集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理方案設(shè)計(jì)

1、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控方 案 設(shè) 計(jì)作者：劉秉梁一、財(cái)務(wù)集中管控的目的和意義財(cái)務(wù)集中管控方案是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，其目的是依托網(wǎng)絡(luò)，合理規(guī)劃集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控的框架、內(nèi)容、流程，做到財(cái)務(wù)信息實(shí)時(shí)傳遞、共享和集中管理，保證信息真實(shí)、準(zhǔn)確、完整、有效，真正實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬各單位財(cái)務(wù)的集中監(jiān)控的目的。集團(tuán)公司如何實(shí)施對(duì)子（分）公司的財(cái)務(wù)集中管控，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。財(cái)務(wù)集中控制的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，合理配置集團(tuán)資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，提高資本的運(yùn)營(yíng)效率。而不僅僅是傳統(tǒng)意義上控制一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性。實(shí)施集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控，應(yīng)與集團(tuán)公司管理模式和戰(zhàn)略方針目標(biāo)相適應(yīng)，并要充分考慮集

2、團(tuán)公司的目前現(xiàn)狀及各子（分）公司的經(jīng)營(yíng)情況。理想的財(cái)務(wù)管控體系不能管得太死，又不能放得太開(kāi)，就目前公司的狀況來(lái)而言適度集中管理模式模式較為合適，根據(jù)公司發(fā)展情況逐步實(shí)施，穩(wěn)妥推進(jìn)，易緩不易急，最終達(dá)到真正的財(cái)務(wù)集中管控。二、方案設(shè)計(jì)二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式選擇集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式分為直接管理和間接管理兩種。一是對(duì)集團(tuán)公司的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理（包括：寧夏某某煤業(yè)有限公司、寧夏某某置業(yè)有限公司、寧夏某某煤業(yè)有限公司、石嘴山匯生某某有限公司及以后接收的小神火洗煤廠、大石頭煤礦）；二是對(duì)控股子公司、參股子公司采用間接管理（包括：寧夏某某小額貸款有限公司、寧夏某某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司）；根據(jù)集團(tuán)公司

3、對(duì)成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分為三個(gè)層次：第一層，對(duì)母公司和全資子公司的財(cái)務(wù)必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要求和制度執(zhí)行。第二層，對(duì)控股公司的財(cái)務(wù)管理要稍微松懈一些，應(yīng)該允許他們自行擬訂財(cái)務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)需經(jīng)集團(tuán)公司的董事會(huì)或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。第三層，對(duì)參股公司的財(cái)務(wù)管理要比較松散一些。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門(mén)不應(yīng)該對(duì)他們限制具體內(nèi)容，只需要通過(guò)集團(tuán)公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)濟(jì)效益和重大變化等。三、會(huì)計(jì)人員管控及機(jī)構(gòu)設(shè)置根據(jù)集團(tuán)公司管理需要，

4、設(shè)立二級(jí)集中式財(cái)務(wù)管理模式。各子（分）公司財(cái)務(wù)部是集團(tuán)財(cái)務(wù)部的派出機(jī)構(gòu)，會(huì)計(jì)人員及會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)實(shí)行垂直管理。子（分）公司會(huì)計(jì)人員其人事關(guān)系、考核權(quán)限、薪酬福利發(fā)放等均在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部。從財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人到一般員工均由總公司派駐，被委派人員不得在其所任職單位獲取任何形式的、可能影響其工作獨(dú)立性的報(bào)酬或利益。通過(guò)對(duì)子（分）公司會(huì)計(jì)人員的控制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，既保證其工作的獨(dú)立性，又使其工作不會(huì)被所派駐單位的管理層左右，使被派駐單位的管理層受到相對(duì)獨(dú)立的監(jiān)督，維護(hù)集團(tuán)公司的整體利益，可以使總公司能全面掌控子（分）公司的經(jīng)營(yíng)狀況。子公司的核算點(diǎn)仍然設(shè)在其公司經(jīng)營(yíng)所在地，這樣做的好處，一是可操作性強(qiáng)，便于管理。二是

