【培訓(xùn)課件】平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理之應(yīng)用.ppt

1、平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理之應(yīng)用,大 綱,一、績(jī)效管理目的與功能 二、平衡計(jì)分卡之起源及精神 三、平衡計(jì)分卡之四大構(gòu)面的介紹 四、運(yùn)用平衡計(jì)分卡，建立策略地圖和 策略型組織 五、平衡計(jì)分卡之功能及效益 六、如何推動(dòng)平衡計(jì)分卡 七、平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理應(yīng)用 八、結(jié)論 Q & A,績(jī)效管理的目的與功能,企業(yè)績(jī)效管理制度如能有效、實(shí)際，對(duì)被評(píng)估者、評(píng)估者及組織有正面效益,被評(píng)估者,評(píng)估者,組織,了解組織對(duì)績(jī)要求 對(duì)過(guò)去績(jī)效有建性回饋 了解自己優(yōu)缺點(diǎn) 發(fā)展能強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)的計(jì)劃 有機(jī)會(huì)向上溝通 了解主管對(duì)工作的期待,衡量與認(rèn)知部屬的績(jī)效表現(xiàn) 更進(jìn)一步了解部屬 釐清自己的目標(biāo)與期望 增強(qiáng)部屬的動(dòng)機(jī) 發(fā)展部屬的績(jī)效

2、調(diào)整與改變部屬工作時(shí)機(jī),改善組織內(nèi)部溝通方式 加強(qiáng)員工的動(dòng)機(jī) 增進(jìn)組織目標(biāo)一致性 改善組織的整體績(jī)效,績(jī)效管理PDCA,公司願(yuàn)景目標(biāo)分解為： 各工作單位職責(zé) 個(gè)人職責(zé)與目標(biāo),績(jī)效計(jì)畫：(P) 活動(dòng)：與員工共同確定績(jī)效目標(biāo)。 時(shí)間：期間開始之前。,績(jī)效實(shí)施與管理：(D) 活動(dòng)：觀察、記錄績(jī)效；就面臨的問(wèn)題與員工探討，並提供指導(dǎo)與建議。 時(shí)間：整個(gè)績(jī)效執(zhí)行期間。,績(jī)效回饋與面談：(A) 活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論。 時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束。,績(jī)效評(píng)估：(C) 活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效。 時(shí)間：期間結(jié)束時(shí)。,二、平衡計(jì)分卡之起源與精神,圖,1：,平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)將策略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)方案的架構(gòu)圖,（

3、出處：,Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.9),為了成功地獲取資金，,我們應(yīng)如何面對(duì)我們的,股東？,財(cái)務(wù)面,目,標(biāo),衡,量,目,標(biāo),動(dòng),機(jī),為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景，,我們應(yīng)如何面對(duì)我們的,顧客？,顧客面,目,標(biāo),衡,量,目,標(biāo),動(dòng),機(jī),為了滿足我們的股東與,顧客，我們必須採(cǎi)取什,麼樣的企業(yè)程序？,內(nèi)部營(yíng)運(yùn),流程,目,標(biāo),衡,量,目,標(biāo),動(dòng),機(jī),為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景，,我們應(yīng)該如何持續(xù)地改,變及進(jìn)步？,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面,目,標(biāo),衡,量,目,標(biāo),動(dòng),機(jī),願(yuàn)景,與,策略,1.,澄清

4、並轉(zhuǎn)化遠(yuǎn)景與策略,澄清遠(yuǎn)景,獲得共識(shí),3.,溝通與聯(lián)結(jié),溝通與教育,設(shè)定目的,(goals),將報(bào)酬與績(jī)效衡量相聯(lián)結(jié),4.,規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo),設(shè)定目標(biāo)（,Targets,）,策略性動(dòng)機(jī)的一致性,分配資源,設(shè)立里程碑,2.,策略性回饋與學(xué)習(xí),修正共有的遠(yuǎn)景,提供策略性回饋,促進(jìn)策略覆核與學(xué)習(xí),平衡計(jì)分卡,圖,2：,將平衡計(jì)分卡當(dāng)為付諸行動(dòng)的策略性架構(gòu)圖,（出處：,Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.11),三、平衡計(jì)分卡之四大構(gòu)面,(一)財(cái)務(wù)構(gòu)面 (二)顧客構(gòu)面 (三)內(nèi)

