企業(yè)管理案例匯編60

1、2002-9-20西爾斯公司是美國，也是世界最大的私人零售企業(yè)。它擁有 30 多萬名職工，僅僅印刷在商品目錄上的連鎖商店就有 1600 多家，另外還有800西爾斯公司由理查德 西爾斯于 1886 年創(chuàng)建，如今已有 104 年歷史。它經(jīng)歷了美國社會生活的幾次大變革，跟上了潮流，在穩(wěn)定中增長和發(fā)展，成為美國經(jīng)營最成功和最賺錢的企業(yè)之一，西爾斯公司雖在采用尖端技術(shù)領(lǐng)域并無令人矚目的貢獻(xiàn)，但它對美國消費(fèi)者的購物及生活方式，都產(chǎn)生了很大影響。在西方商業(yè)界“百貨王”歷經(jīng)百年不衰，其主要成功經(jīng)驗(yàn)是：決不墨守成規(guī)，而是隨著形勢變化而化。西爾斯公司初創(chuàng)時(shí)期，主要以美國農(nóng)民為供應(yīng)對象。當(dāng)時(shí)美國農(nóng)村比較落后，交通不

2、便，農(nóng)民的需要與城鎮(zhèn)消費(fèi)者又不相同，農(nóng)民購買力雖不高，總體上卻是一個巨大的市場，要開拓這個市場，非采取一套有針對性的經(jīng)營方式不可，首先是組織生產(chǎn)和提供符合農(nóng)村需要的商品。其次是要做到價(jià)格，供應(yīng)穩(wěn)定，產(chǎn)西爾斯公司的創(chuàng)始人理查德西爾斯原是一個鐵路貨運(yùn)的代理商。因?yàn)閹状伪活櫩途芙^收貨，影響了他送鐘表的生意，他遂在無可奈何中想到利用郵局寄送，結(jié)果非常順利。他對美國農(nóng)村市場的特點(diǎn)了如指掌，大膽創(chuàng)新，逐步形成了一套行之有效的新型銷售和經(jīng)營辦法。西爾斯經(jīng)常收購一些因積壓欠債而遭扣壓的商品 (這些商品質(zhì)量均無問題 ) 向農(nóng)民兜售。登一次廣告，做完一筆生意就告收盤。這種類似交易會的零打碎敲的買賣，使他狠賺了一些

3、錢。西爾斯還在郵購商業(yè)方面動腦筋，對于印刷郵購用的產(chǎn)品手冊，溝通郵購渠道，建設(shè)郵購專用工廠等，均有建樹，不過，由于受當(dāng)時(shí)條件所限，加之他本人缺乏高超的組織能力，所以，盡管他1895 年，米利斯洛森沃爾德加入了西爾斯公司，他對公司的發(fā)展，特別是郵購業(yè)務(wù)和擴(kuò)展，起了極其重郵購商業(yè)的特點(diǎn)，是利用信件訂貨又通過郵件付貨，從而把買賣雙方面對面成交的市場，從商店延伸到消費(fèi)者家庭之中，顧客不出戶，坐在家里根據(jù)店方發(fā)出的商品樣本或廣告訂貨單，即可訂貨。買主賣主不謀一面，即可完成一筆交易。郵購商業(yè)并不是西爾斯公司首創(chuàng)的，但使郵購逐步發(fā)展成為重要和大規(guī)模的零售商業(yè)形態(tài)，西爾斯公司和洛森沃爾德卻起了決定性的作洛森沃

4、爾德基于郵購非常適合當(dāng)時(shí)美國農(nóng)村交通不便、農(nóng)民進(jìn)城購物困難的狀況，對郵購業(yè)務(wù)傾注了大量心血，采取了一系列大膽措施。例如，他從市場調(diào)查分析入手，精心編印了非常實(shí)用的郵購商品樣本，堅(jiān)持了“保證滿意，否則原款退還”的經(jīng)營方針，建立了高效的組織管理系統(tǒng)，讓管理人員既有應(yīng)有的權(quán)力，又擔(dān)負(fù)起明確的責(zé)任，他的經(jīng)營原則是既要物美又要價(jià)廉，真正做到成本盡量降低，售價(jià)最便宜，薄利多銷，此外品質(zhì)要保持最好的。從本世紀(jì)初起，洛森沃爾德便在西爾斯公司總部所在地芝加哥成立了郵購工廠，采用標(biāo)準(zhǔn)的流水作業(yè)方式生產(chǎn)物美價(jià)廉的商品。西爾斯公司與各主要制造商還建立起了一種與其說是購買，不如說是代理的特殊關(guān)系，從而保證了質(zhì)高價(jià)廉的商

