績效管理與職位說明書體系匯報(bào)

1、濟(jì)南舜華園建設(shè)發(fā)展有限公司績效優(yōu)化與職位說明書體系工作匯報(bào)2002年6月此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)博思智聯(lián)管理顧問公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳20閱1、8年引1用0或月復(fù)4日制議題Bothwitz Consulting二、原有績效體系運(yùn)行的問題三、績效優(yōu)化方案介紹四、職位說明書體系介紹一、績效管理核心思想歷史上最早的績效管理是在什么時(shí)候？Bothwitz Consulting1. 福特汽車公司2. 泰勒的科學(xué)管理3. 美國的文官制度4. 中國的科舉制度5. 三皇五帝時(shí)代歷史上最早的績效管理是在什么時(shí)候？Bothwitz Consulting堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前，對(duì)其進(jìn)行了考核納于大

2、麓，暴風(fēng)驟雨弗迷尚書堯典管理的定義Bothwitz Consulting“管理”，就是決定做什么，然后運(yùn)用別人去達(dá)成目標(biāo)管理者的工作Bothwitz Consulting數(shù)據(jù)研究表明管理者在人員管理工作上花費(fèi)了整個(gè)工作時(shí)間的7090%管理者的角色-1Bothwitz Consulting管理者應(yīng)該1. 首先是，人力資源經(jīng)理2. 其次是，財(cái)務(wù)經(jīng)理3. 然后才是，業(yè)務(wù)經(jīng)理績效管理是什么績效管理反映的管理思想Bothwitz Consulting企業(yè)為企業(yè)目標(biāo)而存在，績效管理保證企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。博思智聯(lián)搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍柳傳志戰(zhàn)略決定組織，組織決定人事Peter F Drucker績效管理是什么

3、因此，績效管理是Bothwitz Consulting1. 溝通公司戰(zhàn)略并促使其實(shí)現(xiàn)的工具；而不是簡單的打分評(píng)級(jí)2. 保證業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的必要手段；而不是工作負(fù)擔(dān)3. 所有管理者的基本職責(zé)之一；而不僅僅是人力資源部的工作4. 一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程；而不是一個(gè)時(shí)點(diǎn)5. 需要長時(shí)間才能建立的管理體系；而不是一蹴而就的事績效管理為什么績效管理對(duì)于公司的意義Bothwitz Consulting公司戰(zhàn)略公司年度目標(biāo)做這些事部情門的年度階目段標(biāo)組織結(jié)構(gòu)要系實(shí)統(tǒng)流現(xiàn)程戰(zhàn)略，必須這些事情部門考核 性的與分由部門誰宗來旨做職責(zé)，如何保證部解門的季度目目標(biāo)標(biāo)核心業(yè)務(wù)流程做哪些事，他們是怎把事情做是什么？這些事情樣崗

4、組位織職起責(zé)對(duì)、做好？崗位目標(biāo)作業(yè)程序怎么做？來的？個(gè)人績效考核績效管理為什么績效管理對(duì)于管理者的意義Bothwitz Consulting-認(rèn)可并獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績不斷完善個(gè)人管理技能給予指導(dǎo)建議不斷提出反饋員工發(fā)展-倡導(dǎo)變化輔導(dǎo)員創(chuàng)新者-構(gòu)建有效團(tuán)隊(duì)傾聽調(diào)解沖突- 影響高層領(lǐng)導(dǎo)的決策- 爭(zhēng)取資源實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)動(dòng)力適應(yīng)經(jīng)紀(jì)人促導(dǎo)者 指向內(nèi)部協(xié)調(diào)員生產(chǎn)者$- 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)- 滿足客戶的需要- 計(jì)劃資源的合理利用政策驅(qū)動(dòng)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)監(jiān)理者指揮者- 明確闡述目標(biāo)- 全盤考慮-設(shè)定富于挑戰(zhàn)但可以達(dá)到的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)提供及時(shí)精確的信息控制質(zhì)量-控制指向外部靈活性績效管理為什么績效管理對(duì)業(yè)務(wù)工作是重要的Bothwitz Co

