全球名企CEO談員工激勵之道

1、全球名企ceo 談員工激勵之道確定不同的激勵層次柳傳志，中國聯(lián)想集團董事長我們面臨的難題是如何調(diào)動個截然不同的群體的積極性： 經(jīng)理班子成員、中層管理人員以及流水線上的雇員。 我們對每個群體有不同的期望，他們也各自需要不同的激勵方式。我們的經(jīng)理班子需要有一種主人翁意識。 中國的許多國有企業(yè)面臨一個特殊的難題： 它們無法給高級管理人員分配股份。 我們采取了一種不同尋常的方式； 我們改革了所有權(quán)結(jié)構(gòu)， 使聯(lián)想成為一家合資企業(yè)，這樣就可以給所有的經(jīng)理班子成員分配股份。另外，高級經(jīng)理需要得到承認(rèn)，所以我們?yōu)樗麄兲峁γ襟w講話的機會。 一直到今天，我們沒有一位高級經(jīng)理跳槽到別的公司。中層管理人員希望升職，

2、 成為高級經(jīng)理， 所以他們往往會最積極地應(yīng)對挑戰(zhàn)，抓住機會展示和磨煉自己的才能。 我們給中層管理人員確立了很高的標(biāo)準(zhǔn)， 并允許他們自己作出決策并予以執(zhí)行。 如果他們1 / 8工作出色，就會得到非常好的回報。流水線上的工人需要穩(wěn)定感。 如果他們工作認(rèn)真勤勉， 就可以得到提前制定的獎金。 我們還把小組的工作成績與公司或部門掛鉤， 把個人的工作成績與小組掛鉤。 例如，我們有時會讓小組來決定如何分配全組得到的獎金，公司只提供總的指導(dǎo)方針。加快速度克服困難漢克 .麥全內(nèi)爾，美國輝瑞有限公司董事長兼首席執(zhí)行官在迅速朝一個目標(biāo)邁進(jìn)， 尤其是當(dāng)這個過程充滿艱辛的時候， 往往可以調(diào)動人們的積極性。 知道公司正致

3、力于迅速的決定性行動， 這可以鼓勵創(chuàng)造性思維和協(xié)調(diào)一致的行動。年，在輝瑞與華納制藥公司合并的過程中， 我們深切體會到這一點。我們雖然成功地收購了華納， 但我們得到的是一家因并購戰(zhàn)而士氣大跌的公司。 在第一次召開過渡小組會議時， 我強調(diào)必須迅速建立新的公司， 尤其是必須在我們最大的競爭對手解決其并購問題之前。這是一項雄心勃勃的計劃： 在兩家公司同意合并僅個月的時候，尋找最好的做法將輝瑞與華納融合起來， 并準(zhǔn)備作為一個渾然一體的公司來運作。 時間非常緊。我們?nèi)〉靡恢乱庖姷膽T常程序這2 / 8個時候是不管用的。 所以我們允許相關(guān)人員迅速行動起來， 并允許他們犯錯誤只要他們的行動符合我們的基本原則：

4、保持公司的完整性、尊重他人等。對速度的重視使大家拋開怨恨和勢力范圍之爭。 僅以美國的銷售班子為例，兩家公司的銷售人員提出了多條改進(jìn)業(yè)務(wù)和政策的建議，幾乎每一條都被采納。最終，由兩家公司的優(yōu)秀人才組成的幾百個過渡小組形成了一個渾然一體的新輝瑞， 在簽訂最后的文件幾個小時后便完全正常運轉(zhuǎn)。鼓勵承擔(dān)風(fēng)險羅斯 .皮拉里，石油公司副總經(jīng)理幫助別人去嘗試他自己認(rèn)為有風(fēng)險的事情是最困難的。 上世紀(jì)年代初，當(dāng)時， 我正掌管公司的美國零售業(yè)務(wù)。公司的首席執(zhí)行官洛德 .布朗要求我去管理研究與工程公司，使它更具商業(yè)性。布朗認(rèn)為我是合適的人選，但我認(rèn)為這個想法很糟糕。我是個商人，不是科學(xué)家；在我看來，我不具備領(lǐng)導(dǎo)一群

5、數(shù)學(xué)家和地質(zhì)學(xué)家所需要的能力。 我為什么要接受一份幾乎不可能成功的工作，拿自己的職業(yè)生涯去冒險呢？3 / 8布朗沒有試圖勸我。 他讓我開誠布公地談?wù)勥@份工作對我個人和公司有什么風(fēng)險。他還明確表示，不會讓我個人承擔(dān)所有風(fēng)險。結(jié)果我接受了新的職位， 我們成功地將這個研究性機構(gòu)變成了更具商業(yè)頭腦的公司。對我個人而言， 這或許是我職業(yè)生涯最有開拓性的一份工作。 這次經(jīng)歷告訴我，你不可能也不希望消除一切風(fēng)險。但你可以幫助他人進(jìn)入一個他略感不適的領(lǐng)域，取得非凡的成績。 最好的辦法就是公開坦誠地討論成功的可能性，明確職責(zé)與責(zé)任， 將風(fēng)險分散到整個團隊和公司，并且不管結(jié)果如何，都要充滿信心地給予支持。關(guān)心小人