5、財(cái)務(wù)人員可以隨時(shí)了解和掌握本單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，做到心中有數(shù)，有利于分析企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況。被委派財(cái)務(wù)人員實(shí)行“雙線(xiàn)負(fù)責(zé)制”，一方面要負(fù)責(zé)本公司內(nèi)部所有的財(cái)務(wù)管理事務(wù)，協(xié)助子公司總經(jīng)理開(kāi)展工作，參與子公司的重要決策；另一方面，也要對(duì)總公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，貫徹總部的有關(guān)政策，同時(shí)，負(fù)有向總公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人報(bào)告本公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)和重要經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的責(zé)任。四、資金管控模式1、現(xiàn)金管控：各子(分)公司實(shí)行收支兩條線(xiàn)管理，分別核算收入和支出。按照收支兩條線(xiàn)管理要求，在外部銀行分設(shè)收入賬戶(hù)、支出賬戶(hù)，用于歸集各項(xiàng)資金收入和辦理預(yù)算內(nèi)款項(xiàng)轉(zhuǎn)賬結(jié)算及現(xiàn)金支付。各子(分)公司收入賬戶(hù)由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部監(jiān)管，支出賬戶(hù)

6、現(xiàn)金流入的唯一來(lái)源是集團(tuán)公司按批準(zhǔn)預(yù)算撥入的款項(xiàng)。各子(分)公司的收入和其他來(lái)源資金必須直接存(匯)入其收入專(zhuān)戶(hù)，不得截留和隱瞞，各項(xiàng)支出必須從支出賬戶(hù)中支付。根據(jù)需要可開(kāi)立專(zhuān)項(xiàng)賬戶(hù)，如：貸款帳戶(hù)，運(yùn)費(fèi)帳戶(hù)等，專(zhuān)項(xiàng)帳戶(hù)只限于專(zhuān)項(xiàng)資金的支付，不能挪做他用。開(kāi)立專(zhuān)項(xiàng)賬戶(hù)需經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)審核后方可辦理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部為銀行賬戶(hù)開(kāi)立及使用的監(jiān)管部門(mén)，各子(分)公司銀行賬戶(hù)的開(kāi)立、變更及撤銷(xiāo)須書(shū)面報(bào)經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)批準(zhǔn)后方可辦理。各子(分)公司經(jīng)集團(tuán)公司審核確認(rèn)的備案賬戶(hù)需開(kāi)通網(wǎng)上銀行（如果條件允許），便于資金的劃轉(zhuǎn)和撥付。2、籌資管控：各子公司的籌資活動(dòng)以子公司為主體，并選擇最佳的籌資方式，實(shí)行

7、自籌自還。需籌資時(shí)必需先向總公司提出申請(qǐng)，其內(nèi)容包括：籌資數(shù)額、籌資渠道、籌資方式、籌資用途及籌得資金的使用計(jì)劃，經(jīng)總公司同意后方可進(jìn)行。不能盲目舉債,增加籌資風(fēng)險(xiǎn)，未經(jīng)總公司同意不得擅自對(duì)外籌資。各分公司籌資活動(dòng)以母公司為主體,由母公司統(tǒng)一籌集資金，統(tǒng)一安排使用，實(shí)行統(tǒng)籌統(tǒng)還，各分公司無(wú)權(quán)對(duì)外進(jìn)行籌資。各子（分）公司、母公司之間的資金借貸，實(shí)行有償使用,即各公司之間借貸須支付利息。3、投資管控：集團(tuán)所有投資活動(dòng)由總公司統(tǒng)一管理實(shí)施，各子（分）公司無(wú)權(quán)對(duì)外投資，需對(duì)外投資時(shí)各子（分）公司提出投資計(jì)劃及可行性報(bào)告，投資項(xiàng)目必須符合業(yè)集團(tuán)公司投資的戰(zhàn)略意圖和基本原則。由集團(tuán)項(xiàng)目部進(jìn)行調(diào)研、考察，并

