以核心能力為中心的供應鏈管理PPT.ppt

1、以核心能力為中心的供應鏈管理,林健安 講授,第 一 部 分 用價值塑造企業(yè)核心能力,核心競爭力及核心能力或和新技能。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)需要利用核心能力為基礎，建立新的競爭力來創(chuàng)造價值。,什么是企業(yè)核心能力,獲得很高的市場份額，利潤就會接踵而來； 保持高增長率，利潤也將增加。,缺乏核心能力的競爭觀念,在錯誤的企業(yè)設計之下的增長。 高速增長。脫離現(xiàn)實的高速增長，雖然帶來快感，但也帶來對管理的挑戰(zhàn)。 將企業(yè)業(yè)務延伸到一個以前未打算進入的客戶群。,缺乏核心能力增長的危險,利潤區(qū)價值區(qū)沒有了嗎,利潤隨著價值發(fā)生了轉(zhuǎn)移 1、可能帶來高盈利的價值區(qū)處于不斷變化和移動之中； 2、新經(jīng)濟的特征不是均衡，而是流

2、動-客戶和價值區(qū)總是在變化。,總裁生命周期與價值轉(zhuǎn)移 總裁制造了企業(yè)的成功。但在企業(yè)發(fā)展的路途上，發(fā)生變化的往往是總裁的認知模型（管理周期、傲慢與認識誤差）。認知模型的剛性化促使總裁生命周期短化。,影響企業(yè)價值轉(zhuǎn)移的四個因素,經(jīng)營策略與價值轉(zhuǎn)移 經(jīng)營策略是一個不斷向消費者提供服務并從中獲利的完整系統(tǒng)。當經(jīng)營策略與消費者需求偏好之間的適應機制被打破時，價值發(fā)生轉(zhuǎn)移。,影響企業(yè)價值轉(zhuǎn)移的四個因素,產(chǎn)品生命周期與價值轉(zhuǎn)移 眾所周知，任何一個產(chǎn)品都有一個生命周期，無視產(chǎn)品生命周期的存在，將使企業(yè)陷入困難和危險的境地，他將影響企業(yè)從研究與發(fā)展到財政的每一個細節(jié)。,影響企業(yè)價值轉(zhuǎn)移的四個因素,消費者需求偏

3、好與價值轉(zhuǎn)移 消費者需求偏好的變化，刺激了價值轉(zhuǎn)移的發(fā)生，同時也為新的經(jīng)營策略打開了機會之門。無視消費者需求偏好，就象盲人走路，不知前進的方向。,影響企業(yè)價值轉(zhuǎn)移的四個因素,高瞻遠矚 關注價值轉(zhuǎn)移,經(jīng)營策略與顧客偏好、產(chǎn)品、總裁認知之間是一種不斷變化的動態(tài)關系。 價值轉(zhuǎn)移是不可避免的，只有持續(xù)不斷的分析價值轉(zhuǎn)移的規(guī)律，才是企業(yè)真正重要的頭等大事。,。,三普利價值戰(zhàn)略設計四要素T,三普利的客戶模型研究步驟,選擇你的客戶 根據(jù)公司的特長，在客戶群體中選擇和區(qū)分最適合它的、或最有能力提供服務的客戶。,客戶需求與客戶偏好,需求是指客戶對其欲購商品功能和特征方面的追求； 偏好分析則可以揭示出何種經(jīng)營策略

4、能為客戶創(chuàng)造最大效用并使企業(yè)獲利； 產(chǎn)品只能滿足客戶的需求，而經(jīng)營策略可以滿足客戶的偏好。,滿足客戶的經(jīng)營理念,經(jīng)營理念是企業(yè)經(jīng)營策略的過濾器，能為企業(yè)提供一個不斷的向消費者提供服務并從中獲利的經(jīng)營策略。 偏好分析可以揭示出何種經(jīng)營策略能為顧客創(chuàng)造最大價值并使企業(yè)獲得利潤。,發(fā)現(xiàn)價值區(qū)域 拓展你的價值鏈，是尋求價值區(qū)域的最好方法。 在價值鏈的上游或下游，那一個區(qū)域能夠影響整個價值鏈？,三普利價值戰(zhàn)略控制理論T,配電盤模型,在某些行業(yè)，許多廠商和許多客戶發(fā)生交易，雙方交易成本很高。這就會導致出現(xiàn)一種高價值的中介服務。這種服務的作用像一個神經(jīng)中樞機構(gòu)，其功能是在不同的供應商與客戶之間建立一個溝通渠