5、nsulting結(jié)論：v 績效管理是實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)及公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)管理保障。v 建設(shè)好績效管理可以促進(jìn)崗位工作效率與工作效益的提高?？冃Ч芾硗ㄟ^推動(dòng)個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)的完成，最終推動(dòng)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績效管理框架&流程Bothwitz Consulting愿景目標(biāo)、外部要求業(yè)績計(jì)劃業(yè)績實(shí)施業(yè)績?cè)u(píng)估業(yè)績?cè)u(píng)估部門指標(biāo)業(yè)績監(jiān)控績效面談?dòng)?jì)劃執(zhí)行個(gè)人計(jì)劃改進(jìn)計(jì)劃日?？冃Ч芾磉^程中的工作重點(diǎn)Bothwitz Consulting計(jì)劃執(zhí)行時(shí)的溝通制訂計(jì)劃時(shí)的溝通溝通業(yè)績?cè)u(píng)估時(shí)的溝通績效溝通中的誤區(qū)與角色劃分Bothwitz Consulting 對(duì)員工： “知”的權(quán)利得不到滿足 不了解目前的工作成就及如何做的

6、更好 管理者不直接提供業(yè)績反饋，對(duì)管理者猜忌績效溝通中的誤區(qū)與角色劃分Bothwitz Consulting 對(duì)管理人員： 不是清楚的將工作職責(zé)提交給員工 與員工不進(jìn)行公正、公開的工作交流 管理者缺乏自我監(jiān)控、不公平對(duì)待員工 對(duì)不同績效水平的員工不進(jìn)行客觀區(qū)分議題Bothwitz Consulting一、績效管理核心思想三、績效優(yōu)化方案介紹四、職位說明書體系介紹二、原有績效體系運(yùn)行的問題原有績效體系運(yùn)行問題Bothwitz Consulting績效管理體系的核心思想沒有貫徹到位過程控制本身是一種手段，但是使用不當(dāng)就會(huì)流于形式績效管理需要一種企業(yè)文化的支撐目錄Bothwitz Consultin

7、g一、績效管理核心思想二、原有績效體系運(yùn)行的問題三、績效優(yōu)化方案介紹2、對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核3、績效管理結(jié)果及應(yīng)用四、職位說明書體系介紹1、方案適用性方案適用性Bothwitz Consulting本績效優(yōu)化方案適用于 副總、財(cái)務(wù)總監(jiān) 總經(jīng)理助理 部門經(jīng)理 員工方案適用性Bothwitz Consulting年終獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成情況，提取一定的比例，對(duì)公司全體進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)。說明：年終獎(jiǎng)勵(lì)的分配，按照公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，不在本方案設(shè)計(jì)范圍之內(nèi)績效工資根據(jù)本職工作完成情況，給予的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)工資根據(jù)職位對(duì)公司價(jià)值，給予本職位工作員工的基本保障方案適用性_角色分工Bothwitz Consultin

8、g公司決策團(tuán)隊(duì)： 明確公司遠(yuǎn)景規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo) 對(duì)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定提供指導(dǎo)意見 參與所屬部門和員工的績效管理，對(duì)既定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的完成進(jìn)行監(jiān)督中層經(jīng)理團(tuán)隊(duì)： 根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)分解，確定行動(dòng)計(jì)劃 中層經(jīng)理提出指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定建議 在過程中關(guān)注指標(biāo)的達(dá)成 對(duì)下屬員工分配任務(wù)，對(duì)既定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的完成進(jìn)行指導(dǎo)方案適用性_角色分工Bothwitz Consulting員工： 按照績效要求完成本職工作 反饋方案運(yùn)行中存在的問題，并提出改善建議人力資源部： 對(duì)績效管理方案進(jìn)行培訓(xùn)和講解 監(jiān)督績效管理的執(zhí)行，并提出改善建議 隨著公司發(fā)展，動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化方案 進(jìn)行分?jǐn)?shù)整合，上傳下達(dá)議題Bothwitz Cons