8、制定投資計(jì)劃，集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)投資方案實(shí)施過(guò)程實(shí)施管控。（二）財(cái)務(wù)預(yù)算管控財(cái)務(wù)預(yù)算制度是實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的重要手段，是總公司與子（分）公司之間溝通的平臺(tái)、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)，是推行子公司財(cái)務(wù)管理規(guī)范化和科學(xué)化的工具，也是促進(jìn)子公司自我管理、自我發(fā)展的有效途徑。集團(tuán)公司統(tǒng)一組織財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，建立健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理責(zé)任制，分級(jí)確定預(yù)算執(zhí)行單位，逐級(jí)分解、落實(shí)預(yù)算指標(biāo)，全員參與、層層把關(guān)、逐級(jí)負(fù)責(zé)，確保實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司總體預(yù)算目標(biāo)。集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住費(fèi)用預(yù)算與資金預(yù)算，不斷拓寬財(cái)務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用?？偣驹谪?cái)務(wù)預(yù)算控制體

9、系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各子（分）公司及編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過(guò)程情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的偏差提出處理建議：審核子公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)；組織集團(tuán)內(nèi)部各單位財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評(píng)工作；提交財(cái)務(wù)考核與評(píng)價(jià)報(bào)告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請(qǐng)。各子（分）公司應(yīng)依據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法編制經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。各子（分）公司預(yù)算編制流程圖（見(jiàn)圖1）業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部門(mén)投資部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)、投資部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)1經(jīng)營(yíng)預(yù)算2投資預(yù)算4財(cái)務(wù)預(yù)算3籌資預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算1.分行業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入預(yù)算;2.生產(chǎn)預(yù)算;3.采購(gòu)預(yù)算;4

10、.分行業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)成本預(yù)算;5.銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算;6.管理費(fèi)用預(yù)算;7.人工成本預(yù)算;8.營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算;9.稅金預(yù)算;10;其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)預(yù)算。投資預(yù)算1.投資及收益預(yù)算2.固定資產(chǎn)預(yù)算3.在建工程預(yù)算籌資預(yù)算1.長(zhǎng)、短期借款預(yù)算2.債券籌資預(yù)算3.財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算1. 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算2. 利潤(rùn)預(yù)算3現(xiàn)金流量預(yù)算長(zhǎng)期資本計(jì)劃圖1 子(分)公司預(yù)算編制流程圖根據(jù)集團(tuán)公司資金預(yù)算管理辦法，依據(jù)年度預(yù)算和當(dāng)月生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，采取自下而上綜合平衡的方法，按月編制全額資金預(yù)算，將全部資金收支納入預(yù)算管理。月度資金預(yù)算經(jīng)總經(jīng)理審批后，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)資金情況及時(shí)撥付，子（分）公司總經(jīng)理可在預(yù)算資金范圍內(nèi)按

11、預(yù)算支付項(xiàng)目逐筆審批。專(zhuān)項(xiàng)資金及特殊事項(xiàng)由各子（分）公司提出申請(qǐng)，報(bào)集團(tuán)公司實(shí)行一事一批?？偣矩?cái)務(wù)部對(duì)子（分）公司每月申報(bào)的資金預(yù)算要嚴(yán)格審查，資金使用用途做到：重點(diǎn)保留，次要削減，逐項(xiàng)壓縮，嚴(yán)格杜絕非生產(chǎn)性開(kāi)支。同時(shí)對(duì)資金使用加強(qiáng)跟蹤檢查，避免資金東借西用，保證資金使用的效率和安全。月度資金預(yù)算審批流程圖（見(jiàn)圖2）集團(tuán)公司總經(jīng)理集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)4修改調(diào)整預(yù)算方案各子(分)公司1提交月度資金預(yù)算方案申請(qǐng)和調(diào)整方案集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部2初審、匯總集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)3審核預(yù)算方案5 審查預(yù)算方案集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部6修改調(diào)整資金預(yù)算7下達(dá)月度資金預(yù)算調(diào)整預(yù)算方案？圖2 月度資金預(yù)算審批流程圖（三