5、道，從而降低了買賣雙方的交易成本。,佳諾心康的核心能力設計,價值戰(zhàn)略的設計過程,基本情況 困境 解決思路 模型設計 實施效果,三普利價值戰(zhàn)略模型-服務方案模型,服務方案模型 為了了解客戶而投資，幫助客戶設計解決問題的方案，與客戶建立良好的關系，這是在新經(jīng)濟競爭中可能是最優(yōu)秀的戰(zhàn)略控制模型了。對廠商來說，這種做法在發(fā)展客戶關系的初期是凈投入，但以后會帶來大量的利潤。,光明發(fā)光的核心能力設計,1、以產(chǎn)品為核心的能力塑造 A、產(chǎn)品的改進、產(chǎn)品的秀適合產(chǎn)品的提高是核心能力塑造的重點。 B、以產(chǎn)品為核心能力成功的關鍵是：誰有最好的產(chǎn)品誰贏。,三普利核心能力塑造十方法T,2、以消費者為核心的能力塑造 A、

6、在競爭者之前滿足用戶的需要，比競爭者更經(jīng)常地改進現(xiàn)有產(chǎn)品或推出新產(chǎn)品，是成功的關鍵。 B、對用戶的了解是戰(zhàn)略成功的關鍵。,三普利核心能力塑造十方法T,3、以市場為核心的能力塑造 A、通過硬技術(shù)如物理或化學或軟技術(shù)實際技能或?qū)I(yè)知識來積累實力，通過提高某個領域的專業(yè)知識來不斷推出新產(chǎn)品。 B、基礎或應用研究是戰(zhàn)略的關鍵。,三普利核心能力塑造十方法T,4、以技術(shù)為核心的能力塑造 A、公司扎根于一些基礎的 艱深的技術(shù)，一旦找到市場，就開發(fā)適用這個技術(shù)的產(chǎn)品。 B、技術(shù)與專業(yè)人才是戰(zhàn)略成功的關鍵。,三普利核心能力塑造十方法T,5、以生產(chǎn)為核心的能力塑造 A、首先必須是低成本的生產(chǎn)者，其次必須是行業(yè)中生

7、產(chǎn)效率最高的公司。 B、充分提高生產(chǎn)效率是戰(zhàn)略的關鍵。,三普利核心能力塑造十方法T,6、以銷售或營銷方法為核心的能力塑造 A、銷售網(wǎng)絡的可靠性和此網(wǎng)絡的效率或涵蓋區(qū)域。 B、獨特的銷售方法是戰(zhàn)略的關鍵。,三普利核心能力塑造十方法T,7、以配送方法為核心的能力塑造 A、只有強化系統(tǒng)的覆蓋范圍和系統(tǒng)的效率才能塑造配送方法核心能力。 B、兩個最優(yōu)領域同時強化。,三普利核心能力塑造十方法T,8、以自然資源為核心的能力塑造 A、以自然資源為核心能力的公司的兩個領域是開采和加工。 B、探索和發(fā)現(xiàn)是戰(zhàn)略成功的關鍵。,三普利核心能力塑造十方法T,9、以利潤可控為核心的能力塑造 A、利用資金優(yōu)勢，控制自己的資金

8、回報和利潤。 B、資金的合理運作和現(xiàn)金流的科學管理是戰(zhàn)略成功的關鍵。,三普利核心能力塑造十方法T,10、以規(guī)?？煽貫楹诵牡哪芰λ茉?A、對各種不同業(yè)務組合體的公司而言，規(guī)模和增長是其主要能力。 B、恰當?shù)慕M合生成恰當?shù)囊?guī)模與增長。,三普利核心能力塑造十方法T,評價核心能力的三個標準,次級能力 在任何地方的市場中都能夠自由的、有效的交易的能力。這樣的能力和通過該能力傳遞的產(chǎn)品和服務，能夠通過短期合同和公平的交易或者競爭性的關聯(lián)關系安全的傳遞。,評價核心能力的三個標準,補充能力 能提供將會帶來很大的價值的專有技術(shù)，并傳遞給最終用戶的比較重要的能力。它能長期的提供比次級能力更多的合同和關聯(lián)的合同形式

9、。,評價核心能力的三個標準,戰(zhàn)略能力 它能促成成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟和交叉參股形成的緊密網(wǎng)絡。戰(zhàn)略能力的重要性在于提高一部分能力來獲得其它部分能力。要想獲得競爭優(yōu)勢，必須保護戰(zhàn)略能力。,以發(fā)動機為核心的本田公司,以光學為核心的佳能公司,以光電為核心的夏普公司,以數(shù)字開關軟件為核心的北方電信,以聚合物化學為核心的3M,三普利的價值控制理論,三普利戰(zhàn)略控制模型 戰(zhàn)略控制是指公司保護自己利潤的能力。 戰(zhàn)略控制的方式有法律保護體系和商業(yè)秘密保護體系。 戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略設計的核心內(nèi)容。,三普利價值戰(zhàn)略控制模型-概念模型,核 心 資 產(chǎn) 的 應 用,核心概念,概念模型 概念模型是指對某一種產(chǎn)品或某一產(chǎn)品形象、或某一

