李飛龍如何當好班組長講座(ppt 42頁).ppt

1、如 何 當 好 班 組 長,著 名 管 理 培 訓 專 家 李 飛 龍,本課程共分三個單元十二章 第一單元：班組長的使命與職責 第二單元：班組長如何履行職責 第三單元：如何提高管理和領導水平,學 習 目 標,通過學習，您將能夠： 了解班組長在企業(yè)管理中的重要作用。 了解怎樣提升班組長的領導和管理水平。 掌握作為班組長適宜的領導風格。 了解班組長應具備的心理素質及工作壓力 的應對辦法。,第 一 單 元班組長的使命與職責,本單元的內容： 第1章：班組長在企業(yè)管理 中的作用 第2章：班組長的現狀和基 本標準,第 一 章 班組長在企業(yè)管理中的作用,本章學習的內容：班組長的地位 1、企業(yè)的縱向管理層次

2、2、班組長的地位 3、班組長的使命 4、班組長的重要作用 5、班組長的職責,第 一 章 班組長在企業(yè)管理中的作用,本 章 重 點： 1、班組長的地位。 2、班組長的使命。 3、班組長的重要作用。 4、班組長的職責。,1、班組長的地位,企業(yè)的縱向管理層次,經營層：指董事長、總經理、 副總經理。 負責企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和一些重大 決策。 管理層：指部門經理、部長、 車間主任等。 負責制訂和安排本部門員工的工 作范圍和任務要求。 執(zhí)行層：最低層的管理者，指 工段長、線長，更多 的是班組長。 負責組織和督促員工保質保量， 按期完成生產任務。,經 營 層 管 理 層 執(zhí) 行 層,班組的地位（一）,班組是企業(yè)

3、組織生產經營活動的基本單位，是企業(yè)最基層 的生產管理組織。企業(yè)的所有生產活動都在班組中進行，所以 班組工作的好壞直接關系著企業(yè)經營的成敗，只有班組充滿了 勃勃生機，企業(yè)才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中 長久地立于不敗之地。班組就像人體上的一個個細胞，只有人 體的所有細胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了 旺盛的活力和生力。,班組長的特點： 班組長的職位雖然不高，但決策不 少，真可謂“麻雀”雖小，但責任卻不小。,班組的地位（二）,班組中的領導者就是班組長，班組長是班組生產管理 的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負責人，屬于 兵頭將尾，是一支數量非常龐大的隊伍。班組管理是指為

4、完成班組生產任務而必須做好的各項管理活動，即充分發(fā) 揮全班組人員的主觀能動性和生產積極性，團結協作，合 理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生 產均衡有效地進行、產生：1+12 的效應，最終做到按 質、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產計劃指 標。 在實際工作中，經營層的決策做的再好，如果沒有班 組長的有力支持和密切配合，沒有一批領導得力的班組長 來組織開展工作，那么經營層的政策就很難落實。班組長 既是產品生產的組織領導者，也是直接的生產者。,班組長的地位（三）,班組長對三個階層人員的不同立場,班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取 不同的立場： 1、面對部下應站在代

5、表經營者的立場上，用 領導者的聲音說話； 2、面對經營者他又應站在反映部下呼聲的立 場上，用部下的聲音說話； 3、面對直接領導又應站在部下和上級輔助人 員的立場上講話。,2、班組長的使命,提高產品質量 提高生產效率 降低成本 防止工傷和重大事故發(fā)生,使命是最根本性的任務。班組長的使命就是在生產現場組織創(chuàng)造利潤的生產活動。班組長的使命通常包括四個方面：,一、提高產品質量 質量關系到市場和客戶，班組長要 領導員工按時按量地生產高質量的 產品而努力。,二、提高生產效率 提高生產效率是指在同樣的條件下， 通過不斷地創(chuàng)新并挖掘生產潛力、 改進操作和管理，生產出更多更好 的高質量的產品。,三、降低成本 降