12、）資金的監(jiān)控方式一是通過(guò)收支兩條線(xiàn)、資金預(yù)算報(bào)告制度監(jiān)控其資金的流入流出情況；二是通過(guò)財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)（用友軟件）及銀行帳戶(hù)監(jiān)控其資金使用情況；要求子（分）公司必須嚴(yán)格執(zhí)行資金使用審批程序，必須做到當(dāng)天的資金收付業(yè)務(wù)及時(shí)入賬，并在次日?qǐng)?bào)送上日資金日?qǐng)?bào)表。公司總部通過(guò)財(cái)務(wù)信息平臺(tái)核對(duì)資金的收支情況，（通過(guò)網(wǎng)上銀行，電話(huà)銀行，銀行短信通及時(shí)了解收入帳戶(hù)和支出帳戶(hù)的即時(shí)余額）是否按照資金預(yù)算審批項(xiàng)目支付，做到及時(shí)監(jiān)控。如有異常情況及時(shí)匯報(bào)總公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。五、搭建信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資源共享。搭建信息化平臺(tái)，推行“分級(jí)核算、集中管理”的信息化模式。通過(guò)建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將子（分）公司的資金收支和預(yù)算執(zhí)行

13、情況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，采用先進(jìn)的管理軟件，達(dá)到“統(tǒng)一計(jì)算機(jī)平臺(tái)，統(tǒng)一規(guī)章制度，統(tǒng)一信息及業(yè)務(wù)編碼，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一監(jiān)督”的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的要求，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享（逐步實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享），集團(tuán)總公司財(cái)務(wù)部可以隨時(shí)調(diào)用和查詢(xún)子（分）公司的記賬憑證、財(cái)務(wù)報(bào)表等信息，隨時(shí)通過(guò)子公司的財(cái)務(wù)信息了解其經(jīng)營(yíng)情況，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)或直接利用互聯(lián)網(wǎng)，使集團(tuán)公司可隨時(shí)匯集各子（分）公司財(cái)務(wù)信息，有利于提高企業(yè)資金運(yùn)作的透明度；全面掌握各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，減少子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和制止資產(chǎn)流失，實(shí)現(xiàn)高效率的信息化管理，保障財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息傳遞的效率和質(zhì)量，提高管理決策的水

14、平。 建立以董事會(huì)-總公司財(cái)務(wù)部-子公司財(cái)務(wù)部多層次緊密的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行“歸口管理，分級(jí)核算，逐級(jí)審批”的財(cái)務(wù)管理模式；建立集團(tuán)總經(jīng)理 -集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理-子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理-財(cái)務(wù)人員信息溝通渠道，傳遞財(cái)務(wù)信息，明確決策規(guī)則、程序、權(quán)限和責(zé)任等，進(jìn)行科學(xué)的職務(wù)分工、嚴(yán)格的崗位位設(shè)置和嚴(yán)密的授權(quán)管理。六、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控。設(shè)置獨(dú)立的審計(jì)部門(mén)，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)，加強(qiáng)對(duì)重大財(cái)務(wù)收支、投資項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)效益、經(jīng)營(yíng)決策以及重點(diǎn)部門(mén)和單位的專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)，使內(nèi)部審計(jì)由查錯(cuò)糾弊向績(jī)效型和風(fēng)險(xiǎn)性審計(jì)轉(zhuǎn)變。內(nèi)審的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)工作，同時(shí)稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各部門(mén)職能的效率，是監(jiān)

15、督、控制內(nèi)部其它環(huán)節(jié)的重要手段。通過(guò)內(nèi)部審計(jì)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并提出建議，以推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展。建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，定期對(duì)子公司進(jìn)行年度審計(jì)；對(duì)各子（分）公司總經(jīng)理的調(diào)動(dòng)進(jìn)行離任審計(jì)，審查和評(píng)價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況；對(duì)子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營(yíng)合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)；定期或不定期地對(duì)子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。內(nèi)部的審計(jì)監(jiān)督對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制具有非常大的作用，審計(jì)在集團(tuán)管理化控制中有著不可替代的作用，內(nèi)部審計(jì)機(jī)制的建立是財(cái)務(wù)控制的重要保障。八、集團(tuán)總部及子（分）公司的職責(zé)及權(quán)限(一)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的職責(zé)負(fù)責(zé)各子