5、部程序構(gòu)面 (四)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面,圖,4：,平衡計(jì)分卡各層面之因果關(guān)係圖,（出處：,Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.31),資本投入之報(bào)酬率,財(cái)務(wù)面,顧客面,顧客忠誠(chéng)度,及時(shí)送達(dá),內(nèi)部企業(yè)程序,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),員工之技能,程序,品質(zhì),程序,週期,1.,員工潛力之增加,核心衡量,結(jié)果,員工留職率,員工生產(chǎn)力,員工滿意度,決定因素,員工的才能,技術(shù)的結(jié)構(gòu),行動(dòng)的氣候,圖9：,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)衡量架構(gòu)圖,（出處：,Kaplan and Norton. 1997. The Bala

6、nced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 ),四、運(yùn)用平衡計(jì)分卡，建立策略地圖和策略型組織,圖15: Mobil NAM&R 潤(rùn)滑油事業(yè)部門的策略因果圖,資本報(bào)酬率 方面的領(lǐng)導(dǎo)者,達(dá)成現(xiàn)金流量計(jì)劃,邊際貢獻(xiàn)之領(lǐng)導(dǎo)者,高價(jià)位/差異化,支援差異化的“成本”,極大化銷售量: 平衡獲利成長(zhǎng) 和資產(chǎn)利用,符合價(jià)值之公道價(jià)格,雙贏之結(jié)盟關(guān)係,完美地完成訂單,有意願(yuàn)且有 能力準(zhǔn)時(shí)付款,具成本效益 之供應(yīng)商,沒(méi)有因損壞而產(chǎn)生的退貨,資財(cái)建檔， 並開立發(fā)票,第一次就 符合規(guī)格,與訂單相符合,有效的顧客 管理,準(zhǔn)時(shí),易於生意往來(lái),雙方都賺錢,產(chǎn)品易

7、於銷售,值得信賴的 品牌形象,預(yù)期 市場(chǎng)需求,持續(xù)改善 策略,建立品牌,同級(jí)中的 最佳銷售,同級(jí)中的 最佳配送網(wǎng)路,具成本效益 的生產(chǎn),與精煉廠間的 雙贏關(guān)係,策略性 供應(yīng)商聯(lián)盟,有效率地 完全利用資產(chǎn),有技能且專注 之員工,有效率，且具有成 本效益的交通運(yùn)輸,文化改變,展現(xiàn)對(duì)變革的支持,我能了解本部門的策略 且能夠辨認(rèn)自己的角色,溝通結(jié)果和現(xiàn)行的作業(yè),教導(dǎo)、傾聽(tīng) 與諮詢,授權(quán),分析組織的落差,建立持續(xù)改善的工具,培養(yǎng)技能與能力,分析工作 上的落差,建立一般 商業(yè)技能,跨功能 的訓(xùn)練,財(cái)務(wù)面,顧客面,學(xué)習(xí)與 成長(zhǎng)面,內(nèi)部程序面,建立團(tuán)隊(duì),(出處: Kaplan , R. and D. Nort

8、on , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.228. ),圖20: National銀行之網(wǎng)路金融服務(wù)的策略性目標(biāo)、衡量指標(biāo)、行動(dòng)方案及短期目標(biāo)圖,營(yíng)收成長(zhǎng),爭(zhēng)取與維持 高價(jià)值的顧客,移轉(zhuǎn),新顧客,多元的通路 服務(wù) 功能/易使用 產(chǎn)品,節(jié)省時(shí)間 安全 價(jià)格 可靠性,差異化重點(diǎn),基本要求,顧客價(jià)值主張,極大化 可靠性,管理摩擦,執(zhí)行 具成本效益 的行銷計(jì)劃,繼續(xù)維持對(duì)高級(jí) 產(chǎn)品之發(fā)展的 領(lǐng)導(dǎo)地位,發(fā)展優(yōu)越的服務(wù)能力,全面吸