10、服務創(chuàng)造出概括性的概念，以此概念為基礎，重復的收獲利潤。對于擁有優(yōu)秀概念的公司來說，概念模型是一個強有力的賺錢機器。,服務方案模型 為了了解客戶而投資，幫助客戶設計解決問題的方案，與客戶建立良好的關系，這是在新經(jīng)濟競爭中可能是最優(yōu)秀的戰(zhàn)略控制模型了。對廠商來說，這種做法在發(fā)展客戶關系的初期是凈投入，但以后會帶來大量的利潤。,基礎產(chǎn)業(yè)模型 改變某些產(chǎn)業(yè)的基本規(guī)則，創(chuàng)造一個基本產(chǎn)業(yè)，雖然它的銷售額和利潤并不高，但是其后續(xù)產(chǎn)品的利潤卻大的驚人。,三普利價值戰(zhàn)略模型-行業(yè)標準模型,行業(yè)標準模型 行業(yè)標準模型最讓人感興趣的是規(guī)模收益性。這個模型的關鍵是創(chuàng)造正的規(guī)模收益，大量的競爭者被吸入到標準持有人的引

11、力場。進入到這個場的人越多，價值就越高。,三普利的價值戰(zhàn)略控制理論,三普利戰(zhàn)略控制強度 戰(zhàn)略控制強度就是一個企業(yè)對價值區(qū)域控制的手段強弱。優(yōu)秀的企業(yè)都有多個控制手段。,三普利戰(zhàn)略控制指數(shù)強度表T,三普利戰(zhàn)略控制指數(shù)強度表T,三普利戰(zhàn)略控制指數(shù)強度表T,三普利戰(zhàn)略控制指數(shù)強度表T,三普利戰(zhàn)略控制指數(shù)強度表T,三普利戰(zhàn)略控制指數(shù)強度表T,三普利戰(zhàn)略控制指數(shù)強度表T,三普利戰(zhàn)略控制指數(shù)強度表T,三普利戰(zhàn)略控制指數(shù)強度表T,以戰(zhàn)略為中心的經(jīng)營業(yè)務,公司從事什么樣的經(jīng)營活動、提供的什么樣的產(chǎn)品和服務？這里需要回答這樣一個問題：我的業(yè)務范圍應該是什么？才能留住恰當?shù)目蛻?，帶來高額的利潤？,第 二 部 分

12、用核心能力再造供應鏈,全球化對企業(yè)關聯(lián)戰(zhàn)略的挑戰(zhàn),當今世界，企業(yè)之間的關系已發(fā)生了重大的改變。在企業(yè)管理中許多長期建立的價值觀、信念、實際行為、工具和技術(shù)都受到懷疑、面臨挑戰(zhàn)。,策略是獲得有效合作的關鍵,通過有效的戰(zhàn)略合作，獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是經(jīng)濟全球化時代不可回避的事實。維持這樣的能力需要企業(yè)運用具有創(chuàng)造性的經(jīng)營策略。緩和競爭，建立合作，這是今天經(jīng)營策略的主題。,用核心能力領導供應鏈,如何通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資、合伙等獲得關聯(lián)性價值，其決定性因素是企業(yè)的核心能力。由于企業(yè)核心戰(zhàn)略的不同，與供應商和其它第三方合作的方式和類型就不同，采取的合作方式也不同。,經(jīng)營策略決定價值的大小,企業(yè)若想從供應商

13、及以外的第三方獲得最大的收益和增加價值，就應該很好的運用風險-收益、必要的行為評價機制，成為一個開發(fā)-決策-經(jīng)營的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，這就是核心能力，即經(jīng)營策略。,核心能力決定關聯(lián)能力,關聯(lián)能力就是企業(yè)組織第三方自愿為企業(yè)增值的能力。關聯(lián)能力要扎根于企業(yè)，以確保企業(yè)在利用商業(yè)機會大展宏圖時，又能控制合作存在的風險。關聯(lián)能力的大小由核心能力決定。,三普利企業(yè)關聯(lián)戰(zhàn)略形態(tài)圖T,關聯(lián)能力的基本要素（一）,需求 出于企業(yè)經(jīng)營的原因，需要在獨立的企業(yè)之間存在相互依賴的關系。 資源 有效的時間、資金、人員、設備。,關聯(lián)能力的基本要素（二）,適應 即在幾個企業(yè)間進行執(zhí)行的和戰(zhàn)略的能力整合，組成緊密的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)最