16、（分）公司的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)及核算工作的指導(dǎo)，負(fù)責(zé)資金預(yù)算的審批、監(jiān)控資金使用情況，負(fù)責(zé)各子（分）公司的會(huì)計(jì)報(bào)表審核及匯總，負(fù)責(zé)各種制度的制度、修改和完善；負(fù)責(zé)資金的籌集、納稅管理；處理外界有關(guān)事宜。(二) 各子（分）公司財(cái)務(wù)部的職責(zé)負(fù)責(zé)本公司的會(huì)計(jì)核算；負(fù)責(zé)本公司納稅管理；負(fù)責(zé)本公司資金籌集及納稅工作。九、崗位設(shè)置某某煤業(yè)公司需設(shè)置3人，財(cái)務(wù)主管1人（同時(shí)兼某某公司審核崗位），核算會(huì)計(jì)1人，出納一人（兼某某公司出納），某某公司設(shè)核算會(huì)計(jì)1人，現(xiàn)某某只有2人，需及時(shí)補(bǔ)充核算會(huì)計(jì)1人以滿(mǎn)足工作需要。集團(tuán)財(cái)務(wù)部現(xiàn)有7人，其中：財(cái)務(wù)部長(zhǎng)1人，副部長(zhǎng)1人，財(cái)務(wù)人員5人，具體崗位設(shè)置：會(huì)計(jì)核算管理、會(huì)計(jì)報(bào)表審核

17、匯總1人；公司本部會(huì)計(jì)1人；出納1人；籌資管理、預(yù)算管理1人；稅收管理、資本金管理、對(duì)外投資管理1人。五、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容預(yù)算管理。集團(tuán)公司根據(jù)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際情況，提出集團(tuán)下年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總體計(jì)劃，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱。各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司考核的依據(jù)。投資管理。集團(tuán)公司對(duì)子公司的對(duì)外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴(kuò)建項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程的管理。資金管理。就目前集團(tuán)公司實(shí)際情況，采用收支兩條線(xiàn)加資金預(yù)算管理。資產(chǎn)管理。集團(tuán)公司各子公司應(yīng)對(duì)所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣(mài)、重組、等

18、產(chǎn)權(quán)變動(dòng)事項(xiàng)以及子公司的物資盤(pán)虧、盤(pán)盈、毀損、報(bào)廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)公司和有關(guān)部門(mén)審批后實(shí)施。價(jià)格管理。集團(tuán)公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團(tuán)公司統(tǒng)一定價(jià)，實(shí)行模擬市場(chǎng)價(jià)格。各子公司對(duì)產(chǎn)品和勞務(wù)的價(jià)格具有擬訂權(quán)，集團(tuán)公司對(duì)子公司所擬訂的價(jià)格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。信息管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)對(duì)各子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表定期收集、匯總、分析，并及時(shí)提供給決策部門(mén)和決策人，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)制度的管理。集團(tuán)公司應(yīng)該按照財(cái)政部的要求，制定適合本集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的辦法、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、核算辦法，并根據(jù)實(shí)際情況的變化及時(shí)補(bǔ)充完善。財(cái)務(wù)人員的管理。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)管理各子公司會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)培

19、訓(xùn)、業(yè)績(jī)考核、工作變動(dòng)以及子公司財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)人的任免等事項(xiàng)財(cái)務(wù)管控體系是由以下子系統(tǒng)構(gòu)成：財(cái)務(wù)人員管控系統(tǒng)、財(cái)務(wù)制度管控系統(tǒng)、財(cái)務(wù)目標(biāo)管控系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息管控系統(tǒng)等，它們相輔相成共同構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體。二、財(cái)務(wù)制度管控系統(tǒng)以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是企業(yè)集團(tuán)公司開(kāi)展財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則,建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度,也是企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行科學(xué)財(cái)務(wù)管控的前提條件。 為了分析各子公司的經(jīng)營(yíng)情況,比較其經(jīng)營(yíng)成果,從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行,母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn),制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度,規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序,提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。

