在概算范圍內。geo3EX。造價控制，具體措施包括（業(yè)主和總承包單位均適用） ：1、通過招標投標確定施工單位項目招標投標制度是總承包單位控制工程造價的有效手段。通過招標投標可以提高項目的經濟效益，保證建設工程的質量，縮短建設投資的回報周期，總承包單位可以充分利用招標投標這一有效手段進行工程造價控制。L4YLWP。2、通過有效的合同管理控制造價施工合同是施工階段造價控制的依據。采用 合同評審制度 ，可使總承包單位各個部門明確責任簽訂嚴

10、密的施工承包合同，可合理地將總承包風險轉移，同時在施工中加強合同管理，才能保證合同造價的合理性、合法性，減少履行合同中甲、乙雙方的糾紛，維護合同雙方利益，有效地控制工程造價。xRq8cu。工程總承包 (EPC)菲迪克 (FIDIC) 合同條款 具有一定的科學性、合理性、公平性，是合同管理和控制造價的有利武器，可供借鑒參考。JuG7vp。3、嚴格控制設計變更和現(xiàn)場簽證由于設計圖紙的遺漏和現(xiàn)場情況的千變萬化，設計變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的 ?？偝邪鼏挝煌ㄟ^嚴格設計變更簽證審批程序，加強對設計變更工程量及內容的審核監(jiān)督，改變過去先施工后結算的程序， 由造價工程師先確認變更價格后再施工 ，這樣才能在施

11、工過程中對合同價的變化做到心中有數(shù)。在施工過程中，造價工程師應深入現(xiàn)場對照圖紙察看施工情況，了解收集工程有關情況，及時掌握施工動態(tài)，不斷調整控制目標，為最終的工程總結算提供依據，做好必要的準備工作。 如果是業(yè)主原因造成的設計變更，還應該及時向業(yè)主提出索賠 。IZHV74。由于設備、材料費在整個項目造價中所占的比重很大，搞好采購工作對降低整個工程項目的造價有重要作用。 材料設備采購控制是 EPC 項目成敗的重要因素之一 。不僅要對貨物本身的價格進行選擇，還要綜合分析一系列與價格有關的其它方面問題。例如，根據市場價格浮動的趨勢和工程項目施工計劃，選擇合適的進貨時間和批量；根據周轉資金的有效利用和匯

12、率、利率等情況，選擇合理的付款方式和付款貨幣；根據對供貨廠商的資金和信譽的調查，選擇可靠的供貨廠商?？傊?，要千方百計化解風險，減少損失，增加效益，以降低整個工程項目的造價。4、 EPC 項目竣工階段的造價控制項目完工后，總承包單位及時編制竣工結算，報業(yè)主批準。同時在審核分包結算時，堅持按合同辦事，對工程預算外的費用嚴格控制。對于未按圖紙要求完成的工作量及未按規(guī)定執(zhí)行的施工簽證一律核減費用；凡合同條款C20h4d。工程總承包 (EPC)明確包含的費用，屬于風險費包含的費用，未按合同條款履行的違約等一律核減費用，嚴格把好審核關。每完成一個項目都要對該項目進行分析比較，分析設計概算與施工圖預算在工程

13、量上的差別。六、資源規(guī)劃EPC項目投入的資源， 包括項目人力 、設備、材料、機具 、技術、資金等資源的投入 ，其中部分為 既有自有的內部資源（自有資源） ，也有通過采購或其它方式 從社會和市場中獲取的資源（社會資源） 。BHit6x 。由于某些客觀因素的影響，能夠獲取的資源數(shù)量往往有限，這就存在一個如何合理對資源進行規(guī)劃和利用這些有限資源的問題 。如果資源安排不合理，就可能在工期內的某些時段出現(xiàn)資源需求的“高峰” ，而在另一時段出現(xiàn)資源需求的 “低谷”。當資源需求“高峰”時， 資源需求量超出最大可供應量，則會造成“供不應求” ，導致工期延誤；而 當出現(xiàn)資源需求“低谷”時， 則可能造成資源的大量

14、積壓。這種資源消耗的失衡，甚至極端時候的資源缺失，必然會影響項目目標的實現(xiàn)。 mKav9D。因此，在項目的前期，應根據項目的目標要求， 應對為實現(xiàn)項目目標所需求的資源類型和資源需求量進行分析 ，同時對自有資源和社會資源進行詳細全面的調查 ，編制項目的資源需求計劃 。f6rSfo 。資源計劃應服務于工作進度計劃 。因此在制定資源計劃之前，必須要有科學的進度計劃，而制定進度計劃的依據是工作結構分解，工作劃分得越細、越具體，所需資源種類和數(shù)量越容易估計。在制定了進度計劃之后，我們就可以根據進度計劃的要求配置資源。一般地說， 項目的資源計劃 包括了人力資源計劃、物料設備供應計劃、資金計劃等 。W925

15、WC。七、項目后評價H4jiDN。工程總承包 (EPC)在項目竣工后，進行項目后評價對以后類似項目的策劃與實施具有非常重要的意義，這一點往往容易被忽視。項目后評價， 一般在項目竣工以后、項目運作階段和項目結束之間進行，它的內容包括項目竣工驗收、項目效益后評價和項目管理后評價 。項目竣工驗收和項目管理后評價 主要針對的是項目過程的評價，而 項目效益后評價 則主要是對應于項目前期策劃而言的。通過對項目目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的全面系統(tǒng)的分析和研究，總結正反兩方面的經驗教訓，使項目的決策者、管理者和建設者都學習到更加科學合理的方法和策略，提高決策、管理和建設水平，為今后更好的改進項目的管理服務。八、流程圖解EPC 工程總承包管理流程及主要過程圖解：1） EPC 總承包建設模式流程圖EPC 總承包模式建設項目流程圖工程總承