目標管理MBO-13-04-11.ppt

1、目標管理,E-mail: ,MBO 目標管理,迅速制定工作目標， 我們才能得以順利達成。,濃霧,看不到,成功,目標,目 錄,一、引言 二、目標管理概念 三、目標管理分解 四、目標管理實施 五、目標管理考核,引入,唐僧取經(jīng) 坐出租車 啟示：目的，永遠在技巧和方法前面。一個人如果一開始就不知道他要去的目的地在哪里，他就永遠到不了他想去的地方。,目標（objectives & goals）,目標是個體、群體和整個組織期望的產(chǎn)出。 目標的作用 ： 引導作用 激勵作用 考核標準,人生目標“金字塔”,目標的意義,成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解 -美國潛能大師：伯恩崔西,今天的生活狀態(tài)不由今天所

2、決定，它是我們過去生活目標的結(jié)果！,2.1 目標管理的定義和含義,使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的現(xiàn)代管理方法。,三層含義： （1）共同商定目標。（參與） （2）目標分解。(目標體系) （3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評價),請問：目標管理與計劃管理的區(qū)別？,2.2 目標管理五要素,2.3 目標管理的價值:舵、鐘、鏡、梅,對個人而言，目標就是： 給人的行為設定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間 迫使自己未雨綢繆，把握今天 使人能清晰地評估每一個行

3、為的進展，正面檢討每一個行為的效率 使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力,對企業(yè)而言： 目標管理能促進“向前進的管理” 目標管理能帶來“達成干勁、導向重點、集中精力”的效果 目標管理使“解決問題”成為可能 目標管理能培養(yǎng)能干的人 目標管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié),2.4 人對目標的期望強度,1. 如果期望強度為0，那么它相應的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要； 另一種是找借口，但真實原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。 我們將此定義為不想要，當然他的結(jié)果是得不到！ 2. 期望強度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想

4、，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都 不敢相信會變?yōu)槭聦?。將這一類定義為瞎想想，其結(jié)果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。 3. 期望強度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就 退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！ 4. 期望強度為70%-80%，確實是他真正的目標，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機遇， 靠運氣成功，即使得不到也不會轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標。這一類 定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失敗！ 5. 期望

5、強度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時刻不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他 而言，也許付出100%的努力比達不到目標更為痛苦，其實第99步放棄與此時的100%之間的差別不是1%而是100%！ 6. 期望強度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達目的死不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達不成 目的的后果很嚴重，達不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！,2.5 目標管理的兩大特征,強調(diào)“目標”的管理方式 自我挑戰(zhàn)的目標 目標不能由他人強加于己 自己往往是最能作出合適計劃的人 為了達成目標，還得進行各種創(chuàng)新 在達成目標的過程中，要經(jīng)常進行自我評價，以利

6、于提高自己的能力 達成目標會獲得很大的滿足感 “工作和人統(tǒng)一”的管理方式 統(tǒng)一的管理 強調(diào)參與計劃和自己管制 基于Y理論的管理模式 個人工作和整體目標的緊密連接 目標連鎖的連接 注意重點目標,討論:車間主任對工人的管理是目標管理嗎？,重視人的因素 行為科學和管理科學的結(jié)合；動機、行為、目標的結(jié)合。你如何看待員工，員工就會如何表現(xiàn)“皮革馬利翁”效應 建立目標層次體系和目標網(wǎng)絡 通過目標的層層分解和相互協(xié)調(diào)將責任、權(quán)力和利益也進行層層分解，來實現(xiàn)對人的管理,2.6 目標管理的實質(zhì),2.7 目標管理的三大階段,三大階段,2.8 目標管理的過程:三個共同,2.9 目標管理與評價的工作系統(tǒng)圖,組織的宗旨

7、和使命,戰(zhàn)略目標 Goal,多個具體目標 Objectives,（分公司）部門目標,組織成員個人的目標,目 標 的 層 次 體系,高層管理人員,中層管理人員,基層管理人員,設定目標,實現(xiàn)目標,剝洋蔥圖,2.10 目標管理程序,2.11 目標管理層次體系,所運用資料,管理層次,目標層次,董事會,各部門主管,小組、車間主管,員工,大目標 （組織目標）,各部門目標,員工個人,各小組、車間,技術(shù) 市場 政府 社會,工廠及設備 人力資源 資金 方法,策略規(guī)劃,行動計劃,行動計劃,各小組、車間,管理層次與目標層次,提問:,請問您平時是如何制定工作目標的?,3.1 目標的設定-10個步驟,第一步：建立信息網(wǎng)