20、通過(guò)建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),將下屬子（分）公司的財(cái)務(wù)信息都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上,母公司財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢(xún)?nèi)魏我粋€(gè)子公司的憑證、賬簿、報(bào)表等信息,隨時(shí)掌握各子公司的經(jīng)營(yíng)情況,及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題。三、財(cái)務(wù)目標(biāo)管控系統(tǒng) 為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)目標(biāo),必須建立自上而下的財(cái)務(wù)目標(biāo)管控系統(tǒng),包括:1、財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng) 財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng),是以母公司財(cái)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)制定的母子公司財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系。圍繞企業(yè)集團(tuán)公司股東財(cái)富最大化的理財(cái)目標(biāo),應(yīng)實(shí)行預(yù)算管控,建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),同時(shí)應(yīng)構(gòu)建以評(píng)價(jià)獲利能力為主體,評(píng)價(jià)償債能力、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率和發(fā)展能力為輔助的財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。（1）實(shí)行預(yù)算管控,建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系

21、統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及公司成本管控的特性進(jìn)行預(yù)算管控:預(yù)算的編制采用從下到上的方法,這樣既考慮了子公司的意見(jiàn),照顧了子公司的利益,又有利于企業(yè)集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過(guò)程中需要相互配合和協(xié)調(diào),提高管理效率,減少摩擦,增強(qiáng)凝聚力。 預(yù)算是以企業(yè)集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù),可保證企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算給每個(gè)子公司以明確的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系,便于子公司進(jìn)行自我管控、評(píng)價(jià)、調(diào)整。通過(guò)建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上,母公司的財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢(xún)?nèi)魏巫庸镜呢?cái)務(wù)狀況

22、,全面管控各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)情況,及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題,減少子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和制止子公司的資產(chǎn)流失。（2）構(gòu)建子公司的考核指標(biāo)體系。企業(yè)集團(tuán)公司及其下屬子公司最終目標(biāo)是獲取盈利。子公司在獲得運(yùn)用企業(yè)集團(tuán)公司投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權(quán)利后,不但要確保資本金的安全和完整,還必須做到盈利,完成企業(yè)集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報(bào)指標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)公司為確保投資回報(bào)的順利實(shí)現(xiàn),可以從以下兩個(gè)方面著手:合理確定投資回報(bào)率,確保資產(chǎn)保值增值。企業(yè)集團(tuán)公司可參照子公司的歷年盈利水平,結(jié)合子公司的實(shí)際情況以及在一定經(jīng)營(yíng)期間所能達(dá)到的業(yè)績(jī),確定各子公司比較合理的投資回報(bào)率,核定各子公司的利潤(rùn)指標(biāo),促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下

23、,達(dá)到資產(chǎn)增值的目的。對(duì)企業(yè)集團(tuán)公司而言,子公司所獲利潤(rùn)要按一定的投資比例返回母公司,以滿(mǎn)足企業(yè)集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系,使考核和監(jiān)督管控體系不斷完善和科學(xué)化。其主要指標(biāo)包括: 四、財(cái)務(wù)信息管控系統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息是否暢通,關(guān)系到整個(gè)財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)的運(yùn)行效率。有效的財(cái)務(wù)信息管控系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容:1、利用財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化,強(qiáng)化財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度 母公司應(yīng)制定子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告制度,包括事前報(bào)告制度和事后報(bào)告制度。各子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)決策前,必須事前向母公司報(bào)告。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展,為財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能,為提高企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的有效性、及

24、時(shí)性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在:（1）記賬憑證錄入分布在各工作站上同時(shí)進(jìn)行,提高了財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性。（2）各子系統(tǒng)可以自動(dòng)轉(zhuǎn)賬,形成統(tǒng)一的總賬庫(kù),減輕轉(zhuǎn)賬工作量,既增加了轉(zhuǎn)賬的準(zhǔn)確率,又提高了轉(zhuǎn)賬速度。（3）主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢(xún)各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),并通過(guò)應(yīng)用軟件隨時(shí)制成各類(lèi)統(tǒng)計(jì)分析資料與財(cái)務(wù)分析報(bào)告,為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)可靠的數(shù)據(jù)。2、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)制度 計(jì)在企業(yè)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。對(duì)子公司的審計(jì)有外部審計(jì)和企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。目前會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)子公司年度報(bào)表的審計(jì)屬于外部審計(jì)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)則主要應(yīng)由企業(yè)集團(tuán)公司的審計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)進(jìn)行。內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的作用不僅在于監(jiān)督子公司財(cái)