6、低成本包括原材料的節(jié)省、能源 的節(jié)約、人力成本的降低等等。,四、防止工傷和重大事故 有了安全不一定有了一切，但是沒有安 全就沒有一切。 一定要堅持安全第一， 防止工傷和重大事故，包括努力改進機 械設備的安全性能，監(jiān)督職工嚴格按照 操作規(guī)程辦事等。很多事故都是由于違 規(guī)操作造成的。,班組是企業(yè)的“細胞”，班組管理是企業(yè)管理的基礎，無論什么行業(yè)、工種，它的共性就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔著一定的生產任務，其中也包括服務產品，因此班組長有三個作用：,1、班組長影響著決策的實施，因為決策再好，如果執(zhí) 行者不得力，決策也很難落實到實處。所以班組長 影響著決策的實施，影響著企業(yè)目標的最終實現。

7、 2、班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯系領導的 紐帶；,3、班組長是生產的直接組織和參加者，所以班組長既 應是技術骨干，又應是業(yè)務上的多面手。,3、班組長的重要作用,班 組 長 作 用 說 明 表,班組長的職責,班組長是企業(yè)中人數相當龐大的一支隊伍， 班組長綜合素質的高低決定著企業(yè)的政策能 否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責至 關重要。班組長的職責包括：,班組長的職責： 勞務管理 生產管理職責 輔助上級,班組長的職責：,生產管理職責 生產管理職責包括現場作業(yè)、產品質量、成本核算、材料管理、機器保養(yǎng)等等。,勞務管理 人事調配、排班、勤務、嚴格考勤、情緒管 理、技術培訓以及安全操作、衛(wèi)生、福

8、利、保健、團隊建設等都屬于勞務管理。,輔 助 上 級,班組長應及時地向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領導的參謀助手。但不少班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調配和生產排班上，沒有充分發(fā)揮出班組長的領導和示范作用。 總之，班組長關注的焦點不應該僅僅是“我如何將工作做好”而應該是“如何讓我的班組去做”，班組長作為一個特殊的崗位，關鍵在于管理，所謂管理，就是帶領大家完成工作。,本 章 小 結,班組是企業(yè)組織生產經營活動中的基層單位，是企 業(yè)最基礎的生產管理組織，班組工作的好壞直接關系 著企業(yè)經營的成敗。班組中的領導者就是班組長，他 是班組生產管理的直接指揮和組織者，肩負著提高產 品

9、質量、提高生產效率、降低成本、防止工傷和重大 事故的使命，以及勞務管理、生產管理、輔助上級的 職責?？傊?，班組長職位不高，決策不少，“麻雀”雖 小，責任卻不?。∽鳛橐幻嘟M長，一定要明確自己 的地位、使命和職責，確保班組這一企業(yè)“細胞”的健 康。請牢記，有了健康的“細胞”，企業(yè)才會充滿活力！,第 二 章 班組長的現狀和基本標準,本章學習的容： 1、班組長的管 理水平現狀 2、生產技術型 3、盲目執(zhí)行型 4、大撒把型 5、勞動模范型 6、哥們兒義氣型 7、角色認知,8、對自己角色的規(guī)范、權利 和義務的準確把握 9、了解領導的期望值 10、了解下級對你的期望值 11、成就動機 12、技能要求 13

10、、對于管理層的技能要求 14、不同管理層的三項技能的 權重比例 15、中國傳統思想對管理者的 要求,第 二 章 班組長的現狀和基本標準,本章重點： 1、班組長的管理水平現狀。 2、角色認知。 3、成就動機。 4、技能要求。,1、班組長的管理水平現狀,隨著時代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人 走上了班組長的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟 的方式或靠自己平時摸索，積累經驗來了解、感悟什么 是管理，因此缺乏系統的管理知識。經驗很重要，但是 經驗畢竟不系統，存在一些盲區(qū)，所以必須經過系統的 理論培訓來提高管理水平，使管理工作由自發(fā)上升到自 覺的層次。現在企業(yè)的班組長的管理水平現狀主要有以 下幾