8、 第二步：確定關(guān)鍵目標領域 第三步：進行能力分析 第四步：提出基本假設 第五步：編寫有效目標 第六步：制訂計劃 第七步：分配資財 第八步：協(xié)調(diào) 第九步：確定權(quán)限 第十步：制定目標的反饋,職責的認識,現(xiàn)狀的深入探討,達成基準的明確化,目標的設定,目標種類的熟知,有挑戰(zhàn)意義的目標,階段目標,總目標,子目標,戰(zhàn)術(shù)目標,短期目標,長期目標,戰(zhàn)略目標,每個目標分出重要程度,目標的數(shù)量,主要目標35個左右,目標的設定,具體制定目標的SMART原理,Specific:具體的,Relevant:相關(guān)聯(lián)的,Measurable:可測量,Time bound:時間,Achievable:可實現(xiàn),設定目標的SMAR

9、T原理,練習: 請用SMART原理對您本月的工作目標進行重新審視!,3.2 目標的設定-原則,確定目標是主客觀條件的統(tǒng)一過程，因此，按“充分、必要”的原則處理好目標和條件的關(guān)系。,3.3 目標設定-依據(jù),公司戰(zhàn)略規(guī)劃 顧客意見 越來越重要 主管目標 同事的意見 員工意見 職位說明書 市場 / 同行 / 競爭對手,3.4 目標設定-期限,設立工作目標的同時，應訂有每個項目預定完成的期限，以利進行間的檢討，自我控制及糾正，以及工作完成后的評定。 不管預期完成時間為多長，每個工作目標都應附有完成期限。,3.5 目標的設定-方法,3.6 目標設定-程序,1、自上而下 2、自下而上,最高 管理層,中層主

10、管 經(jīng)理 ,基層主管 科長、主任、職員 ,同樣實施目標管理的企業(yè)為什么會有如此大的差別？,巨大成功,徹底失敗,答案在于用什么方法推行目標管理,特別是如何處理推行前的這段關(guān)鍵時間。,4.1 推行之前的工作,目標管理的成敗，很大程度上取決于如何回答以下兩個問題，而且是在推行目標管理之前作出回答：,是否真正了解目標管理的內(nèi)容 是否有在本公司內(nèi)采用的愿望,在作出關(guān)鍵性決定之前要做一次徹底全面的分析，通過分析，對下述問題作出明確回答：,是否真正充分認識到目標管理對公司的重要性； 目標管理 對本公司是否合適 企業(yè)是否作好了準備，是否已具備了三個先決條件：適宜的管理氣氛、清楚的組織結(jié)構(gòu)和有效的管理 信息系統(tǒng)

11、。 現(xiàn)在是否是最佳的推行時間 為什么要采用目標管理，它對組織有什么好處,目標管理開始時的注意事項：,施行目標管理所需要的各種書面工作和遞呈報告就應該力求高效精簡，以符合良好的控制原則 與其冒冒失失地開始執(zhí)行一項方案，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打地著手推行更為適宜。 第一批目標應該選擇性質(zhì)簡單些好，因為太復雜的目標容易使人混淆不清，并使得衡量成果時，發(fā)生困難。,工作階段 在目標的指導下工作,4.2 如何推行管理人員訓練,準備階段 目標管理系統(tǒng)和編寫有效目標,4.3 如何實行有效的授權(quán),減少上級管理人員的負擔,提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效果. 培訓下級管理人員,不斷提高他們的管理水平,有效的授權(quán)必須以明確的目標作為前提,

12、實行授權(quán)是有利于目標管理的!,4.4 實行有效的授權(quán)-授權(quán)的三項原則,根據(jù)目標進行授權(quán)的原則 權(quán)力、責任相對應的原則 責任絕對原則（不干預）,提問：你授權(quán)了嗎？您是如何向下屬授權(quán)的？,4.5 目標推行過程的有效管理,管理控制過程,工作繼續(xù)進行,衡量績效,建立控制標準,計劃、目標和任務,將實際成果與標準比較,找出原因,糾正偏差,無差異,采用新方法,修改標準,4.6 目標推行過程的有效控制原則,國外目標管理者總結(jié)出的“控制十要訣” 控制必須能高瞻遠矚，并且多做預測和估計 控制必須能夠反映出行動的性質(zhì)和基本要求 控制要能作到對差異的發(fā)生迅速覺察出來，才能進行有效的預防和避免 控制應把握關(guān)鍵點 控制要