25、務(wù)工作,也包括稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部管控制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率,也是監(jiān)督、管控內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是:（1）以強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)管控為主線(xiàn),建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò),堅(jiān)持下審一級(jí),各審計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的內(nèi)審。（2）設(shè)立企業(yè)集團(tuán)公司審計(jì)委員會(huì),在企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門(mén)組成。委員會(huì)的作用在于保證子公司的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。（3）對(duì)子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營(yíng)合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì);實(shí)行離任審計(jì)制度,審查和評(píng)價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況,以確定其合理性及合法性。（4）定期或不定期地對(duì)子公司的內(nèi)部

26、管控機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估,監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部管控制度,以確保內(nèi)部機(jī)制的健全性。（5）企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行總審計(jì)師制度,加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)公司整體的審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè),重點(diǎn)是從管理者角度對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行管控。二、授權(quán)批準(zhǔn)控制授權(quán)批準(zhǔn)是指企業(yè)在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，必須經(jīng)過(guò)授權(quán)批準(zhǔn)以便進(jìn)行控制，授權(quán)批準(zhǔn)按其形式可分為一般授權(quán)和特殊授權(quán)。所謂一般授權(quán)是指對(duì)辦理常規(guī)業(yè)務(wù)時(shí)權(quán)力、條件和責(zé)任的規(guī)定，一般授權(quán)時(shí)效性較長(zhǎng)；而特殊授權(quán)是對(duì)辦理例外業(yè)務(wù)時(shí)權(quán)力、條件和責(zé)任的規(guī)定，一般其時(shí)效性較短。 不論采用哪一種授權(quán)批準(zhǔn)方式，企業(yè)必須建立授權(quán)批準(zhǔn)體系，其中包括： (1)授權(quán)批準(zhǔn)的范圍，通常企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都應(yīng)納入其范圍。 (2

27、)授權(quán)批準(zhǔn)的層次，應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要性和金額大小確定不同的授權(quán)批準(zhǔn)層次，從而保證各管理層有權(quán)亦有責(zé)。 (3)授權(quán)批準(zhǔn)的責(zé)任，應(yīng)當(dāng)明確被授權(quán)者在履行權(quán)力時(shí)應(yīng)對(duì)哪些方面負(fù)責(zé)，應(yīng)避免責(zé)任不清，一旦出現(xiàn)問(wèn)題又難咎其責(zé)的情況發(fā)生。 (4)授權(quán)批準(zhǔn)的程序，應(yīng)規(guī)定每一類(lèi)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)審批程序，以便按程序辦理審批，以避免越級(jí)審批、違規(guī)審批的情況發(fā)生。單位內(nèi)部的各級(jí)管理層必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使相應(yīng)職權(quán)，經(jīng)辦人員也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。三、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制要求單位必須依據(jù)會(huì)計(jì)法和國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度等法規(guī)，制定適合本單位的會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的處理程序，實(shí)行會(huì)計(jì)人員崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)

28、密的會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)。 會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制主要包括： (1)建立健全內(nèi)部會(huì)計(jì)管理規(guī)范和監(jiān)督制度，且要充分體現(xiàn)權(quán)責(zé)明確、相互制約以及及時(shí)進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)的要求。 (2)統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策，盡管?chē)?guó)家制定了統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，但其中某些會(huì)計(jì)政策是可選的。因此，從企業(yè)內(nèi)部管理要求出發(fā)，必須統(tǒng)一執(zhí)行所確定的會(huì)計(jì)政策，以便統(tǒng)一核算匯總分析和考核，企業(yè)會(huì)計(jì)政策可以專(zhuān)門(mén)文件的方式予以頒布。 (3)統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目，在實(shí)行國(guó)家統(tǒng)一一級(jí)會(huì)計(jì)科目的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理需要，統(tǒng)一設(shè)定明細(xì)科目，特別是集團(tuán)性公司更有必要統(tǒng)一下級(jí)公司的會(huì)計(jì)明細(xì)科目，以便統(tǒng)一口徑，統(tǒng)一核算。 (4)明確會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的處理程序與方法，遵循會(huì)計(jì)制