11、大類型：,班組長的管理水平現狀： 生產技術型 盲目執(zhí)行型 大撒把型 勞動模范型 哥們義氣型,生產技術型,生產技術型的班組長往往都是些業(yè)務 尖子，但缺乏人際關系的協調能力，工作 方法通常都比較簡單，常常用對待機器的 方法來對待人，用對待自然科學的方式對 待很多社會現象和人際關系，因此對這一 類的班組長有必要進行人際關系方面的培 訓。,盲目執(zhí)行型,盲目執(zhí)行型的班組長帶有比較濃厚的計劃經濟 時期的特點，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常 表現為態(tài)度和作風生硬，給人一種官僚主義的感覺。,在企業(yè)中，有些班組長本身不是很樂意擔任這一 職務，所以上任后往往采取無為而治的做法，在工 作中往往表現為得過且過，對工

12、作沒有責任心。 所以這樣的班組長實際上完全是徒有虛名，因 此在班組成員中勢必也沒有任何威信。,大撒把型,勞動模范型 在工作中，勞動模范型的班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔任領導工作，因此對這部分人如果不進行管理能力方面的培訓是很難勝任領導工作的。,哥們兒義氣型 哥們兒義氣型的班組長對待班組成員常常是稱兄道弟， 像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏 原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團體的小頭 目，沒有發(fā)揮應有的班組長的作用。 總之，現在的班組長由于種種原因，普遍缺乏令人滿意 的管理能力和處理突發(fā)事件的能力，所以導致了很好的企 業(yè)決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)

13、行，嚴重地影響 了企業(yè)的最終效益，甚至還嚴重地損害了企業(yè)的良好形象。,2、角色認知,為了提高管理水平，班組長應提高自己的 角色認知能力。角色認知是組織行為學里的 一個概念，意思是指每個人都像生活在一個 大舞臺上，都在充當著一定的角色，在這個 舞臺上你是什么角色就唱什么調，絕不能反 串。在實際工作中如果出現反串，就屬于角 色錯位。,角色認知包括三個層面： 對自己角色的規(guī)范、權利 和義務的準確把握。 了解領導的期望值。 了解下級對你的期望值。,第 一 層 面對自己角色的規(guī)范、權利和義務的準確把握,班組長要代表三個立場：對下代表經營者的立 場，對上代表生產者的立場，對待直接上司既代表 員工立場，同時

14、又代表上級的輔助人員的立場。,如果班組長不清楚這一規(guī)范，也不知道自己究 竟有多少權利、義務、職責，應扮演何種角色，那 么他雖然占據著班組長的位置，卻未能發(fā)揮班組長 的作用，是沒有實際價值的班組長。當然，在對自 己角色的把握上也不可過激，西方把這種現象稱為 “印象整式”，說得通俗些就是“裝蒜”，以至不認識或 不了解下級群眾。,第 二 層 面了 解 領 導 得 期 望 值,作為下級，必須準確地了解領導的指示，以及 領導指示的背景、環(huán)境和領導的風格。有時候作為 下級的你費了很大的力氣做某事，但并不是領導所 希望的，結果費了力氣反而沒有達到應有的效果。 當然也有可能你是正確的，但是領導不了解，怎么 辦

15、呢？這時要選擇適當的時機把自己的建議呈上， 讓領導比較全面、準確地接受或者采納你的建議。 現在西方有一種說法： 駕馭好你的領導，只有了解領導的風格，才能 更好地協調好關系，開展好工作。,第 三 層 面了解下級對你的期望值, 辦 事 公 道 辦事公道說起來容易，但做起來卻非常困難。 我國由于過去長期受傳統的小農經濟和計劃經 濟的影響。公平常常被錯當成平均主義，所以 需要班組長在分配工作中做到辦事公道、獎罰 分明，分配利益時也要做到公道， 只有這樣才能夠服眾。, 關 心 部 下 缺乏對員工在工作、生活上的 關心和了解，員工自然也會不滿意你。, 目 標 明 確 目標明確是做領導的一個最重 要和最起碼