13、以適當?shù)臉藴蕿榍疤?控制要有適度的彈性 控制必須合乎經(jīng)濟的原則 控制要表現(xiàn)出組織的效能 控制方法與技術(shù)要做到易于了解 控制應能指出要改正的行動,4.7 目標推行過程的反饋控制,4.8 舉例：了解目標執(zhí)行結(jié)果的各種會議,4.9 目標的修正,一、原則上盡量避免修正或更改目標。除非工作不能運轉(zhuǎn)時方可修正，如以下原因： 機遇外界形勢變化而修正目標； 由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標； 遭遇突發(fā)事件，目標達成受到阻礙是； 二、年度目標修正時機：半年,目標修正申請 （說明修正目標 內(nèi)容或數(shù)量及 原因）,在部門例會中 組織討論,最高管理層 核準,上級主管簽署 意見,修改目標管理 卡及相關(guān)文件,1. 建立目標管理制

14、度的關(guān)鍵點 告知全體員工這一制度的可行性，且解釋清楚推行這一制度是符合員工的最大利益的 要讓組織的高層管理者對整個組織進行一次深刻的考察，目的是為了了解本組織的目標、人力情況、本組織的優(yōu)點和弱點，以及本組織的可用資源的狀況等。 2. 目標管理制度的八大成功要則 高層管理者積極參與、強力推動 要有周詳?shù)挠媱?，并特別重視對各級主管的教育和訓練 從容確立目標管理制度的思想基礎 目標要盡量量化 目標管理制度要與現(xiàn)行的信息系統(tǒng)及控制制度相結(jié)合 對于良好的績效，應有所獎勵 鼓勵公司上下級管理人員熱心參與討論 定期安排檢查，并建立反饋制度,4.10 怎樣建立有效的目標管理制度,5.1 成果考評的含義,指管理

15、人員在目標實施過程結(jié)束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標項目標準進行比較，從而對目標的實現(xiàn)情況和組織成員的工作狀況 進行衡量，并總結(jié)目標管理活動的經(jīng)驗教訓，然后以此為依據(jù)對組織成員進行適當?shù)莫剟詈蛻土P，以便在更高的起點上，開始新一輪的目標管理循環(huán)。,提問：績效考核的最終目的是什么？,5.2 成果考評的原則,目標性原則 客觀性原則 激勵性原則 自我考評與上級考評相結(jié)合的原則,5.3 成果考評的六項要素,考評人員 考評時間 考評內(nèi)容 考評方法 考評重點 考評目的,1.建立有效的成果考評指標體系,確保考評指標的系統(tǒng)化 考評指標的標準化 考評指標的具體化 考評指標的制度化,5.4 成果考評的起點,

16、2. 建立適宜的成果考評組織,仲裁與調(diào)節(jié) 根據(jù)實際情況對各有關(guān)目標項目的完成情況 作出考評 提出和制訂成果考評的指標體系和方案,3. 做好標準化工作,考評程序?qū)崿F(xiàn)標準化 考評組織的標準化 盡量使方法和手段標準化,4. 做好日常的記錄統(tǒng)計工作,1. 評價目標實現(xiàn)程度,對目標值的定量測算與定性評價 目標值的調(diào)整與確立,5.5 成果考評的主要內(nèi)容,評價目標值=原定目標值+新增目標值新減目標值,2. 評價目標進展的情況,目標完成率=實際完成/計劃完成 目標進度偏離程度=實際完成率/計劃完成率 目標進度均衡率=理想均衡率目標進度偏離程度,5.6 成果考評的主要內(nèi)容,3. 目標難度的比較,目標的性質(zhì) 目標

17、對象的客觀條件 目標的外界因素,4. 評價實施手段的優(yōu)劣,評價其在技術(shù)上的先進性 經(jīng)濟上的合理性 內(nèi)容上是否具有創(chuàng)造性,5. 對工作態(tài)度的考評,工作熱情 協(xié)作態(tài)度,考 核 指 標 考 核 指 標 應 是 明 確 、 具 體 、 有 挑 戰(zhàn) 性 及 有 短 期 及 長 期 目 標 的 平 衡 考 核 內(nèi) 容 內(nèi) 容 應 聯(lián) 系 到 客 戶 滿 意 程 度 及 對 公 司 的 價 值 創(chuàng) 造 ； 通 過 與 工 作 及 權(quán) 力 范 圍 的 聯(lián) 系 以 增 加 員 工 的 積 極 性 考 核 方 法 考 核 必 須 公 平 ， 應 由 最 了 解 的 業(yè) 務 經(jīng) 理 負 責 ， 也 須 由 高 層