5、品源源不斷提供給消費(fèi)者。洛森沃爾德的經(jīng)營戰(zhàn)略迅速擴(kuò)大，1900年西爾斯的營業(yè)額僅 110 萬美元， 10 年后增長為 6100 萬美元，再過 10 年，即 1920年，已增長了 245億美元，他當(dāng)年經(jīng)過深入調(diào)查編印的郵購商品手冊上，農(nóng)民需要的生活用品一應(yīng)俱全，從農(nóng)業(yè)機(jī)械零部件到及帽鞋襪鍋碗瓢盆，無所不有，至今仍被一些商業(yè)學(xué)校用作教學(xué)參考，“如不滿意，1 / 3原款退還”的方針，把買方提心吊膽改變成為了賣方兢兢業(yè)業(yè)。到70 年代中期，西爾斯公司郵購營業(yè)額每年都有數(shù)十億美元之多，遙遙領(lǐng)先于美國和世界其他同行。如今，西爾斯公司大力推行的郵購商業(yè)，在美國和其他發(fā)達(dá)國家，都已具有相當(dāng)規(guī)模，美國的郵購總額

6、不下1000 億美元，德國有100 億馬克，日本超過了 1 萬億日元，英國有30 多億英鎊，意大利1320 年代后期，伍德接了洛森沃爾德的班，伍德早年在西點(diǎn)軍校學(xué)習(xí)，畢業(yè)以后到菲律賓服役，又到巴拿馬參加當(dāng)?shù)氐拈_發(fā)計(jì)劃。第一次世界大戰(zhàn)晉升為將軍，主持軍需物資的供給，采購及運(yùn)輸，得到過聯(lián)邦政府勛章。戰(zhàn)后被西爾斯公司聘為副董事長，他針對當(dāng)時(shí)美國市場的變化，尤其是農(nóng)村市場的變化，采取了新的經(jīng)營策略，緊隨市場變化而變化，他一方面繼續(xù)抓好郵購商業(yè)，另一方面，則以更大力量著重發(fā)展門市零售零售商店，擴(kuò)大服務(wù)對象，同時(shí)為城市居民和農(nóng)村消費(fèi)者服務(wù)，從19251929 年，西爾斯陸續(xù)開設(shè)了 324 家零售店鋪，到1

7、931零售商店的激增，提出了加強(qiáng)商店管理的新課題，可是過去成功的郵購業(yè)務(wù)，并沒有也不可能為公司培養(yǎng)商店管理人才， 伍德在他任公司經(jīng)理的頭 10 幾年時(shí)間里， 對提拔、 挑選、培養(yǎng)人員的工作， 抓得緊而又緊，這種重視培養(yǎng)人才的作風(fēng)，西爾斯公司一直延續(xù)至今，成為西爾斯公司不斷發(fā)展，不斷成功的重要因素。另外，郵購業(yè)務(wù)是高度集中的， 不多的郵購業(yè)務(wù)即可供應(yīng)全國， 而遍布縱橫幾千里美國大陸上的零售商店，卻不能事事均由總公司親躬，必須有更有效、更合理的管理層次，各地區(qū)商店的獨(dú)立經(jīng)營和公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，又是缺一不可。既要實(shí)現(xiàn)中央集中采購，又要多店鋪分散銷售，因此伍德采用了采購部門的集權(quán)管理與銷售部門分權(quán)管理相