16、的前提。作為一個 班組長，目標也應非常明確， 否則就純粹是一個糊涂官。, 準確發(fā)布命令 班組長作為一線的指揮者，發(fā)布命令的準確程 度應該像機場上的管制員給飛行員發(fā)布命令一 樣準確，否則容易產生歧義，在命令的傳播過 程中必然會出現這樣或那樣的失誤，造成工作 中的事故。, 及 時 指 導 工作中，下屬總是希望自己能 時常得到上司的及時指導，因 為上司的及時指導就是對下屬 的關注和培訓。因此，那種 “大撒把”式的管理者是不受下 級歡迎的。, 需 要 榮 譽 作為班組長還應做到非常慷慨地把榮譽和獎金 分給大家，你部下的勞動模范越多，你的工作 就能做得越好。,自 檢： 你對自己得角色認知有深？ 請回答下

17、列問題，明確自己的 角色定位，并在工作中不斷改 進和提高自己得角色認知能力。,1、對自己角色的規(guī)范、權利和義務的準確把握？ 2、領導對你的期望值？ 3、下級對你的期望值？,3、成 就 動 機,根據馬斯洛需求層次理論，可以把管理者得 成功與否分為三個層次：成功的領導者、一般的 領導者和不成功的領導者。 根據馬斯洛需求層次理論，人有五個需求層 次，從低到高依次是：生理需求、安全需求、社 交需求、尊重需求以及自我實現需求。當人的一 個最基本的需求滿足之后又會有另外一個新的需 求產生。,3、成 就 動 機,當好班組長，除了有較明確的決策認知之外， 還應具備強烈的成就動機。成就動機是組織行為 學上的一個

18、名詞，把它和馬斯洛的需求層次論結 合起來，如下圖所示，凡是成功的班組長其需求 層次也相應的都比較高，通常都有較強的自我價 值實現和尊重的需求。如果擔任班組長的職務僅 僅是為了追求以下愿望：每個月多拿幾十塊錢的 崗位津貼、分房時的多幾平方米這些最基本的生 理上的需求和安全上的需求，這樣的班組長就不 是一名成功的管理者。,馬斯洛需求層次理論與領導者的關系,另外，從這個圖的另一個側面我們還能發(fā)現，班組長 是一個什么樣的管理者，常常會帶出一批什么樣的員工， 假如班組長是兢兢業(yè)業(yè)干事的人，在他周圍常聚集著一批 敬業(yè)的員工。假如班組長偷奸?；敲聪录壙隙〞憩F 得更甚。這就是領導者得表率和導向作用。,自

19、我實 現需求 尊 重 需 求 社 交 需 求 安 全 需 求 生 理 需 求,成 功 的 領 導 者,一 般 的 領 導 者,不 成 功 的 領 導 者,工 資,榮 譽,福 利,獎 勵,發(fā) 展,4、技能要求,對于管理層的技能要求 以縱向結果來劃分，企業(yè)的管理層可分為高層（董事長、總經理一級）、中層（生產部經理、車間主任一級）和基層（工段長、班組長一級）。對于管理層的技能主要有三類要求： 見識、人情和技術。,不同管理層的三項技能的權重比例 對于不同的管理層而言，三項技能所占的權重也 各不相同。 表2-1 管理者的技能要求及權重, 高 層 領 導,對于高層領導，見識所占的權重最高，也就是說高層 領導需要制訂政策、預見未來、指引方向；技術所占 的權重最低，當然高層領導并不一定是門外漢，只要 懂得就可以，高層領導的主要精力應用在制訂政策和 戰(zhàn)略方向上。, 中 層 領 導 對于中層領導，人情