18、領 導 定 期 參 與。并 實 行 360 度 考 核。,考 核 目 標 績 效 指 標 對 公 司 來 說 是 主 要 的 管 理 工 具 ， 對 員 工 來 說 是 學 習 改 進 及 提 高 積 極 性 的 工 具,考核應是激勵改進的手段，考核內(nèi)容要與關(guān)鍵業(yè)績指標及計劃聯(lián)系。,5.7 設計考評原則,5.8 考核角色,人力資源部在考核方面應建議流程和內(nèi)容及統(tǒng)籌工作 。,5.9 考核指標的制定,注重系統(tǒng)方法,長目標與短目標 大目標與小目標相互支持 目標行動結(jié)果新的目標,剝洋蔥法: 實現(xiàn)目標的過程是由現(xiàn)在到將來，由小目標到大目標，一步步前進的；但是設定目標的最高效的方法則是與實現(xiàn)目標的過程正好

19、相反，運用“剝洋蔥法”，由將來到現(xiàn)在，由大目標到小目標層層分解。,強調(diào)員工參與,鼓勵員工參與制定目標是形成責任的基礎 部下既了解組織的目標，又參與制定目標 可使主管集中于關(guān)鍵領域,強調(diào)團隊合作,任何目標的實現(xiàn)均需依靠團隊合作 小目標需服從大目標,個人利益服從組織利益。局部利益服從全局利益,強調(diào)結(jié)果,對管理者考核的是其結(jié)果(成果)，而不是“活動”本身 要不斷將目標對準結(jié)果，通過及時檢查反饋來達到這一點 結(jié)果往往是由“用戶”所決定的,強調(diào)目標的激勵作用,成功，就是對目標的實現(xiàn)，有了目標，才有成功 中層經(jīng)理只有將個人的人生目標與公司的目標相結(jié)合，人生目標才能得到完美實現(xiàn)。公司為個人的目標提供了發(fā)展的

20、平臺 * 目標的高低表明對自己的期望 * 對自己的期望是績效的上限 * 目標能幫助你走出心理上的舒適區(qū) * 不斷擴展本人目標自我激勵,5.10 案例：某企業(yè)KPI的設定與分解,5.11 成果考評中的溝通,考評溝通（考評面談） 考評溝通一般由考評人和被考評人單獨進行，溝通的程序建議采用三明治法，即開始先對被考評人的工作成績進行肯定，然后提出一些不足（這時要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。）及改進意見，最后再對被考評人進行一番鼓勵。 考評人可以根據(jù)被考評人自評結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的項目，并對相關(guān)內(nèi)容進行客觀而廣泛地調(diào)查，這樣才能有效的解除爭執(zhí)。,確定面談目的 雙方就被考評者的表現(xiàn)，達成一致的

21、看法； 指出被考評者優(yōu)點之所在； 辯明被考評者的不足與努力方向； 共同為被考評者制定相應的改進計劃 確定面談時間 確定面談場所,面談準備,面談實施,面談效果評價,面談實施時注意的問題 為使雙方順利地實現(xiàn)交流，應營造一個融洽的面談氣氛； 明確說明這次面談的目的； 根據(jù)考評已確定的標準和目標，說明評分的結(jié)果和理由； 充分利用角色換位和聆聽技巧； 避免算舊賬； 不要說教； 先表揚、后批評、再表揚； 讓被考評者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的目標； 該結(jié)束的時候（比如被考評者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應立即停止，用鼓勵的口吻結(jié)束談話。,面談準備,面談實施,面談效果評價,面談效果評價應集中回答這樣一些問

22、題 此次面談是否達到了預期目的？ 下次面談應怎樣改進面談方式？ 有哪些遺漏須加以補充？哪些討論顯得多余？ 此次面談對被考評者有何幫助？ 面談中被考評者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進了雙方的了解？ 在此次面談中自己學到了哪些輔助技巧？ 自己對此次面談結(jié)果是否滿意？ 此次面談的總體評價如何？,面談準備,面談實施,面談效果評價,結(jié)束,不是,是開始,謝謝大家的參與THANK YOU FOR ATTENTION,5.11 研討問題？,目標管理實施過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題和解決思路？,目標管理(management by objectives),目標管理（MBO）：員工與管理者共同確定具體的績效目標，然后定期的評審實現(xiàn)目標方面的進展情況，獎勵時基于在實現(xiàn)目標方面的進展。 Stephen P. Robbins,目標管理(management by objectives),目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準有效地和高效率地實現(xiàn)組織目標和個人目標。 Harold Koontz,目標管理(management by objectives),目標管理（MBO）：員工與管理者共同確定具體的績效目標，然后定期的評審實現(xiàn)目標方面的進展情況，獎勵時基于在實現(xiàn)目標方面的進展。 Stephen P. Robbins 目標管理是一個全面的管