9、ulting一、績效管理核心思想二、原有績效體系運(yùn)行的問題三、績效優(yōu)化方案介紹1、方案適用性3、績效管理結(jié)果及應(yīng)用四、職位說明書體系介紹2、對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_高層Bothwitz Consulting 公司高層包括：總經(jīng)理助理以上人員 對(duì)高層的考核由總經(jīng)理負(fù)責(zé) 對(duì)高層的考核每月度進(jìn)行一次 高層考核依據(jù)為年度計(jì)劃的分解，具體見公司高層績效記分卡。 分管部門當(dāng)月發(fā)生可控因素下的重大事故，高層當(dāng)月績效考核為“E”，影響當(dāng)月績效工資，并試情況進(jìn)行進(jìn)一步處理 公司高層每年度末做一次周邊績效的評(píng)議，評(píng)議結(jié)果作為職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的參考對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_部門經(jīng)理Bothwitz Consult

10、ing 部門經(jīng)理對(duì)部門工作負(fù)全責(zé)，因此對(duì)部門的考核即為對(duì)部門經(jīng)理的考核 對(duì)部門經(jīng)理的考核由其分管的直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行 分管部門當(dāng)月發(fā)生可控因素下的重大事故，部門經(jīng)理當(dāng)月績效考核為“E”，影響當(dāng)月績效工資，并試情況進(jìn)行進(jìn)一步處理 部門經(jīng)理的考核具體詳見部門經(jīng)理績效記分卡 說明：能夠量化盡量量化，定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)一定要有關(guān)鍵對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_部門經(jīng)理（KPI設(shè)計(jì)思路）Bothwitz Consulting責(zé)任落實(shí)公司2002規(guī)劃 公司2002目標(biāo)具體計(jì)劃分解及KPI公司管理措施 “產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年” 資本擴(kuò)張戰(zhàn)略 銷售額 投資控制 質(zhì)量和進(jìn)度 土地儲(chǔ)備 員工滿意度度銷售部銷售部推廣部、市場(chǎng)部預(yù)決算部預(yù)決算

11、部工程項(xiàng)目部各部門銷售傭金激勵(lì) 銷售收入 銷售回款加大員推廣力度 員推廣效率強(qiáng)化預(yù)算能力 工程預(yù)決算準(zhǔn)確率控制工程成本 工程預(yù)算成本節(jié)約率 采購節(jié)約成本節(jié)約率控制管理費(fèi)用 管理費(fèi)用節(jié)余 激勵(lì)銷售 控制成本 “工程質(zhì)量承諾制” 加強(qiáng)質(zhì)量及進(jìn)度控制 構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu) 提高公司信息化水平 強(qiáng)化人力資源管理 凝練宣傳企業(yè)文化對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_部門經(jīng)理（KPI設(shè)計(jì)思路）Bothwitz Consulting責(zé)任落實(shí)公司2002規(guī)劃 公司2002目標(biāo)具體計(jì)劃分解及KPI公司管理措施財(cái)務(wù)部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部工程項(xiàng)目部客戶服務(wù)部所有部門 “產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年” 資本擴(kuò)張戰(zhàn)略 銷售額 投資控制 質(zhì)量和進(jìn)度

12、 土地儲(chǔ)備 員工滿意度度提高資金使用效率 資金使用效率 資金周轉(zhuǎn)率 融資成本從客戶的角度監(jiān)督質(zhì)量 簽約客戶對(duì)服務(wù)質(zhì)量投訴率 工程質(zhì)量投訴次數(shù)/每戶年提高服務(wù)意識(shí) 投訴解決率 客戶滿意度 完善激勵(lì)機(jī)制 預(yù)算控制 “工程質(zhì)量承諾制” ISO9000加強(qiáng)質(zhì)量及進(jìn)度控制 構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu) 提高公司信息化水平 強(qiáng)化人力資源管理 凝練宣傳企業(yè)文化對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_部門經(jīng)理（KPI設(shè)計(jì)思路）Bothwitz Consulting責(zé)任落實(shí)公司2002規(guī)劃 公司2002目標(biāo)具體計(jì)劃分解及KPI公司管理措施 “產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年” 資本擴(kuò)張戰(zhàn)略 銷售額 投資控制 質(zhì)量和進(jìn)度 土地儲(chǔ)備 員工滿意度度開發(fā)設(shè)計(jì)部開