8、結(jié)合的新的經(jīng)營組織。1948 年西爾斯公司的最高管理機(jī)關(guān)是董事長、負(fù)責(zé)商品的副董事長，負(fù)責(zé)人事的副董事長、以及負(fù)責(zé)計(jì)劃與控制的五人小組與各地域事業(yè)部長(副董事長 )組成的聯(lián)合伍德在任職期間，實(shí)施了一系列重大改革措施，其中最重要的就是連鎖經(jīng)營體系，連鎖商店是在同一資本下經(jīng)營性質(zhì)相同的店鋪的綜合體，它們掛同樣招牌，用同一店名，陳列和裝潢形式也基本相同，經(jīng)營的商品類別大體一致。連鎖商店因其規(guī)模巨大，可以統(tǒng)一進(jìn)貨 (進(jìn)價(jià)可大大降低 )統(tǒng)一宣傳 (巨額廣告費(fèi)分?jǐn)偟矫恳坏赇伒馁M(fèi)用又很小 ) ，在激烈的商業(yè)競爭中必然處于有利地位。西爾斯連鎖商店不僅在美國本土上獲得很50 年代初期，西爾斯公司又首創(chuàng)了郊區(qū)型購

9、物中心。融商業(yè)、服務(wù)業(yè)、娛樂業(yè)為一體的購物中心，甚受世人歡迎，很快遍及美國。郊區(qū)型購物中心的出現(xiàn)，不僅是商業(yè)設(shè)施上的一大改革，而且對美國消費(fèi)者的購物習(xí)慣、生活方式甚至城市都產(chǎn)生了影響。1954 年，領(lǐng)導(dǎo)西爾斯公司近30 年的伍德退休了，此后，西爾斯公司的總裁等高級領(lǐng)導(dǎo)人員每幾年就更換一次，公司的經(jīng)營方式也隨之而發(fā)生一些變化?？偟膩碚f，50 年代以后的西爾斯公司涉足的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域更廣泛了，不僅是百貨大賈，而且成為世界上最大的寶石商和美國最大的書肆之一，六七十年代，西爾斯公司先是經(jīng)營藝術(shù)品的大買家和大賣家，繼而又將經(jīng)營范圍擴(kuò)展到金融業(yè)西爾斯公司最近的一次重大人事變動，發(fā)生于 1987 年 1 月 1

10、日，是年元旦，西爾斯公司宣布，該公司的經(jīng)理由麥克爾布吉克擔(dān)任，布吉克原是西爾斯公司的加拿大分公司經(jīng)理，而加拿大分公司在西爾斯集團(tuán)中這次人事變動的背景，是因?yàn)槲鳡査构镜慕?jīng)營狀況連續(xù)惡化，從 1984 年起，營業(yè)額年增長率只相當(dāng)于美國商業(yè)零售總額平均增長率的一半，1986 年西爾斯公司的總營業(yè)額只有270 多億美元，獲利比上一年減少18 7%2 / 3布吉克上任后不久，就仔細(xì)分析了西爾斯走下坡路的原因。布吉克認(rèn)為就公司內(nèi)部而言，主要有以下三個方面的問題： 一是商品儲運(yùn)手段老化，設(shè)備陳舊，技術(shù)落后， 使公司的商品儲運(yùn)費(fèi)用竟占了總銷售額的8%，而與西爾斯類似的美國其他商業(yè)公司的此項(xiàng)比例還不到3%；二是經(jīng)營方式呆板，不夠靈活， 跟不上形勢的發(fā)展。西爾斯連鎖店過去采取的是以“平均的美國人”的特點(diǎn)的均市市場機(jī)制，各分店經(jīng)營方式及至商品類別，陳列形態(tài)力求統(tǒng)一，其優(yōu)點(diǎn)是便于管理，但隨著美國人消費(fèi)習(xí)慣的變化，西爾斯上述經(jīng)營方式明顯布吉克找到問題的癥結(jié)之后，于1987 年就對此進(jìn)行了大刀闊斧的改革，他把分布在美國各地的12 個大型商品倉庫砍掉了5 個，解雇了 5700 名倉庫冗余人員，保留下來的倉庫運(yùn)輸隊(duì)伍，也加以整頓，物流系統(tǒng)力布吉克不負(fù)眾望， 在采取一系列措施之后， 西爾斯公司當(dāng)年就擺脫了困境， 再次走上了興旺發(fā)展之路