6、物赫布鮑姆，美國戴爾公司董事長兼首席執(zhí)行官 處于公司最上層、掙錢最多的人往往會忘記底層的人生活多么艱難。 如果領(lǐng)導(dǎo)者能使處于底層的員工感覺到他對自己的關(guān)心，整個公司都會受到鼓舞。我第一次擔(dān)任首席執(zhí)行官是在總部設(shè)在賓夕法尼亞州小城石油城的魁克州立公司。在這座小城里，公司的員工過著很節(jié)儉的生活，掙的每個美元對他們來說都很重要。 我記得跟這些人在一起時， 曾聽他們講起即使買最基本的生活必需品哪怕是孩子的鞋子都要貨比三家。聽到這些后，我把公司分配的車退了。4 / 8如今，公司最底層的員工要靠每年萬至 萬美元的收入供養(yǎng)一家人。去年， 他們應(yīng)該得到的獎金約為美元，而高層管理人員的獎金是他們的許多倍。 所以

7、我向董事會提出申請； 要求從自己的獎金中分給收入最低的名員工每人美元。 對我和大多數(shù)首席執(zhí)行官而言， 美元不值一提， 但對于要供養(yǎng)孩子上學(xué)或負(fù)擔(dān)父母醫(yī)藥費的人來說，這是很有幫助的一大筆錢。 如果你克制自己對金錢的欲望， 而且員工們看到這一點。 他們會對公司非常忠誠，工作將非常努力。目前，公司的人員自然縮減率降到了年來的最低點，由于每個人都對工作感到滿意， 我們將迎來又一個好年景。調(diào)動積極性不忘腳踏實地馬里奧 .馬佐拉，美國思科系統(tǒng)公司首席開發(fā)官在調(diào)動他人的積極性方面， 最難的一點就是既要激發(fā)聰明人的干勁和興趣，又要對他們有所制約。如果他們有了不切實際的舉動，你需要幫助他們腳踏實地，同時又不能使

8、他們灰心喪氣。在家里，我對歲的女兒就是這樣做的。她喜歡數(shù)學(xué)，經(jīng)常提前自學(xué)，這一點很值得鼓勵，用簡單的方法就可以做出來的題目，她總喜歡用比較復(fù)雜的方法。 為了鼓勵她掌握基礎(chǔ)知識， 了解簡單解題方法5 / 8的重要性，我就給她出一些需要運用基本數(shù)學(xué)概念的題目， 目的是給她一些同樣需要培養(yǎng)想像力和自信心的小難題。在工作中，我面臨另一種局面。我管理著一群積極性很高、充滿智慧的工程師，他們常常提出最有效、 最有創(chuàng)意的方法來開發(fā)新技術(shù)。問題在于我們的客戶采用的是現(xiàn)有的技術(shù)， 需要將兩者結(jié)合起來， 這就復(fù)雜多了。為了使工程師們不會因為需要尋找更復(fù)雜的解決辦法而感到灰心，我首先真心地承認(rèn)他們的聰明才干， 接著

9、我讓他們與客戶見面，使他們真正理解和體會客戶的處境； 這促使他們繼續(xù)努力開發(fā)出既有創(chuàng)造性又能滿足客戶需要的技術(shù)。堅持自己的價值觀貝克，美國瓦霍維亞銀行公司董事長大多數(shù)人認(rèn)為激勵別人就意味著促使別人去做你希望他們做的事情。我發(fā)現(xiàn)， 激勵他人的秘密其實在于堅持簡單的價值觀，例如誠實、公正和胸懷寬闊。我碰到過的最大的難題就是勸自己進(jìn)入商界。 我曾經(jīng)一直希望自己成為一名詩人，我在大學(xué)學(xué)的是英語，但后來去越南參戰(zhàn)。等到我從海軍陸戰(zhàn)隊退役時， 我發(fā)現(xiàn)自己只會做兩件事： 寫詩和進(jìn)行夜間巡6 / 8邏。因此我決定，為了謀生，我必須讀商學(xué)院。那是年前，雖然我和妻子都不喜歡大公司的權(quán)力與貪婪。 當(dāng)我作為管理方面的

10、實習(xí)生開始第一份工作時， 我和妻子同意試著先做一下， 但如果工作需要我放棄價值觀，我就離開。于是我進(jìn)了一家商業(yè)銀行。 這么多年過去了，我可以高興地說我從來沒有被迫放棄過自己的準(zhǔn)則和價值觀。 我就是這樣保持著工作積極性的，我也努力以同樣的方式激勵他人。做一張破唱片不懈溝通羅伯特 .?？颂?，美國美泰公司董事長兼首席執(zhí)行官如果員工們不知道公司有什么新情況、 你對他們有何期望、 未來會怎樣，那他們不會很努力。 一個季度跟他們談一次并不夠你必須以各種方式每天重復(fù)指示、激勵和安慰的信息。我剛到美泰的時候， 公司正處于轉(zhuǎn)型期。 除了花很多時間與所有高級管理人員面談外， 我還不斷地向所有雇員和其他相關(guān)人員介紹公司變革的目標(biāo)和措施。當(dāng)然，我經(jīng)常出去跟人會面，但我還通過電子郵件進(jìn)行雙向溝通，親自給雇員回信。如今，公司已經(jīng)走上正軌，但我還在不斷與人溝通在電梯上、自助餐廳里、街頭、電話里、飛機上，還有電子郵件中。