13、發(fā)設(shè)計(jì)部工程項(xiàng)目部工程項(xiàng)目部預(yù)決算部工程項(xiàng)目部工程項(xiàng)目部提高設(shè)計(jì)質(zhì)量 設(shè)計(jì)變更成本/總造價(jià) 其他ISO相關(guān)質(zhì)量指標(biāo)提高工程質(zhì)量 直接質(zhì)量損失/年銷售收入 其他ISO相關(guān)質(zhì)量指標(biāo)提高預(yù)決算質(zhì)量 ISO相關(guān)質(zhì)量指標(biāo)控制工程進(jìn)度 工程計(jì)劃完成率 其他ISO相關(guān)質(zhì)量指標(biāo) 激勵(lì)銷售 控制成本 “工程質(zhì)量承諾制” 加強(qiáng)質(zhì)量及進(jìn)度控制 構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu) 提高公司信息化水平 強(qiáng)化人力資源管理 凝練宣傳企業(yè)文化對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_部門經(jīng)理（KPI設(shè)計(jì)思路）Bothwitz Consulting責(zé)任落實(shí)公司2002規(guī)劃 公司2002目標(biāo)具體計(jì)劃分解及KPI公司管理措施 “產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年” 資本擴(kuò)張戰(zhàn)略 銷售

14、額 投資控制 質(zhì)量和進(jìn)度 土地儲(chǔ)備 員工滿意度度各部門信息應(yīng)用部信息應(yīng)用部減少管理層級(jí)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 人均銷售收入 人均服務(wù)客戶數(shù)企業(yè)應(yīng)用軟件推廣 應(yīng)用軟件培訓(xùn)小時(shí)/人年加強(qiáng)網(wǎng)站宣傳效果 通過網(wǎng)站了解的來訪客戶占所有來訪客戶的百分比 激勵(lì)銷售 控制成本 “工程質(zhì)量承諾制” 加強(qiáng)質(zhì)量及進(jìn)度控制 構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu) 提高公司信息化水平 強(qiáng)化人力資源管理 凝練宣傳企業(yè)文化對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_部門經(jīng)理（KPI設(shè)計(jì)思路）Bothwitz Consulting責(zé)任落實(shí)公司2002規(guī)劃 公司2002目標(biāo)具體計(jì)劃分解及KPI公司管理措施 “產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年” 資本擴(kuò)張戰(zhàn)略 銷售額 投資控制 質(zhì)量和進(jìn)度 土

15、地儲(chǔ)備 員工滿意度度人力資源部人力資源部高層各部門人力資源部加大人才儲(chǔ)備力度 培訓(xùn)計(jì)劃制訂與需求滿足 招聘成功率建立合理的用人機(jī)制， 調(diào)動(dòng)員工積極性 員工滿意度鼓勵(lì)創(chuàng)新 員工建議采納條數(shù)培養(yǎng)員工歸屬感 人員流動(dòng)率 激勵(lì)銷售 控制成本 “工程質(zhì)量承諾制” 加強(qiáng)質(zhì)量及進(jìn)度控制 構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu) 提高公司信息化水平 強(qiáng)化人力資源管理 凝練宣傳企業(yè)文化對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_部門經(jīng)理（部門KPI）Bothwitz Consulting1. 由于房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的特殊性，對(duì)于某些部門適宜以項(xiàng)目的形式進(jìn)行考核，根據(jù)不同的項(xiàng)目階段設(shè)定不同的指標(biāo)，選取不同的權(quán)重。從公司目前的情況來看，適宜采用這種方式進(jìn)行考核的