14、終用戶的需求。,關聯(lián)能力的基本要素（三）,價值 即一種在合作者之間存在的預期、價值、倫理觀念、經(jīng)營風格等方面的協(xié)調(diào)一致的狀態(tài)。,關聯(lián)能力的基本要素（四）,管理的品質(zhì) 即管理成為一種成熟的狀態(tài)和能力，在這里，高層管理層和實際經(jīng)營的人員都要求與其他企業(yè)建立關聯(lián)。,相互滿足核心能力是合作的標準,供應鏈管理的理念不是轉(zhuǎn)嫁風險，而是共享利益。界定、選擇、重視企業(yè)之間關系的有效性，需要運用一個檢驗標準：是否能夠滿足對方的核心能力。,供應鏈合作類型圖解,自由市場競爭的原則,自由市場競爭具有競爭性議價、積極的詢價、市場測試和投標等特點。在自由市場競爭中對抗性的行為經(jīng)常會遇到，雙方之間的公開性和透明度較小。,供

15、應鏈戰(zhàn)略的競爭類型,有條件緩和的競爭方式,企業(yè)即使在競爭性的領域，也有必要關注一部分自己偏愛的供應上，特別是通過對價格、績效進行鑒定、評估和定期的基準，企業(yè)可以系統(tǒng)的衡量目標供應商的績效。,供應鏈戰(zhàn)略的合作類型,供應鏈績效管理的標準,選擇和評價供應鏈標準的建立須充分的考慮。標準可以不被驗證，但要確保在經(jīng)營的要素和風險、弱點、顧客的不良反應之間尋求平衡。,案例：豐田的供應商評估標準,供應商質(zhì)量和配送的績效； 成本驅(qū)動和價格績效； 技術(shù)專家； 最重要的是，企業(yè)的優(yōu)先供應商的管理風格、承諾和能力。,限制合作：選擇你的供應商,企業(yè)選擇未來的合作伙伴是企業(yè)從前從未接觸過的，以充分發(fā)揮企業(yè)核心能力為目的，

16、制訂選擇的標準、評估的方法會讓你的選擇更有效。,供應鏈管理成功企業(yè)的經(jīng)驗,供應商合理化、共同解釋改進的計劃和權(quán)利、組建采購商-供應商混合的具有特殊改進目標的小組、在收購總成本內(nèi)戰(zhàn)略價值最大化。重要的是對供應鏈管理的方向性意見和領導權(quán)來自最高層。,供應鏈管理成功的關鍵,供應鏈管理是動態(tài)的，不會維持到特定方案的目標實現(xiàn)之后。合伙只是管理供應市場的許多步驟中的一步，如果供應商和購買商想要成功的話，得給他們雙方都做出許多前期的工作和檢驗。,供應鏈管理成功的基本規(guī)則,雙方對保持公開和合作的方式做出承諾； 雙方愿對未來企業(yè)計劃和資本投資要求做出討論； 準備共同制定長期發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)目標；,供應鏈管理成功的

17、基本規(guī)則,愿意理解各方的企業(yè)流程、管理和運作的文化及其對合作的潛在的影響； 去思考雙方如何通過合作獲得成本、技術(shù)、質(zhì)量和營銷的優(yōu)勢； 商量出在供應市場中沒有合作優(yōu)勢的情況下的補救辦法；,供應鏈管理成功的基本規(guī)則,對合伙關系如何加強或轉(zhuǎn)變雙方的優(yōu)勢，做出結(jié)論； 對通過合作獲得的利益在合伙者之間的分配確定出雙方都可接受的方案。,供應鏈管理的本質(zhì)特點,雙方都應接受和支持并細致的規(guī)劃出采購商和供應商必須達到的效果和義務。指導性的原則需建立在連續(xù)的改進上。雙方需明確出雙方都同意的一個程序，評價他們在特定期限內(nèi)的成功合作。,供應鏈全程生涯管理,永久的成功是非常脆弱的，企業(yè)必須在不斷克服不可避免的困難的過程

18、中維持合作關系。沒有持續(xù)的改進管理的觀念，就會有供應鏈管理的惡化，其失敗也就來臨了。,供應鏈全程生涯管理理念,不要認為合作伙伴是固定不變的，隨時都在改變。它是達到結(jié)果的手段，但自身并不意味著結(jié)果。關系可以更近一些，也可以成為正常的交易關系，可以，也不可以對他進行完全控制。,供應鏈管理關鍵因素分析,供應鏈管理關鍵因素分析,供應鏈管理關鍵因素分析,供應鏈管理關鍵因素分析,供應鏈管理關鍵因素分析,供應鏈管理關鍵因素分析,供應鏈管理關鍵因素分析,供應鏈管理關鍵因素分析,供應鏈管理關鍵因素分析,供應鏈管理關鍵因素分析,供應鏈管理關鍵因素分析,供應鏈管理新理念,供應鏈管理不僅僅是經(jīng)營、制造或配送產(chǎn)品，而且是發(fā)展人力技能、知識資產(chǎn)和能力，它能夠穿過紛繁復雜的企業(yè)活動和市場環(huán)境，