9、引及留任 主要的參與者和員工,(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.293. ),五、平衡計(jì)分卡之功能及效益,平衡計(jì)分卡制度之功能,1.平衡計(jì)分卡提供一個(gè)從四個(gè)不同的構(gòu)面，瞭解價(jià)值創(chuàng)造之策略性架構(gòu)： (1)財(cái)務(wù)構(gòu)面：從股東觀點(diǎn)，看待有關(guān)成長(zhǎng)、獲利力和風(fēng)險(xiǎn)的策略。 (2)顧客構(gòu)面：從顧客觀點(diǎn)，看待有關(guān)創(chuàng)造價(jià)值和差異化的策略。 (3)內(nèi)部程序構(gòu)面：對(duì)於各項(xiàng)可創(chuàng)造顧

10、客和股東滿意度之企業(yè)流程，決定其策略性之優(yōu)先次序。 (4)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面：決定可創(chuàng)造支援組織變革、創(chuàng)新和成長(zhǎng)的文化之優(yōu)先次序。 2.總公司之經(jīng)理人可衡量其事業(yè)單位如何為現(xiàn)在及未來(lái)的顧客價(jià)值創(chuàng)造之情況。 3.平衡計(jì)分卡可清楚顯示長(zhǎng)期性和優(yōu)越的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)因?yàn)楹巍?(出處: Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.23-26. ),4.平衡計(jì)分

11、卡管理系統(tǒng)可以幫助企業(yè)聚焦在策略上，並當(dāng)為動(dòng)員和指導(dǎo)組織變革的機(jī)制，重新定義與顧客的關(guān)係、流程改造、教導(dǎo)員工新知識(shí)，並且佈署新的科技基礎(chǔ)建設(shè)等。 5.平衡計(jì)分卡以策略為骨幹，並以具有一致性和可洞察性的方式，具體描敘策略，且同時(shí)重視四個(gè)構(gòu)面之管理，可避免其他管理技術(shù)所引發(fā)次佳決策的缺點(diǎn)。 6.平衡計(jì)分卡可當(dāng)為績(jī)效管理的中心架構(gòu)，快速且可靠地瞭解績(jī)效改善之動(dòng)因及方向?yàn)楹巍?平衡計(jì)分卡制度之功能(續(xù)),(出處: Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Busines

12、s School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.23-26. ),表4：Duke Children的醫(yī)院平衡計(jì)分卡實(shí)施前及實(shí)施後之比較表,(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, Nov 2000, p.21. ),六、如何推動(dòng)平衡計(jì)分卡,教導(dǎo)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)有關(guān)BSC的知識(shí) 確定並明確表達(dá)組織願(yuàn)景、使命及策略 設(shè)計(jì)初步的BSC 進(jìn)行BSC之成

13、本效益分析,設(shè)計(jì)詳細(xì)之BSC計(jì)劃 定義組成要素、目標(biāo)及衡量指標(biāo) 連結(jié)獎(jiǎng)勵(lì)制度 設(shè)定專案進(jìn)度 所有層級(jí)人員的學(xué)習(xí)與訓(xùn)練 發(fā)展個(gè)人的BSC 計(jì)劃複核(包含員工) 校正-更正/修正BSC計(jì)劃,發(fā)展每一目標(biāo)與衡量指標(biāo)所需的詳細(xì)資訊 設(shè)計(jì)資訊系統(tǒng) 確定每一組成要素與衡量指標(biāo)之責(zé)任歸屬 發(fā)展執(zhí)行計(jì)劃 完成BSC計(jì)劃,決定是否採(cǎi)用BSC,開始,取得最高管理當(dāng)局之核準(zhǔn),監(jiān)督BSC，俾達(dá)一致性 複核BSC 調(diào)整構(gòu)面、目標(biāo)及衡量指標(biāo) 成果複核,第一階段 瞭解並評(píng)估BSC之可行性,第二階段 發(fā)展BSC,第三階段 執(zhí)行BSC,第四階段 回饋與學(xué)習(xí),第四階段持續(xù)回饋與學(xué)習(xí),圖36 平衡計(jì)分卡制度之實(shí)施步驟圖,(出處：周齊武等，技術(shù)、人為、組織面面俱到 策略、績(jī)效、價(jià)值環(huán)環(huán)相扣-探索實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之問(wèn)題 ，會(huì)計(jì)研究月刊，第183期，民國(guó)90年2月，第65頁(yè)。),七、平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理應(yīng)用,平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理應(yīng)用與做法,策略