16、部門包括開發(fā)設(shè)計(jì)部、工程項(xiàng)目部、市場(chǎng)部、推廣部、銷售部、預(yù)決算部、計(jì)核部。在這里稱為“業(yè)務(wù)部門”，月度和年度進(jìn)行考核2. 其他作為行政支持部門，工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，指標(biāo)設(shè)定和權(quán)重也會(huì)在一定時(shí)期（年度）內(nèi)保持穩(wěn)定，月度和年度進(jìn)行考核。在這里稱為“支持部門”，包括客戶服務(wù)部、行政部、人力資源部、信息應(yīng)用部、財(cái)務(wù)部、ISO小組部門經(jīng)理KPI_銷售部部門經(jīng)理KPI樣例Bothwitz Consulting指標(biāo)分類KPI項(xiàng)目階段策劃前期中期后期建議權(quán)重公寓銷售收入購房意向階段A級(jí)客戶數(shù)0%0%60%30%定金預(yù)約階段有效預(yù)約套數(shù)預(yù)售（首付）階段預(yù)售套數(shù)銀行按揭階段簽約按揭戶數(shù)回款回款額10%40%費(fèi)用預(yù)算

17、執(zhí)行率10%10%5%5%會(huì)所租賃收入40%40%10%10%會(huì)所租賃回款30%30%10%10%銷售人員技能培訓(xùn)20%20%0%0%客戶滿意度0%0%5%5%部門經(jīng)理KPI_行政部部門經(jīng)理KPI樣例Bothwitz Consulting考核周期月度KPI建議權(quán)重費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率20%對(duì)外接待工作30%與其他部門有關(guān)的職能履行（鏈接部門經(jīng)理職位說明書）50%重大安全事故基準(zhǔn)部分指標(biāo)說明與其他部門有關(guān)的職能履行：根據(jù)部門的職能說明書，其他部門的評(píng)價(jià)。須列舉具體的關(guān)鍵。無關(guān)鍵，此項(xiàng)指標(biāo)試為合格重大安全事故：由于行政部責(zé)任造成的重大交通/失竊/消防/衛(wèi)生事故部門經(jīng)理KPI_周邊績效Bothwitz C

18、onsulting 部門經(jīng)理每半年做一次周邊績效評(píng)議，評(píng)議結(jié)果作為其職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的參考附加獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)Bothwitz Consulting建議采納條數(shù)和部門成本節(jié)余作為附加獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)，年終時(shí)一次兌現(xiàn)。建議采納條數(shù)部門獎(jiǎng)勵(lì)員工獎(jiǎng)勵(lì)1條2條3條以上部門成本節(jié)余提取成本節(jié)余的60%作為對(duì)部門的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_員工考核Bothwitz Consulting 員工考核頻率：月度 對(duì)銷售業(yè)務(wù)人員的業(yè)績完成情況，根據(jù)業(yè)績計(jì)劃進(jìn)行評(píng)價(jià)，詳見具體考核表格 對(duì)其他員工的考核，根據(jù)具體的崗位職責(zé)，提煉出關(guān)鍵行相對(duì)客觀的考核，詳見員工績效記分卡進(jìn)對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_員工考核Bothwitz Consulting

19、關(guān)鍵描述的是對(duì)工作績效比較關(guān)鍵的工作特征和，即使工作成功或失敗的關(guān)鍵情況，從而把握工作的實(shí)際完成 如果員工當(dāng)月工作表現(xiàn)沒有出現(xiàn)關(guān)鍵是常態(tài)績效，則他的工作績效 關(guān)鍵由考核者及被考核者根據(jù)溝通確定，并逐步固化下來，作為崗位職責(zé)的具體描述為什么要做計(jì)劃績優(yōu)員工的特征Bothwitz Consulting在哪些情況下，員工會(huì)產(chǎn)生不良的業(yè)績表現(xiàn)？ 可能是因?yàn)?不知道該做什么好 不知道怎么做 做事受阻成效：做正確的事情做什么？工作指向效率：把事情做正確工作愿望工作能力為什么做？怎么做？制訂計(jì)劃的程序崗位職責(zé)分析Bothwitz Consulting1.以崗位說明書為主要依據(jù)確定員工的常規(guī)性工作任務(wù)2.本考