29、度規(guī)定的各條核算原則，使會(huì)計(jì)真正實(shí)現(xiàn)為國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控和管理提供信息、為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理提供信息、為企業(yè)外部各有關(guān)方面了解其財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果提供信息的目標(biāo)。考核構(gòu)建新型財(cái)務(wù)管理模式，全面、客觀、公正地評(píng)價(jià)集團(tuán)委派財(cái)務(wù)主管的工作績(jī)效，完善集團(tuán)委派財(cái)務(wù)主管激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。財(cái)務(wù)主管工作績(jī)效考核內(nèi)容包括執(zhí)行財(cái)經(jīng)制度、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、個(gè)人綜合素質(zhì)及所在公司完成指標(biāo)情況五項(xiàng)內(nèi)容，各項(xiàng)內(nèi)容所占權(quán)重為20%、30%、20%、10%和20%。考核體系財(cái)務(wù)主管考核體系財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告評(píng)分辦法財(cái)務(wù)主管工作績(jī)效考核由集團(tuán)董事會(huì)、各公司董事會(huì)委托考核小組組織實(shí)施。考核小組由集團(tuán)各職能部門(mén)（財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)部、人力資源

30、部、審計(jì)部）和財(cái)務(wù)主管所在公司總經(jīng)理組成。根據(jù)財(cái)務(wù)主管年度考核綜合得分分級(jí)。考核結(jié)果分為AF六個(gè)級(jí)別，完成考核目標(biāo)為D級(jí)： n 年度綜合得分在70分（含）以下為F級(jí)；n 年度綜合得分在71-85分（含）以下為E級(jí)；n 年度綜合得分在86-100分（含）以下為D級(jí)；n 年度綜合得分在101-115分（含）以下為C級(jí)；n 年度綜合得分在116-130分（含）以下為B級(jí)；年度綜合得分在131分以上為A級(jí)。 n 集團(tuán)公司董事會(huì)依據(jù)工作績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)被考核財(cái)務(wù)主管實(shí)施獎(jiǎng)懲。n 財(cái)務(wù)主管年度薪酬分為基薪和績(jī)效年薪兩個(gè)部分?？?jī)效年薪與年度考核結(jié)果掛鉤。n 對(duì)連續(xù)二年工作績(jī)效考核結(jié)果為A級(jí)的財(cái)務(wù)主管，可推薦續(xù)聘下一任財(cái)務(wù)主管崗位（叁年期），同時(shí)可獲月浮動(dòng)工資系數(shù)高套一檔的獎(jiǎng)勵(lì)。n 對(duì)連續(xù)二年工作績(jī)效考核結(jié)果為F級(jí)的財(cái)務(wù)主管，除下浮一檔月浮動(dòng)工資系數(shù)外，將視具體情況，可不再對(duì)其任命、續(xù)聘或?qū)ζ涔ぷ鬟M(jìn)行調(diào)整。n 財(cái)務(wù)主管虛報(bào)、瞞報(bào)財(cái)務(wù)狀況的，情節(jié)嚴(yán)重的，按員工管理?xiàng)l例另行處罰；觸犯刑律的，依法移送司法機(jī)關(guān)追究刑事責(zé)任。 財(cái) 務(wù) 控 制 權(quán) 財(cái)務(wù)監(jiān)督與管理權(quán)財(cái)務(wù)決策與處理權(quán)財(cái)務(wù)制度、政策制權(quán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置及財(cái)務(wù)主管任免權(quán)財(cái)務(wù)管理信息權(quán)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與激勵(lì)權(quán)財(cái)務(wù)權(quán)限集中集團(tuán)總部重大事務(wù)決策權(quán)子（分）公司資本結(jié)構(gòu)控制權(quán)對(duì)外投資、融資權(quán)重大資產(chǎn)處