20、核期內(nèi)，員工應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的職責(zé)是什么？3.本崗位職責(zé)達(dá)成的績優(yōu)關(guān)鍵和不良關(guān)鍵分別是什么？4.關(guān)于額外工作的履行必須在雙方認(rèn)可前提下，同時(shí)加分的前提是按照要求完成本職工作，即本職工作達(dá)到“C”制訂計(jì)劃的程序重要性/權(quán)重分析Bothwitz Consulting需要分析哪些指標(biāo)？1. 對(duì)達(dá)成公司、部門目標(biāo)影響程度較大2. 占用員工更多的工作時(shí)間3. 需要更為復(fù)雜的工作方式4. 需要更多的資源可以運(yùn)用排序法，以百分?jǐn)?shù)的方式表現(xiàn)制訂計(jì)劃的程序計(jì)劃溝通和確認(rèn)Bothwitz Consulting1. 是保證管理者與員工達(dá)成一致的必要手段和環(huán)節(jié)2. 有助于減少績效管理工作中的相互猜忌3. 計(jì)劃的溝通要達(dá)成共

21、識(shí)制訂計(jì)劃的程序計(jì)劃溝通和確認(rèn)Bothwitz Consulting1. 概述這次討論的目的和有關(guān)的信息概述部門和員工的主要任務(wù)對(duì)員工的期望：具體任務(wù)、衡量標(biāo)準(zhǔn)等2. 鼓勵(lì)下屬參與并提出建議傾聽下屬不同的意見，鼓勵(lì)他說出顧慮通過提問，摸清問題所在對(duì)于下屬的抱怨進(jìn)行正面引導(dǎo)從下屬的角度思考問題，了解對(duì)方的感受制訂計(jì)劃的程序計(jì)劃溝通和確認(rèn)Bothwitz Consulting3. 對(duì)每項(xiàng)工作分配進(jìn)行討論并達(dá)成一致鼓勵(lì)下屬參與，以爭(zhēng)取他的承諾對(duì)每一項(xiàng)工作設(shè)定期限，明確績優(yōu)和不良關(guān)鍵4. 就行動(dòng)計(jì)劃和所需的支持和資源達(dá)成共識(shí)幫助下屬克服主觀上的障礙討論完成任務(wù)的計(jì)劃提供必要的支持和資源計(jì)劃實(shí)施環(huán)節(jié)的工

22、作重點(diǎn)Bothwitz Consulting過程監(jiān)控激勵(lì)輔導(dǎo)何時(shí)需要輔導(dǎo)？Bothwitz Consulting 新員工 新機(jī)械/工具 工作程序有更改 工作內(nèi)容有更改 員工達(dá)不到工作要求評(píng)估結(jié)果溝通前的準(zhǔn)備事務(wù)準(zhǔn)備Bothwitz Consulting1.事先完成與自己上級(jí)的溝通2.提前做時(shí)間計(jì)劃、員工溝通時(shí)間3.提前審核員工計(jì)劃工作任務(wù)、收集任務(wù)完成信息4.預(yù)期可能出現(xiàn)的溝通困難5.戒過于自信等不良情緒評(píng)估結(jié)果溝通前的準(zhǔn)備問題準(zhǔn)備Bothwitz Consulting1. 是否存在意外的績效結(jié)果2. 這次討論要達(dá)到的目標(biāo)是什么？3. 你如何鼓勵(lì)員工參與這次討論？4. 這次討論，員工可能提出的

23、問題是什么？5. 那些是員工的突出優(yōu)點(diǎn)，你如何表揚(yáng)？6. 那些是員工存在的問題，你怎樣提出？7. 對(duì)于員工存在的問題，你的具體建議是什么？8. 下一步的行動(dòng)方案是什么？評(píng)估結(jié)果溝通溝通反饋Bothwitz Consulting1. 正面的反饋?zhàn)屜聦僦浪谋憩F(xiàn)達(dá)到或超過對(duì)他的期望下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可強(qiáng)化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性評(píng)估結(jié)果溝通溝通反饋Bothwitz Consulting的反饋：具體地描述下屬的行為耐心，具體，描述相關(guān)的行為（所說，所做）， 對(duì)事不對(duì)人，描述而不是判斷描述這種行為所帶來的后果客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé)探討下一步的做法提出建議及這種建議的好處2.評(píng)估結(jié)果

24、溝通溝通反饋Bothwitz Consulting3. 反饋要求：真誠具體地說明下屬在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié)具體反映了下屬哪方面的品質(zhì) 這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響目錄Bothwitz Consulting一、績效管理核心思想二、原有績效體系運(yùn)行的問題三、績效優(yōu)化方案介紹1、方案適用性2、對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核四、職位說明書體系介紹3、績效管理結(jié)果及應(yīng)用績效管理結(jié)果及應(yīng)用_評(píng)價(jià)等級(jí)說明Bothwitz Consulting對(duì)于員工關(guān)鍵的評(píng)分：針對(duì)每個(gè)職責(zé) 常態(tài)的績效分?jǐn)?shù)為100分每項(xiàng)績優(yōu)關(guān)鍵加分20分每項(xiàng)不良關(guān)鍵減分20分針對(duì)額外工作 常態(tài)的績效分?jǐn)?shù)為100分加權(quán)平均額外工作的權(quán)重設(shè)定為50%績效管理結(jié)果及應(yīng)用

25、_評(píng)價(jià)等級(jí)說明Bothwitz Consulting整合分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)績效工資等級(jí)A（135140135%（125135125%B（115125115%（105115105%C（95105100%（859585%D（758570%（657555%E（606540%績效管理結(jié)果及應(yīng)用_績效工資發(fā)放Bothwitz Consulting鑒于房地產(chǎn)行業(yè)特殊性，各業(yè)務(wù)部門在項(xiàng)目不同階段承擔(dān)的工作責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)以及工作量的大小是不同的，因此績效工資的發(fā)放也按照不同的系數(shù)來調(diào)整，以達(dá)到真正的激勵(lì)作用公司在年度預(yù)算中確定各部門綜合系數(shù)，有條件的業(yè)務(wù)部門在預(yù)算范圍內(nèi)根據(jù)各時(shí)段的實(shí)際情況調(diào)整每個(gè)崗位的系數(shù)。系數(shù)需要在考核

26、期初確定，由人力資源部進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控，并與員工充分溝通。支持部門的系數(shù)在年度內(nèi)均衡確定?？冃Ч芾斫Y(jié)果及應(yīng)用_年終獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放Bothwitz Consulting年終獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放，與公司整體績效達(dá)成情況有關(guān)1. 根據(jù)公司整體績效完成情況，董事會(huì)確定一定的獎(jiǎng)勵(lì)額度2. 總經(jīng)理確定公司高層、骨干員工的分配比例3. 根據(jù)公司高層工作重要性，由總經(jīng)理確定每位高層的分配額度4. 綜合月度績效和年度績效的考核結(jié)果，確定高層在自己額度內(nèi)的實(shí)際所得，建議綜合考核結(jié)果=月度績效*50%+年度績效*50%績效管理結(jié)果及應(yīng)用_其它應(yīng)用Bothwitz Consulting 部門經(jīng)理以上員工，一次考核結(jié)果評(píng)為“E”，或者連續(xù)兩次季度平均考核結(jié)果為“D”，則做調(diào)崗或處理人員由人力資源部統(tǒng)一進(jìn)行為期三個(gè)月的培訓(xùn)，三個(gè)月經(jīng)過考察仍然不能勝任本職或其它職務(wù)的，降職或做辭退處理。績效管理結(jié)果及應(yīng)用_其它應(yīng)用Bothwitz Consulting 員工連續(xù)兩次考核結(jié)果為“E”，則做轉(zhuǎn)崗或處理人員根據(jù)實(shí)際情況，做辭退處理或者由人力資源部統(tǒng)一進(jìn)行為期三個(gè)月的培訓(xùn)，三個(gè)月經(jīng)過考察仍然不能勝任的，做辭退處理?？冃Ч芾斫Y(jié)果及應(yīng)